房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件-wenkub
2023-01-23 04:10:24 本頁面
【正文】 略 導(dǎo) 向型： 資 源整合平臺，服 務(wù) 支持和 協(xié)調(diào)監(jiān) 控中心事 業(yè) 部型的子公司：完善的運(yùn)作職 能和 較 多決策 權(quán) 的獨(dú)立的 業(yè)務(wù)單 元和利 潤 中心10職能制模式示例總 經(jīng) 理 企劃部 材料設(shè)備部 工程管理部 財(cái)務(wù)部 行政人事部項(xiàng)目部營銷部 報(bào)建部11矩陣制模式示例 圖示： 代表 “公司必須直接管理 , 職能部門有專人參與 ” 代表 “公司必須進(jìn)行管理、服務(wù)和指導(dǎo) ” 代表 “公司必須服務(wù) ” 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部設(shè)計(jì)部成本部工程部采購部客服部策劃部銷售部行政部項(xiàng)目公司A項(xiàng)目公司C項(xiàng)目公司B業(yè)務(wù)決策委員會 項(xiàng)目經(jīng)理工程主管 營銷主管工地代表材料造價策劃廣告銷售財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)12總部 +項(xiàng)目公司模式示例公司總部人力資源部 財(cái)務(wù)部 辦公室ZZZZ項(xiàng)目公司YYYY項(xiàng)目公司XXX項(xiàng)目公司13集團(tuán)總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）模式示例說明： 表示總部直線管理表示總部各職能部門對子公司的職能部門的對口專業(yè)管理表示子公司對下屬職能部門的直線管理區(qū)域董事會總經(jīng)理董事會辦公室工程管理部 市場營銷部規(guī)劃設(shè)計(jì)部 財(cái)務(wù)管理部企劃部 集團(tuán)辦公室 人力資源部 物業(yè)管理部審計(jì)法務(wù)部 職工委員會銷售經(jīng)營部項(xiàng)目經(jīng)理部采購管理部工程部項(xiàng)目發(fā)展部設(shè)計(jì)部成本管理部法律室總經(jīng)理辦公室 人力資源部客戶服務(wù)中心物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理部資金管理部項(xiàng)目 A項(xiàng)目 B集團(tuán)14事業(yè)部模式示例萬通實(shí)業(yè)計(jì)劃經(jīng)營中心 投資策劃中心 產(chǎn)品研究中心項(xiàng)目A項(xiàng)目B…項(xiàng)目C住宅建設(shè) 商用物業(yè) 土地經(jīng)營 定制服務(wù)人力資源部 財(cái)務(wù)部 預(yù)算部戰(zhàn)略金融部四大事業(yè)部216。 將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部216。 土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式15直線職能制的模式中，項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點(diǎn)，在少項(xiàng)目模式中廣為采用，但在多項(xiàng)目環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積?公司總部職能部門較多，強(qiáng)調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對下屬項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理；?項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部；?總部有多個副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高16多項(xiàng)目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖地產(chǎn)、復(fù)地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光 100等，尤其是本地同城多項(xiàng)目公司總部職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項(xiàng)目公司的職權(quán)和流程項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司……17矩陣制運(yùn)作機(jī)制－如何平衡項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)u 驅(qū)動模式： 公司以項(xiàng)目計(jì)劃為前驅(qū)動而不是總部職能部門任務(wù)驅(qū)動的模式運(yùn)作，u 專業(yè)能力： 在矩陣式管理模式下，我們將強(qiáng)化項(xiàng)目總經(jīng)理的職能，在強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目完整獨(dú)立運(yùn)作的同時，強(qiáng)化總部專業(yè)的整合能力u 責(zé)任： 在矩陣制的管理模式下，項(xiàng)目總經(jīng)理（或?qū)嶋H履行項(xiàng)目總經(jīng)理職權(quán)的執(zhí)行總經(jīng)理）負(fù)責(zé)對項(xiàng)目總體進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及建安成本的管理，u 權(quán)利： 各職能部門通過項(xiàng)目計(jì)劃接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的橫向指揮，項(xiàng)目公司對職能部門擁有部分考核權(quán)。戰(zhàn)略管控運(yùn)作管控20內(nèi)容多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 21組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡到 “總部 +區(qū)域中心 +城市公司 ”的三級管理模式初創(chuàng)階段適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)域，強(qiáng)調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段“總部 ”與 “項(xiàng)目 ”不分或者松散型的 “總部 +項(xiàng)目公司 ”模式總部項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司集團(tuán)職能部門專業(yè)管理相對細(xì)化、集權(quán)度較高，以強(qiáng)價值鏈管控型為主公司項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目總 部項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部總部職能部門職能部門職能部門項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心總 部城市公司 /項(xiàng)目公司項(xiàng)目部總部職能部門職能部門職能部門成熟公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心總部區(qū)域中心城市公司總部職能部門職能部門職能部門區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司或22企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命商業(yè)模式 核心能力 增長階梯 戰(zhàn)略支撐體系人力資源體系?闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展，以指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ,向全體員工描述的振奮人心的發(fā)展藍(lán)圖?基于對未來發(fā)展方向的判斷和論斷，總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃?在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)公司的商業(yè)模式選擇、需要培育的核心能力和增長階梯遠(yuǎn)景組織與管控體系?為發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施而奠定的管理支撐基礎(chǔ)產(chǎn)品 技術(shù) 營銷?選擇業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)組合后對每個具體業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，如產(chǎn)品選擇、技術(shù)研發(fā)方向、營銷策略等流程體系公司的管理體系是一個完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力企業(yè)文化和價值觀23利潤收入?yún)^(qū)域產(chǎn)品價值鏈資金資源人力資源核心能力銷售收入???增長階梯資源能力商業(yè)模式產(chǎn)品價值鏈區(qū)域我們將要重點(diǎn)發(fā)展哪些區(qū)域？我們專注于哪類產(chǎn)品，產(chǎn)品線如何規(guī)劃？我們重點(diǎn)關(guān)注價值鏈哪些環(huán)節(jié) ？能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？以專業(yè)
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