房地產(chǎn)業(yè)-青島海爾合作項(xiàng)目房地產(chǎn)管控手冊(cè)-免費(fèi)閱讀
【正文】 1提案：提出經(jīng)辦人往往為需求的發(fā)起者。就進(jìn)行審核的工作而言，其范疇可以是全面和完整的，也可以是該工作的部分內(nèi)容。合作項(xiàng)目對(duì)客戶滿意度進(jìn)行分析并改進(jìn)。－ 總部審批項(xiàng)目工程預(yù)、結(jié)算；組織編制工程決算。合作項(xiàng)目接受并配合總部的“項(xiàng)目聯(lián)檢”，對(duì)聯(lián)檢中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行整改。－ 總部負(fù)責(zé)重大招標(biāo)（見(jiàn)權(quán)責(zé)手冊(cè)中的采購(gòu)權(quán)限劃分）采購(gòu)。合作項(xiàng)目制定并實(shí)施銷售均價(jià)及銷售折扣方案。－ 總部審批重大設(shè)計(jì)變更（如：對(duì)原設(shè)計(jì)方案有重大影響和調(diào)整，造成原設(shè)計(jì)風(fēng)格、形式、功能有調(diào)整的；工程變更投資估算金額超過(guò)10萬(wàn)人民幣的；造成工期延誤20天以上的）。合作項(xiàng)目參與產(chǎn)品研發(fā)工作，配合研發(fā)成果的推廣實(shí)施?？偛亢秃献黜?xiàng)目在價(jià)值鏈開(kāi)發(fā)過(guò)程中不同階段的管控關(guān)系如下圖所示：178。－ 總部審核項(xiàng)目公司的項(xiàng)目品牌宣傳方案并監(jiān)控其執(zhí)行。178。合作項(xiàng)目制定項(xiàng)目公司的稅務(wù)籌劃方案，經(jīng)總部審批后執(zhí)行。178。 融資管理：總部制定公司所有直接融資方案并實(shí)施；審批項(xiàng)目公司的間接融資（銀行貸款）方案并監(jiān)控執(zhí)行。合作項(xiàng)目按總部統(tǒng)一模板要求，制定項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)審批后實(shí)施；按照要求向總部遞交月報(bào)和運(yùn)營(yíng)匯報(bào)。海爾地產(chǎn)總部與合作項(xiàng)目的權(quán)責(zé)劃分戰(zhàn)略管理模塊戰(zhàn)略管理權(quán)責(zé)劃分原則178。能力組織發(fā)展階段快速成長(zhǎng)期。除了上述三大因素六大方面之外，房地產(chǎn)管控的設(shè)計(jì)還需要考慮到房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，即房地產(chǎn)業(yè)是一個(gè)資源整合型的行業(yè)，在整個(gè)價(jià)值鏈運(yùn)作過(guò)程會(huì)牽涉到大量資金和資源的管理，越靠近價(jià)值鏈前端對(duì)最終價(jià)值的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)越大同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也越大；價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大??；越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響。通?？偛繉?duì)下屬公司的管控方式是以下四種模式之一或者其中兩種模式的結(jié)合。二、管控模式的選擇：本部分結(jié)合海爾地產(chǎn)的管理現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃，闡述對(duì)合作項(xiàng)目應(yīng)采取“戰(zhàn)略實(shí)施型”即“戰(zhàn)略管控＋關(guān)鍵價(jià)值鏈監(jiān)控型”管控模式。青島海爾合作項(xiàng)目房地產(chǎn)管控手冊(cè)－合作項(xiàng)目海爾房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資有限公司項(xiàng)目組深圳賽普管理咨詢有限公司海爾項(xiàng)目組目 錄第一章 前 言4第二章 管控模式的基本概念51. 管控模式的定義 52. 管控模式的類型 53. 管控模式的選擇因素 5第三章 海爾地產(chǎn)管控模式的選擇71. 海爾地產(chǎn)管控模式選擇分析 71） 管控因素分析匯總72） 管控選擇矩陣表72. 現(xiàn)階段管控模式的選擇 7第四章 海爾地產(chǎn)總部和合作項(xiàng)目的定位91. 海爾地產(chǎn)總部管理定位與核心職能 92. 合作項(xiàng)目公司管理定位與核心職能 9第五章 海爾地產(chǎn)總部與合作項(xiàng)目的權(quán)責(zé)劃分101. 戰(zhàn)略管理模塊 103） 戰(zhàn)略管理權(quán)責(zé)劃分原則104） 戰(zhàn)略管理具體管理界面102. 