【正文】 負(fù)責(zé)本公司立項(xiàng)的項(xiàng)目招標(biāo)標(biāo)底的編制； 負(fù)責(zé)組織權(quán)限內(nèi)的采購工作。 組織集團(tuán)戰(zhàn)略采購； 按照責(zé)權(quán)體系手冊(cè)組織進(jìn)行戰(zhàn)略采購招標(biāo)工作。 集權(quán) ? 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ? 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性 P P P P P P 3要素 34 管控模式的選擇需要基于三大要素六個(gè)因素 管控模式選擇 組織的戰(zhàn)略 －專業(yè) /多樣化 －穩(wěn)健 /快速規(guī)?；? 子公司核心能力 －專業(yè)能力強(qiáng)弱 －管理能力強(qiáng)弱 項(xiàng)目規(guī)模 －多項(xiàng)目大規(guī)模 －小項(xiàng)目小規(guī)模 地理位置 －區(qū)域內(nèi) －跨區(qū)域 組織發(fā)展階段 －創(chuàng)業(yè)階段 －成長(zhǎng)階段 －成熟階段 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 －不相關(guān)產(chǎn)業(yè) －相關(guān)產(chǎn)業(yè) －單一產(chǎn)業(yè) 組織戰(zhàn)略 產(chǎn)品 －產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 －地理位置 －子公司項(xiàng)目規(guī)模 能力 －發(fā)展階段 －子公司核心能力 3要素 35 關(guān)鍵影響分析： 戰(zhàn)略的影響 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性影響 發(fā)展階段 3要素 36 目前國(guó)內(nèi)專業(yè)房地產(chǎn)集團(tuán)幾乎都選擇了偏運(yùn)營(yíng)管控型的模式 運(yùn)營(yíng)管控型 戰(zhàn)略控制型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 投資管控型 經(jīng)營(yíng)管理 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略指導(dǎo) 投資控股 集團(tuán)干預(yù)的程度 相互關(guān)聯(lián) /整合的程度 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng) 分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) 國(guó)內(nèi)大型的專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)幾乎都選擇了運(yùn)營(yíng)管控型的集團(tuán)模式 內(nèi)在原因 ?房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn) 資本密集型， 決策風(fēng)險(xiǎn)極高 生產(chǎn)組織方式復(fù)雜 資源集約對(duì)成本影響明顯 產(chǎn)品和品牌一致性決定了內(nèi)部管 理一致性要求較高 …… ?行業(yè)和企業(yè)自身的不成熟性 ?國(guó)內(nèi)委托 代理機(jī)制的社會(huì)背景限制 運(yùn)營(yíng)管控型的模式，與企業(yè)自身的成熟度有關(guān)，而以萬科為代表的公司，在業(yè)務(wù)成熟度高、管理一致性強(qiáng)和職業(yè)經(jīng)理人文化成熟等背景之下，已具備過渡為戰(zhàn)略管控型管控模式的條件，并且已經(jīng)逐步實(shí)施 3要素 37 集團(tuán)管理職能框架 ——從國(guó)內(nèi)大型房地產(chǎn)集團(tuán)的實(shí)踐來看，差異主要體現(xiàn)在“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理” 戰(zhàn)略管理 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 投資及資本運(yùn)作 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃研究 ? 年度戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及分解（主營(yíng)業(yè)務(wù) /非經(jīng)常性損益） 投資目標(biāo) 重要戰(zhàn)略措施 股東關(guān)注的其他事項(xiàng) ? 計(jì)劃管理 ? 預(yù)算管理 ? 執(zhí)行監(jiān)控和評(píng)估 ? 產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品研究和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化研究 ? 產(chǎn)品策劃 項(xiàng)目定位及產(chǎn)品策劃 產(chǎn)品概念方案 ? 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 方案 /初步 /施工圖設(shè)計(jì) ? 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn) 工程管理 采購管理 成本管理 ? 產(chǎn)品營(yíng)銷 市場(chǎng)營(yíng)銷 銷售管理 ? 客戶服務(wù) 物業(yè)服務(wù) 客戶服務(wù) ? 經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)管理 ? 系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)控制 ? 違規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 財(cái)務(wù)資金審計(jì) 工程審計(jì) 經(jīng)營(yíng)人員審計(jì) ? 投資及資本運(yùn)作策略 方向、規(guī)模、方式、組合比例 投資計(jì)劃 ? 資本運(yùn)作 銀行信貸、 IPO/增發(fā)、債券、股權(quán)合作 /基金、信托等 ? 項(xiàng)目投資實(shí)施 ? 投資者關(guān)系管理 ? 執(zhí)行上市公司規(guī)范要求 綜合管理職能 ? 財(cái)務(wù)核算管理 ? 