【正文】 提問： 矩陣式和強項目的兩個結(jié)合？ 王強： 這個上面寫的大概是一個月前發(fā)的提綱，還沒有改，和這個有點靠不上，以我這個版本為準，強職能型和強項目制不太可能并存的，一定是一個強一些。矩陣式管理一旦運行，只要能夠開始，并且能夠存活下去，有利于公司健康的機制會慢慢積淀下來，積淀到一定程度你就發(fā)現(xiàn)，從人治走到規(guī)范化管理的職業(yè)經(jīng)理人，會使企業(yè)走向一個更加規(guī)范化的狀態(tài)，為企業(yè)的大規(guī)模擴張?zhí)峁┝朔浅：玫墓芾砘A(chǔ)。但是這個信任機制達成，就需要管理制度、溝通制度以及中國的人情化管理。 但是有一點是前提，就是所要求的管理績效 ，遠高于項目制管理，所以在公司還不能承受重大變革的時候，不要一刀切下去，你會發(fā)現(xiàn)，管理會失控，最后你會發(fā)現(xiàn)公司的總經(jīng)理會累得半死，原來挺好，一改怨聲載道，總經(jīng)理的工作量大了一倍，他才想到是要延續(xù)以前的項目制管理，還是堅定不移地走矩陣式管理？他一想還是項目制，矩陣式管理其實有一個非常清晰的特點，專家決策機制，不是老板決策機制，你沒有這方面的專家，就不要做矩陣式管理，就相當(dāng)于金地如果沒有我，就不會矩陣式管理一樣，但是我的部門本位主義也挺厲害的，他們說我很強勢，我說我這個人很強勢？我一點也不強勢，他們說這就是你強 勢的地方，從來不認為自己強勢，都是一樣的。再加上妥協(xié)和含混的權(quán)責(zé)設(shè)計，使得本身就負責(zé)的矩陣式模式顯得更加難以實施和令人沮喪，管理成本會大幅上升，決策會更 加緩慢。所以這幾點做到的話，項目銷售是沒有問題的， 在這種矩陣式管理的初期，要杜絕的就是剛才那三千萬工程款的問題，很多問題出在 這類問題上，因為這三千萬工程款的事情就完全沒有站在項目上進行考慮，完全是站在部門本位上考慮，我剛才舉的是負面例子，假設(shè)說你能做到每個職能部門指標設(shè)計能夠和項目進行直接掛鉤或者間接掛鉤，這是非?？脊し虻?，我們也有幾個指標可以做到的：第一比如說設(shè)計成本，里面有兩種：一個是你設(shè)計的成本，第二是設(shè)計失誤造成的成本，這是可以是考核項；第二是客戶滿意度，這也是項目上的事情，比如客戶對你小區(qū)園林的滿意度，對戶型使用的滿意度，有多少因為設(shè)計造成的漏項投訴，都有專門的國際公司進行調(diào)研的，包括分專項調(diào)研，包括專門對設(shè)計進行調(diào)研 ；第三有沒有采取合理的設(shè)計管理流程，使你的設(shè)計周期縮短，而且質(zhì)量不下降，要多快好省，但是他不可能都做到，如果都做到了，就是全國最好的建筑師。最簡單的辦法就是在績效指標設(shè)定上，把它做一個乘數(shù)關(guān)系，設(shè)計方案獲了 無數(shù)獎，什么生態(tài)獎，建設(shè)部的大獎，包括優(yōu)秀樓盤，但是你的業(yè)績不好，你還是零，你獲的獎一點用都沒有。這樣才能從某方面緩和由矩陣式管理帶來的比較復(fù)雜的決策鏈這些問題。他不是高管，他是一個協(xié)調(diào)者，也只有這樣的崗位職責(zé)，我們才有可能用到三十幾歲的項目總。從項目整體角度來講，對職能部門的決策，他必須作出自己的判斷，對還是不對，立面的好與壞他要作出判斷，但是他有責(zé)任，這個立面在我目前招的施工隊根本做不出來，你堅持要做的話，需要公司找另外的施工隊把立面做出來。無論是新的職能部門還是新的項目總經(jīng)理，崗位職責(zé)都是要重新定義的，強職 能一定意味著弱項目，弱項目就意味著對項目總這個崗位重新定義，他不應(yīng)該是高管，他就是一個工作目標非常清楚的項目推進者，職能部門干嗎呢？第（ 1）項目業(yè)務(wù)決策是很正常的，支持項目；第（ 2）項目成果監(jiān)控制度的建設(shè)，比如說一個區(qū)域公司下屬六個子公司，要保證項目成果一致性，必須要建立相應(yīng)的檢查和溝通機制，比如說項目巡檢機制、項目回訪機制，巡檢機制是硬性檢查，回訪機制是軟性的溝通，都是要做的，但是會有很多種做法，但是這里面非常考一個人的管理技巧；第（ 3）比如說區(qū)域標準化，生產(chǎn)工序研發(fā)，你區(qū)域管理和單項管理完全不一樣的，包 括這里面各個職能部門，你們的職能架構(gòu)可能要重新進行調(diào)整的，定職能并不能像以前一樣幾個項目人加在一起，就是職能部門，沒有那么簡單，職能分工是完全不一樣的。