投資發(fā)展模塊 115） 投資發(fā)展權(quán)責(zé)劃分原則113. 財(cái)務(wù)管理模塊 126） 財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)劃分原則127） 財(cái)務(wù)管理具體管理界面124. 資源管理模塊 138） 資源管理權(quán)責(zé)劃分原則139） 資源管理具體管理界面145. 業(yè)務(wù)監(jiān)控指導(dǎo)模塊 16 16 16 16 17 17 18 19 19 19 20 20 20 21 21 21 22 22 22 23 23 23第六章 附錄 24：《權(quán)責(zé)手冊(cè)》 24：《名詞解釋》 2427 / 27前 言《房地產(chǎn)管控手冊(cè)》（以下簡(jiǎn)稱手冊(cè)）將重點(diǎn)描述青島海爾房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資有限公司（以下簡(jiǎn)稱海爾地產(chǎn)）、合作型項(xiàng)目公司（以下簡(jiǎn)稱合作項(xiàng)目）之間的管控關(guān)系、權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)等組織管理界限，以解決海爾地產(chǎn)與合作項(xiàng)目的管控關(guān)系、職責(zé)、權(quán)限，理順管理關(guān)系，為海爾地產(chǎn)倍速崛起夯實(shí)基礎(chǔ)。三、總部和合作項(xiàng)目的定位：本部分主要說(shuō)明在建議的管控模式下海爾地產(chǎn)總部的管控定位和未來(lái)的發(fā)展方向，闡述了總部在房地產(chǎn)管控方面的六大職能。管控模式總部與下屬公司的關(guān)系管理目標(biāo)總部核心職能財(cái)務(wù)管理型通過(guò)資本紐帶，依靠公司治理結(jié)構(gòu)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司財(cái)務(wù)收入最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略管理型基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，通過(guò)通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)控制和人力資源管理等手段進(jìn)行管控總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育戰(zhàn)略規(guī)劃與控制財(cái)務(wù)控制人力資源價(jià)值鏈管理型總部有針對(duì)性的動(dòng)態(tài)設(shè)置業(yè)務(wù)管理部門總部管理價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn)各子公司基于價(jià)值鏈的統(tǒng)一平衡業(yè)務(wù)發(fā)展水平戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制基于價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制核心競(jìng)爭(zhēng)力的保持人力資源操作管理型通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理，直接對(duì)重要環(huán)節(jié)進(jìn)行操作公司設(shè)置專門的業(yè)務(wù)部門各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程監(jiān)控人力資源管控模式的選擇因素通常管控模式選擇需要考慮三大因素六個(gè)方面：三大因素六個(gè)方面管控模式選擇建議戰(zhàn)略總部及下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略：多元化/專業(yè)化穩(wěn)健成長(zhǎng)/快速規(guī)?；l(fā)展多元化發(fā)展戰(zhàn)略的總部適宜戰(zhàn)略管控模式，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇價(jià)值鏈管控型。因此在管控設(shè)計(jì)中需要充分考慮這些因素，管控模式的選擇需要以提高運(yùn)作效率、促進(jìn)績(jī)效、適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)控制為基本原則。子公司核心能力合作的對(duì)方均是國(guó)內(nèi)知名地產(chǎn)公司，專業(yè)能力和管理能力很強(qiáng)管控選擇矩陣表從分析的結(jié)果看可以選擇戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、操作三種方式，
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