【正文】 時候，我簽了，我一個人背著很簡單，我現(xiàn)在總包已經(jīng)進(jìn)場了，你挖坑的單位還沒定呢，就出現(xiàn)這種事情，因?yàn)楣こ炭偙O(jiān)定挖坑的單位，項目總在旁邊看著，他沒什么權(quán)利的，所以項目總會很生氣，他生氣很長時間。這就是矩陣管理最要命的一點(diǎn)，因?yàn)槟惆阉械脑O(shè)計經(jīng)理從項目上抽出來，放到設(shè)計部統(tǒng)一辦公，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展做一件事情，規(guī)范公司管理，要規(guī)范產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，你就會發(fā)現(xiàn)有一點(diǎn)，你是把最前沿的人員抽回來了，你的所有人都在屋子里，一線的事你不知道，這是矩陣式帶來的最大的問題，而且溝通的成本會加大，因?yàn)槟阍O(shè)計總監(jiān)、營銷總監(jiān)吵了兩個月的事，項目總不知道你們倆在吵什么，另外吵的前提已經(jīng)不存在了，你們還吵什么吵，這就是矩陣式管理帶來的最大的毛病；第二就是及時反應(yīng)速度非常非常慢。 假如這個項目在子公司的話，就更難避免了，為什么呢？一個設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)之間的協(xié)調(diào)過程，項目總發(fā)現(xiàn)你們兩個在協(xié)調(diào)，你們已經(jīng)協(xié)調(diào)一個月了，給你們打一個電話，你們討論的已經(jīng)變了，現(xiàn)在廣州房價已經(jīng)漲了，你們討論問題的前提不存在，不要討論這個問題，趕緊調(diào)。 這個矩陣畫 出來就比較麻煩了，這個矩陣也是困擾了我們很長時間，到底由誰說了算？假如由左邊控制的話，項目組的人會更加生氣，他都不知道自己應(yīng)該管什么，設(shè)計方案由設(shè)計總監(jiān)定了，營銷方案由營銷總監(jiān)定了，成本由成本部控制，我項目經(jīng)理應(yīng)該做什么呢？好像沒什么事情可以做了，但是應(yīng)該很好做啊，因?yàn)榇蠹叶级耍俏腋墒裁茨?？這個格子很大，這里面還有千絲萬縷要講，為什么呢？設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)每個人都管十幾個項目，最起碼設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)在管的項目上應(yīng)該均等才對，你設(shè)計總監(jiān)管十個項目，營銷總監(jiān)也在跟蹤十個項目，這里就有一個問題，營銷總監(jiān)和成 本總監(jiān)能否達(dá)成一致？因?yàn)闋I銷要花錢，你要把金子貼在臉上，讓客戶比較滿意，就要花出高價錢來，但是你要花錢的話，成本又不同意，最后你會發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)一個比較搞笑的情況，設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)也在不斷地溝通，然后這兩個達(dá)成一致，因?yàn)檫@兩個比較容易達(dá)成一致，兩個總監(jiān)都喜歡花錢，他們倆比較容易達(dá)成一致，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花錢花太多，不能同意，這三個又溝通，總算花了一個半月把問題溝通好了，找項目總，項目總說你們?nèi)齻€發(fā)生什么事了？我不知道。 這只是簡單的設(shè)計矩陣式管理模式，這里面出現(xiàn)了很嚴(yán)重的問題，因?yàn)槌霈F(xiàn)雙頭的話，就出現(xiàn)一個問題，這些方案到底誰說了算？是設(shè)計總監(jiān)說了算？還是項目總說了算？項目經(jīng)理如果覺得不夠大的話，直接找公司的老總，因?yàn)樵O(shè)計總監(jiān)無論是區(qū)域公司還是項目公司，設(shè)計總監(jiān)是統(tǒng)管所有的項目設(shè)計方案的，這個總監(jiān)應(yīng)該是負(fù)責(zé)所有項目的拍板，但是項目總經(jīng)理他認(rèn)為他是對整個項目負(fù)責(zé)的，這個項目是他的項目，他不喜歡這個項目方案你就必須得改，這里面就出現(xiàn)了非常嚴(yán) 重的問題，設(shè)計方案誰說了算？這只是設(shè)計方案，我們還有營銷方案、成本控制、還有工程管理，這些總監(jiān)都有的。這跟項目制不一樣，項目制的設(shè)計經(jīng)理只聽項目總的就好了，這里面要聽兩個老板的意見，一個設(shè)計總監(jiān)、一個項目總經(jīng)理，兩個都要聽，兩個官職都比他大。