說白了，沒有和其他業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生勾連關(guān)系，他只看自己的問題，就產(chǎn)生了非常著名的部門本位。那工程部怎么辦？說你這樣吧，我這個季度指標是三千萬，你讓施工隊先做起來，我下個季度補給他行不行？因為下個季度就差三天了，那不行，因為過三天這個季度就過了，我還是 A，所以他得了一個A，那個項目得了一個 C，為什么？停工三天。 一旦出現(xiàn)這種情況的話，你會發(fā)現(xiàn)什么情況？他設(shè)計部會只做在年初簽的軍令狀的事情，越權(quán)一步的事情，只要對他不利的，他都不做，到年底發(fā)獎金的時候，就是按照軍令狀做的，你不寫清楚是你公司考慮不周，我也不會提。第二，項目總左看右看，這個房子怎么的設(shè)計的立 面在東山一定是死路一條的，但是設(shè)計總認為這是北歐現(xiàn)代簡約風(fēng)格，東山人民應(yīng)該喜歡。比如剛才最簡單的例子，設(shè)計方案設(shè)計總監(jiān)認為我的職責(zé)，因為我是管設(shè)計部的，所以我的設(shè)計方案要具有時代領(lǐng)先性，方案要做得漂亮；然后項目總說，我這個地方是在東山的，不需要做這么超前的項目，做這么超前的項目也可能客戶接受不了，太超前了，設(shè)計總監(jiān)說我不管，我這個部門的職責(zé)就是做出優(yōu)秀的產(chǎn)品，你能不能賣是營銷部的事情。比如我們項目制運作的時候，可能梁 蓋錯了，或者設(shè)計錯了，產(chǎn)生的工程成本大概是 15萬，在項目總本身決策范圍之內(nèi)的話，他不管是設(shè)計造成的還是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再討論到底是什么原因造成的。到現(xiàn)在我相信我們還有很多項目總還在生氣，因為矩陣式管理的 大網(wǎng)鋪開以后，遠遠不止現(xiàn)在這么簡單，但是我們現(xiàn)在也是通過一些職能的優(yōu)化和有些工作程序的交接，我們目前也在努力解決這方面的問題，但是怎么解決呢？下半場再說，大家先休息十分鐘。調(diào)整完了以后，又打一個電話，說佛山的房價降了，說你們兩個不能這么干了，房價降了。 剛才矩陣比較簡單，現(xiàn)在我畫這個矩陣出來，這就是相當(dāng)復(fù)雜的矩陣了，我所犧牲的幾個設(shè)計經(jīng)理，營銷部也犧牲過，營銷經(jīng)理也不知道該聽營銷總監(jiān)的，還是該聽項目總的，算算多少個結(jié)點在里面，設(shè)計、工程、營銷、成本，成本這條線在各公司都有集團分管，層級更高，成本經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，一般是由集團直屬，不可能放到子公司來做的，即使沒有成本總監(jiān)，但是成本經(jīng)理可以直接越級向集團匯報，可以不理你財務(wù)經(jīng)理的。然后他就兩頭跑，假如我和項目老總比較熟的話，我們直接 PK，項目總聽我的，或者我聽項目總的都可以，但是項目總做十幾個項目的時候，就不可能走一圈，這時候我漏掉的那個項目組，項目的設(shè)計經(jīng)理可能很快就跑了，他不知道該聽誰的，這也是矩陣式管理的一個最大的特點，就是雙頭或者多頭管理。他的考評是歸設(shè)計部的，以前我們嘗試過考評給項目部，但是不行，最后還是歸到設(shè)計部比較好。順馳在這一點上做得不好的，十個億把自己賤賣掉了，它現(xiàn)在土地的估值就不止十個億，當(dāng)時只是因為這點，它整個全國職能系統(tǒng)都在失控，包括成本失控等等，當(dāng)然這都是以前的事情了。