資金運(yùn)作及管理 ? 人力資源管理 ? 行政體系管理 ? 品牌管理 ? 流程體系管理 ? 信息化管理 ? 公共關(guān)系管理 ? 法務(wù)管理 ? …… 集團(tuán)管理職能框架 逐步傾向于總部強(qiáng)管控 總部管控漸強(qiáng) 投資 管控型 戰(zhàn)略 管控型 運(yùn)營(yíng) 管控型 主要差異 研究重點(diǎn) 3要素 38 項(xiàng)目公司管理型 矩陣管理型 職能管理型 不同的項(xiàng)目管理模式，需要總部的職能定位有所區(qū)別，并需要不同的管理系統(tǒng)做為支撐 項(xiàng)目公司 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 類 型 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 職責(zé)分工 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 項(xiàng)目部 ? 項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理 ? 項(xiàng)目公司成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點(diǎn) ? 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 ? 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實(shí)施條件 ? 項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng) ? 客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低 ? 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作 ? 項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng) ? 公司有專業(yè)技能提升要求 項(xiàng)目公司 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 ? 項(xiàng)目公司成為區(qū)域開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 ? 項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展 ? 跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化大的多項(xiàng)目管理 ? 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 ? 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度 項(xiàng)目部 缺點(diǎn) ? 職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 ? 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意 3要素 39 項(xiàng)目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 職責(zé)分工 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 項(xiàng)目部 ?下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門 ?項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點(diǎn) ? ?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實(shí)施條件 ? 單項(xiàng)目或多項(xiàng)目 ? 良好的團(tuán)隊(duì)意識(shí) ?項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享 ?公司有專業(yè)技能提升要求 項(xiàng)目管理型 ?項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 ?少項(xiàng)目 項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強(qiáng) 項(xiàng)目部 缺點(diǎn) ?對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 ?提高運(yùn)作效率 類 型弱矩陣（強(qiáng)職能） 矩陣式管理型職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部?通常項(xiàng)目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場(chǎng)工程管理職能 項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)效率降低 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件 強(qiáng)矩陣（弱職能） 項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體?專業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)弱 項(xiàng)目部缺點(diǎn)?發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì) 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升設(shè)計(jì) 工程 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目部項(xiàng)目部設(shè)計(jì) 策劃設(shè)計(jì) 銷售開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 策劃設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部 3要素 40 矩陣模式以 “ 工作和任務(wù)為中心 ” ，項(xiàng)目公司模式以“ 成果為中心 ” ，兩種模式達(dá)到的目標(biāo)不同，需要不同的管理系統(tǒng)做支撐 矩陣模式 項(xiàng)目公司模式 原則 目標(biāo) 管理系統(tǒng) ?