如果設(shè)計老總和工程老總達(dá)成一致的話，他會比較好過一點(diǎn)，如果達(dá)不成一致的話，他會比較難過，設(shè)計經(jīng)理的角色定位，對我自己來講，在這個轉(zhuǎn)化過程中，我犧牲了三個 設(shè)計部經(jīng)理，他搞不清楚應(yīng)該向誰匯報，向我匯報，我同意了，項目總不同意；項目總同意了，我又不同意。這個人隸屬于設(shè)計管理部，為項目提供設(shè)計服務(wù)的設(shè)計精力。這樣我們就產(chǎn)生了一個最簡單的矩陣結(jié)構(gòu)，設(shè)計管理部把所有的設(shè)計師從項目一、項目二、項目三上抽出來，單獨(dú)組成一個部門叫設(shè)計管理部，每個項目里面還會配一個建筑師，各個公司叫法不一 樣，有的叫設(shè)計經(jīng)理，他的組織考評、關(guān)系是歸屬為設(shè)計部的，和項目老總進(jìn)行溝通。所以職能部門在整個公司快速發(fā)展的時候，統(tǒng)一的職能標(biāo)準(zhǔn)，建立公司統(tǒng)一的管理體系，這是必須要做的事情，這也是但項目職能不能滿足大規(guī)模生產(chǎn)的根本原因，因?yàn)槁毮懿块T建立以后，起到的很大作用是保 證在大規(guī)模開發(fā)的時候，或者公司規(guī)模擴(kuò)大的時候，保證企業(yè)的安全機(jī)制，這就是我認(rèn)為職能部門除了生產(chǎn)服務(wù)之外，它所具有的最關(guān)鍵的一個核心能力。雖然我是設(shè)計出身，但是對于房地產(chǎn)公司我不討論它的產(chǎn)品是不是很厲害，我只討論它靠什么體系能夠保證它在快速擴(kuò)張的時候，還保證企業(yè)的安全性。 營銷部有沒有呢？工程部有沒有呢？成本部有沒有呢？我相信他們也有相應(yīng)的職能部門在里面，因?yàn)槲沂亲鲈O(shè)計的，我對設(shè)計部門比較了解。我算一個帳，假如說 150天大概 5個月的時間，他花一個半月的時候，剩 ，他就可以比別人早開盤 ，這個帳算得比較模糊，你投入的資金？它只是一個項目，假如 10個項目同時進(jìn)行，按這個速度進(jìn)行開發(fā)的話，總投資大概在 50億的時候，你算一算是利息是多少錢？這是由統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)帶來的產(chǎn)出，很具像的產(chǎn)出，就是設(shè)計部建立標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的好處在里面。這是帶來成本的急劇減少。設(shè)計也是一樣，萬科現(xiàn)在一直在推標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，他的金色花園系列，包括城市花園系列，都是滿成熟的，拿過去把立面一改基本就可以直接出去的，這個標(biāo)準(zhǔn)系列完全是由設(shè)計部做出來的標(biāo)準(zhǔn)，第一開發(fā)周期非常短，他就拿一個標(biāo)準(zhǔn)單元組 合，在項目總圖里可以擺得下就可以了。 設(shè)計部是介于工程和營銷之間的，營銷其實(shí)也一樣，其實(shí)很多公司的營銷是里面有品牌、有策劃、還有客服，萬科在任何地方都是屬于領(lǐng)袖型企業(yè)，無論 是產(chǎn)品還是價格，都是領(lǐng)袖型企業(yè)，但是有一點(diǎn)，萬科的物業(yè)服務(wù)在全國都是一流的，尤其是北京建設(shè)部大院都是萬科的物業(yè)管理的，最起碼可以確定一點(diǎn)，物業(yè)管理在品牌和客服上萬科做得是最好的，每年各大房地產(chǎn)公司都會請一個有名的咨詢公司做客戶滿意度調(diào)查，萬科永遠(yuǎn)是排在第一位的。 但是，對于設(shè)計部來講，在多項目制里面，對一個快速發(fā)展的公司來講， 能夠把自己的公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，在任何公司初期必須要做到的，而且也是一個長期的任務(wù)。 但是，有一點(diǎn)，作為企業(yè)的總經(jīng)理，有相當(dāng)比例的會偏向另外一方面，偏向于 營銷。但是一旦這個習(xí)慣形成以后，會帶來一個反面的作用，圖紙是越來越爛，為什么？他天天坐在工地上，對設(shè)計院溝通才是他的本質(zhì)專業(yè)，把設(shè)計圖紙做好做細(xì)才是他的本質(zhì)專業(yè)，一般我所認(rèn)識的項目總經(jīng)理，真的有很大比例的是所有的職能部門都是為工程負(fù)責(zé)，因?yàn)轫椖恐频牡谝灰獎?wù)是把項目準(zhǔn)時蓋完，而且不出工程質(zhì)量事故。但是另外的老總會想，你既然是在我的項目上，你 應(yīng)該為項目服務(wù)，你應(yīng)該到工地上去干活，我相信至少有 50%的總經(jīng)理會讓建筑師去下工地干活的，因?yàn)槲乙娺^百分之百這個概念的，說你建筑師坐在屋里干什么呢？說我在看圖，你看什么圖？你到現(xiàn)場去看吧，現(xiàn)場工人說這錯了，快看看吧，你就不用跑工地了，你就在工地那里，你就去看吧。