而且這一套跟著的不僅僅是設(shè)計圖紙的標準化，所有的工程結(jié)點都是標準化的，包括欄桿的形式都是標準化的，把欄桿全部做好，可能是用在武漢，一個大項目全部打走，圖紙現(xiàn)成的，工廠也有它的圖紙，選號，比如 A03 號欄桿，尺寸都是一樣的，陽臺都是一樣的，這意味著建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標準，就是在整個生產(chǎn)鏈條上簡捷、不出錯，節(jié)省大量的時間成本，帶來整個公司的收益大幅度提高 ，這只是設(shè)計部的職能。戶型都是標準戶型，結(jié)點都是標準結(jié)點，一般控制的設(shè)計變更率粗一點的話會在 10%，什么叫設(shè)計變更呢？設(shè)計變更造成的無效工程成本的增加，就是說這個做錯了，要改，造成的是無效成本，無效成本占整個工程投資額的多少？高的有的企業(yè)會達到 10%，低的會到 3%，但是萬科在標準化產(chǎn)品里面，他能做到千分之三，基本沒有變更，唯一出現(xiàn)可能是施工錯誤，不算在無效變更里面，施工錯誤是施工自己包的，開發(fā)商不會給他買單的，標準產(chǎn)品唯一需要重新設(shè)計的，就是地下室、防水處理等等，因為各地的地質(zhì)不同，地面以上的 東西都是標準化產(chǎn)品，戶型都不改，在深圳的戶型你在沈陽也可以看到。比如以設(shè)計部為例，在項目制的設(shè)計部和一個職能制的設(shè)計部，兩個部門的職能是完全不一樣的，最起碼在多項目運作的情況下，設(shè)計生產(chǎn)服務(wù)這個職能只是它其中的一個職能，而并不是把幾個建筑師從項目上拿到一個辦公室辦公，設(shè)計部就成立了，他們在一起必須要能夠支撐多項目運營，這只是設(shè)計部，還有成本部、營銷部在里面。但是作為公司的總經(jīng)理，他可能不會局限于這一方面，他可能會站在整個企業(yè)運營的角度來想這個問題。 右手邊同樣有設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)三項，但是只是職能里面其中的一項了，而不僅僅是這一項，必須要在多項目同時運作的情況下，設(shè)計部要制定統(tǒng)一的設(shè)計標準、統(tǒng)一的設(shè)計流程，包括建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標準，這幾項在項目公司里面是做不到的，為什么呢？它沒有必要建立這些東西，即使建立了也可能是在自己的本部門，或者在本項目系統(tǒng)里面用，也沒有任何理由用到其他項目上去，因為其他項目的老總可能整個編制都不一樣，兩個項目的老總對建筑師的使用是不一樣的，有的項目老總就認為，建筑師就應(yīng)該多在家里看圖，把你手頭的專業(yè)工作做到，圖紙變更少，或者你把設(shè)計院盯得死的，這是你設(shè)計部應(yīng)該做的事情。 第一個統(tǒng)一的質(zhì)量標準，就是一個職能標準，設(shè)計質(zhì)量、成本控制、工程質(zhì)量，四個一線部門必須要有統(tǒng)一的質(zhì)量標準，放到任何一個項目都是一樣的；第二個規(guī)范的運作標準，就是組織流程的建設(shè)，無論任何項目，設(shè)計部向工程部提交的圖紙必須是一致的，這樣才能保證工程質(zhì)量是一致的，才能保證成本控制是可控的；第三績效考 核，績效評估機制也是同樣的，完全的公平公開績效考核機制會直接導(dǎo)致每一個業(yè)務(wù)執(zhí)行者的價值導(dǎo)向進行修改，比如你不鼓勵進行工程上面的偷工減料，只能靠績效標準，先約束工程部不能出類似這樣的荒唐建議，第二假如你出了，我還有績效考評機制進行約束；第四資源利用的有效性。但是在項目制里面，兩個建筑師只能做一個項目，因為他們是封閉在項目的框框里面的。 我們可以基本算一下在基本架構(gòu)里面大概需要多少人？總經(jīng)理一個人，有的時候在企業(yè)里面會有一個副總，營銷、設(shè)計、成本、工程加起來有四個人，有兼職的 話薪水也要付雙份，再往下就是執(zhí)行梯隊，營銷、設(shè)計、成本、工程，也是四個人，還沒有算底下做基本工作的員工，當(dāng)然這一個組織架構(gòu)下來，可能不是很精確，但是大概是這個量級的人，有的公司比這個還要多。但是這個決策會很快，講完以后，