以工作和任務(wù)為中心： ?項(xiàng)目部和職能部門只為各自專業(yè)的目標(biāo)負(fù)責(zé)，毋須承擔(dān)整體責(zé)任； ?以成果為中心： ?項(xiàng)目公司為項(xiàng)目的整體目標(biāo)負(fù)責(zé)，并承擔(dān)整體責(zé)任； ?保障專業(yè)品質(zhì)； ?專業(yè)能力提升； ?中高級(jí)項(xiàng)目管理人員的逐步成長(zhǎng)； ?效率； ?高級(jí)管理人員的全面能力提升； ?需較復(fù)雜的績(jī)效管理系統(tǒng)； ?需要企業(yè)內(nèi)部具備良好的協(xié)作意識(shí)和氛圍； ?績(jī)效管理體系較簡(jiǎn)明； ?需要總公司層面良好的服務(wù)和支持意識(shí)； 41 小型公司在發(fā)展初期本地項(xiàng)目多項(xiàng)目通常采用 “ 矩陣制模式 ” ，對(duì)異地項(xiàng)目采用 “ 項(xiàng)目公司模式 ” 說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意 項(xiàng)目部 A 項(xiàng)目公司 ? XX置業(yè)總公司 營(yíng) 銷 管 理 部 開 發(fā) 管 理 部 財(cái) 務(wù) 管 理 部 設(shè) 計(jì) 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 資 源 部 行 政 管 理 部 本地項(xiàng)目部 A 異地項(xiàng)目公司 A 設(shè)計(jì)組 工 程 組 銷 售 組 項(xiàng)目事務(wù)組 合同預(yù)算組 設(shè)計(jì)部 工 程 部 銷 售 部 財(cái) 務(wù) 部 合 同 預(yù) 算 部 綜 合 部 工程管理部 ?? 矩陣職能 圖例： 管理特征： 總公司職能部門對(duì)本地項(xiàng)目和異地項(xiàng)目的管理深度不同； 對(duì)本地項(xiàng)目，總公司負(fù)責(zé)全過程專業(yè)管理； 對(duì)異地項(xiàng)目，總公司負(fù)責(zé)方案及之前的工作，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)初步設(shè)計(jì)及后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施工作； 優(yōu)劣分析： + 本地、異地項(xiàng)目采用不同的方式，管理方式較靈活； + XX區(qū)域做為近期的戰(zhàn)略重點(diǎn)，采用項(xiàng)目部模式，可以有效地解決人員、能力不足的問題，并有助于風(fēng)險(xiǎn)的防范； 需要總公司管理人員掌握在兩種不同模式下的工作方法； 增加績(jī)效管理體系的復(fù)雜性； 42 矩陣模式下，項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)由 “ 矩陣職能組 ” 承擔(dān)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體的項(xiàng)目事務(wù)管理，職能部門負(fù)責(zé)專業(yè)管理 說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意 矩陣職能 圖例： 西環(huán)置業(yè)總公司 營(yíng) 銷 管 理 部 開 發(fā) 管 理 部 財(cái) 務(wù) 管 理 部 設(shè) 計(jì) 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 資 源 部 行 政 管 理 部 項(xiàng)目經(jīng)理A 設(shè)計(jì)技術(shù)組 工 程 組 銷 售 組 項(xiàng)目事務(wù)組 合同預(yù)算組 工程管理部 ?? 項(xiàng)目經(jīng)理B 設(shè)計(jì)技術(shù)組 工 程 組 銷 售 組 項(xiàng)目事務(wù)組 合同預(yù)算組 管理特征： 項(xiàng)目部設(shè)置一名項(xiàng)目總經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目事務(wù)的管理，包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全及相關(guān)的事務(wù)； 總公司職能部門內(nèi)部明確分工，為項(xiàng)目明確指定和安排具體的專業(yè)負(fù)責(zé)人； 總公司專業(yè)部門負(fù)責(zé)重大的專業(yè)決策，項(xiàng)目經(jīng)理授予有限的決策權(quán)限； 財(cái)務(wù)及人力資源由總公司統(tǒng)一管理； 總部設(shè)立工程管理部門； 優(yōu)劣： + 人力成本較經(jīng)濟(jì)； + 有較高的管理靈活性； + 總公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制力較強(qiáng)； + 有利于項(xiàng)目管理人員的逐步成長(zhǎng)； 職能部門與項(xiàng)目經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)難度大，需要項(xiàng)目經(jīng)理有較高協(xié)調(diào)技巧； 公司高層的決策責(zé)任和工作量較大； 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的需求量比較大； 43 矩陣模式下，通常項(xiàng)目部與總公司的責(zé)權(quán)劃分 招投標(biāo) /成本 /采購 行業(yè)／市場(chǎng)研究 投資決策 項(xiàng)目策劃 提出設(shè)計(jì)需求 施工組織 進(jìn)度 /質(zhì)安 市場(chǎng)營(yíng)銷 銷售 設(shè)計(jì)過程管理 資金支持 客戶管理 決策階段 設(shè)計(jì)階段 施工階段 銷售階段 ?負(fù)責(zé)行業(yè) /市場(chǎng)研究 /土地資源尋找與獲取 ?可行性研究組織 ?投資決策（需報(bào)投資集團(tuán)審批） ?融資，集中的資金管理 ?采購方式?jīng)Q策 ?采購實(shí)施 ?品質(zhì)監(jiān)控及評(píng)價(jià) ?成本監(jiān)控及評(píng)價(jià) ?營(yíng)銷方案策劃 ?銷售控制 ?客戶關(guān)系管理 計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理 人力資源管理 后勤服務(wù) 管理流程 ?計(jì)劃管理 ?人力資源管理