它的生產(chǎn)就是產(chǎn)生一個設(shè)計圖紙到施工圖、服務(wù)、項目跟蹤、工地上有什么變更、突發(fā)事件要共同做完，再配合工程部把它做完，然后配合成本部把工程簽證、工程變更全部落實(shí)到財務(wù)指標(biāo)上，做一個成本的付款，這是非常簡單的服務(wù)生產(chǎn)型的職能定義。要做這幾件事情的話，就產(chǎn)生了職能部門，但是這個職能部門跟我們說的項目制里面的職能部門是不一樣的，從最表象來看，我們把各個項目的設(shè)計人員匯集在一起，放在同一個辦公室，設(shè)計部就產(chǎn)生了，這個并不是這么簡單匯集在一起，并不代表他們把在各項目做的事情做在一起做，不是這樣的，這樣可能會更低效了，他們會在一起，必須是有一些無法實(shí)現(xiàn)的工作，才能成為一個職能部門，最起碼有一個比較在里面。所以說多項目或者是職能制要解決的就是這個問題，我剛才說的物理資源就是一個經(jīng)驗(yàn)和平臺的組織，就是有效資源能夠在項目之間拓展，這是我們?yōu)槭裁匆獜捻椖恐谱呦蚵毮苤啤? 物理資源是什么呢？比如說一套圖紙或者一套營銷手法，或者一套比較優(yōu)秀的工程管理經(jīng)驗(yàn)，在項目制里面就很難能夠進(jìn)行一個復(fù)制，比如在南京的項目就很難找到途徑，把這個標(biāo)準(zhǔn)放到成都來進(jìn)行實(shí)施，沒有這個平臺，因?yàn)槭仟?dú)立分工的，職能部門之間基本是不怎么進(jìn)行主動溝通的，因?yàn)榇蟛糠帜繕?biāo)很一致，把自己所投的項目做好是第一位的，別人的項目怎么做，不關(guān)我的 事，他虧了他少拿錢，但是我的項目絕對不能做差了，但是他那個項目借用我的資源做得很好，我一分錢拿不到。我剛才講人力資源，我們舉了一個設(shè)計師的例子，什么叫項目制呢？一個項目總下面可能有一到兩個設(shè)計經(jīng)理幫他把這個項目做完，四個項目就有八個建筑師，是分在四個項目里的，之間沒有任何的溝通，因?yàn)槊總€項目是一個封閉的體系，也就意味著八個建筑師只做四個項目，但是如果八個建筑師合在一起的話，通過一些項目的調(diào)配， 在某一個階段可能三個建筑師做一個項目，也可能一個建筑師作三個項目，這就是對人力資源的有效性利用了。 做項目運(yùn)營就有一個最基礎(chǔ)的要求，否則就不要做多項目了，我們在多項目的情況下，我們必須要控制一個原則標(biāo)準(zhǔn)，萬科的項目產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)基本都是一致的，最早順馳公司當(dāng)初有一個問題，就是在被收購的前一年，他們意識到一點(diǎn)，就是他們在順馳全國的質(zhì)量相差太厲害，沒有一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，那時候想收，想中央集權(quán)，把標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，這是大公司必須要做的事情，必須要有幾個標(biāo)準(zhǔn)在里面：第一必須要有統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；第二必須有規(guī)范的運(yùn)作模式，就是從設(shè)計部出來的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，無論是面向 3個項目還是 30 個項目，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一致的。匯報制度都是單線匯報，直接向總經(jīng)理匯報，所有的決策權(quán)由總經(jīng)理拍板，這是最簡單的房地產(chǎn)開發(fā)的組織結(jié)構(gòu)。但是副總我們也可以改成經(jīng)理，營銷部經(jīng)理、設(shè) 計部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、成本部經(jīng)理，改成經(jīng)理意味著什么呢？上面的總經(jīng)理可以改成項目總經(jīng)理，架構(gòu)是一樣的。所以這是一個比較極端的例子，我相信絕大部分是不會做這種蠢事的，但是我曾經(jīng)遇到過這樣的事情。工程部說這個涂在里面是看不到的；設(shè)計部說萬一漏水怎么辦？你出不出這個變更？你不出這個變更，現(xiàn)場簽證的費(fèi)用沒法出。當(dāng)然還有一部分總經(jīng)理是從土地拓展這塊出身的，但是沒有一個總經(jīng)理真正能夠挎兩個專業(yè)，比如這個總經(jīng)理 以前做過主管工程設(shè)計的老總，他會對工程設(shè)計非常了解，但是也有一個問題是成本控制，但是我們底下一、二、三、四、五個專業(yè)都要讓他來批辦，讓非專業(yè)人士來拍板，比如這個總經(jīng)理是工程出生，但是營銷和設(shè)計兩個部門產(chǎn)生矛盾了，請工程出身的總經(jīng)理拍板，這個拍板純粹就是瞎拍了，兩個專業(yè)人士請不專業(yè)的人士來拍板，有一個好處就是每一個專業(yè)都規(guī)避了自己的行政