【正文】 提問： 矩陣式和強項目的兩個結合？ 王強： 這個上面寫的大概是一個月前發(fā)的提綱，還沒有改，和這個有點靠不上，以我這個版本為準，強職能型和強項目制不太可能并存的，一定是一個強一些。矩陣式管理一旦運行，只要能夠開始，并且能夠存活下去，有利于公司健康的機制會慢慢積淀下來，積淀到一定程度你就發(fā)現(xiàn)，從人治走到規(guī)范化管理的職業(yè)經理人，會使企業(yè)走向一個更加規(guī)范化的狀態(tài)，為企業(yè)的大規(guī)模擴張?zhí)峁┝朔浅：玫墓芾砘A。但是這個信任機制達成，就需要管理制度、溝通制度以及中國的人情化管理。 但是有一點是前提，就是所要求的管理績效 ，遠高于項目制管理，所以在公司還不能承受重大變革的時候，不要一刀切下去，你會發(fā)現(xiàn)，管理會失控，最后你會發(fā)現(xiàn)公司的總經理會累得半死，原來挺好，一改怨聲載道，總經理的工作量大了一倍，他才想到是要延續(xù)以前的項目制管理，還是堅定不移地走矩陣式管理？他一想還是項目制，矩陣式管理其實有一個非常清晰的特點，專家決策機制，不是老板決策機制，你沒有這方面的專家，就不要做矩陣式管理，就相當于金地如果沒有我，就不會矩陣式管理一樣，但是我的部門本位主義也挺厲害的，他們說我很強勢，我說我這個人很強勢？我一點也不強勢，他們說這就是你強 勢的地方，從來不認為自己強勢，都是一樣的。再加上妥協(xié)和含混的權責設計，使得本身就負責的矩陣式模式顯得更加難以實施和令人沮喪，管理成本會大幅上升，決策會更 加緩慢。所以這幾點做到的話，項目銷售是沒有問題的， 在這種矩陣式管理的初期，要杜絕的就是剛才那三千萬工程款的問題，很多問題出在 這類問題上，因為這三千萬工程款的事情就完全沒有站在項目上進行考慮，完全是站在部門本位上考慮，我剛才舉的是負面例子，假設說你能做到每個職能部門指標設計能夠和項目進行直接掛鉤或者間接掛鉤，這是非常考工夫的，我們也有幾個指標可以做到的：第一比如說設計成本，里面有兩種：一個是你設計的成本，第二是設計失誤造成的成本，這是可以是考核項；第二是客戶滿意度，這也是項目上的事情，比如客戶對你小區(qū)園林的滿意度，對戶型使用的滿意度，有多少因為設計造成的漏項投訴，都有專門的國際公司進行調研的，包括分專項調研，包括專門對設計進行調研 ；第三有沒有采取合理的設計管理流程，使你的設計周期縮短，而且質量不下降，要多快好省，但是他不可能都做到，如果都做到了，就是全國最好的建筑師。最簡單的辦法就是在績效指標設定上，把它做一個乘數(shù)關系，設計方案獲了 無數(shù)獎，什么生態(tài)獎，建設部的大獎，包括優(yōu)秀樓盤，但是你的業(yè)績不好，你還是零，你獲的獎一點用都沒有。這樣才能從某方面緩和由矩陣式管理帶來的比較復雜的決策鏈這些問題。他不是高管，他是一個協(xié)調者，也只有這樣的崗位職責，我們才有可能用到三十幾歲的項目總。從項目整體角度來講，對職能部門的決策，他必須作出自己的判斷，對還是不對，立面的好與壞他要作出判斷，但是他有責任，這個立面在我目前招的施工隊根本做不出來，你堅持要做的話，需要公司找另外的施工隊把立面做出來。無論是新的職能部門還是新的項目總經理，崗位職責都是要重新定義的，強職 能一定意味著弱項目，弱項目就意味著對項目總這個崗位重新定義，他不應該是高管，他就是一個工作目標非常清楚的項目推進者，職能部門干嗎呢？第（ 1）項目業(yè)務決策是很正常的，支持項目；第（ 2）項目成果監(jiān)控制度的建設，比如說一個區(qū)域公司下屬六個子公司，要保證項目成果一致性，必須要建立相應的檢查和溝通機制，比如說項目巡檢機制、項目回訪機制，巡檢機制是硬性檢查，回訪機制是軟性的溝通，都是要做的，但是會有很多種做法，但是這里面非?？家粋€人的管理技巧；第（ 3）比如說區(qū)域標準化，生產工序研發(fā)，你區(qū)域管理和單項管理完全不一樣的，包 括這里面各個職能部門，你們的職能架構可能要重新進行調整的，定職能并不能像以前一樣幾個項目人加在一起，就是職能部門，沒有那么簡單，職能分工是完全不一樣的。說白了，沒有和其他業(yè)務部門產生勾連關系，他只看自己的問題，就產生了非常著名的部門本位。那工程部怎么辦？說你這樣吧，我這個季度指標是三千萬，你讓施工隊先做起來，我下個季度補給他行不行？因為下個季度就差三天了，那不行，因為過三天這個季度就過了，我還是 A，所以他得了一個A，那個項目得了一個 C，為什么？停工三天。 一旦出現(xiàn)這種情況的話，你會發(fā)現(xiàn)什么情況？他設計部會只做在年初簽的軍令狀的事情，越權一步的事情，只要對他不利的，他都不做，到年底發(fā)獎金的時候，就是按照軍令狀做的，你不寫清楚是你公司考慮不周，我也不會提。第二，項目總左看右看，這個房子怎么的設計的立 面在東山一定是死路一條的，但是設計總認為這是北歐現(xiàn)代簡約風格，東山人民應該喜歡。比如剛才最簡單的例子，設計方案設計總監(jiān)認為我的職責，因為我是管設計部的，所以我的設計方案要具有時代領先性，方案要做得漂亮；然后項目總說，我這個地方是在東山的，不需要做這么超前的項目，做這么超前的項目也可能客戶接受不了，太超前了，設計總監(jiān)說我不管，我這個部門的職責就是做出優(yōu)秀的產品，你能不能賣是營銷部的事情。比如我們項目制運作的時候，可能梁 蓋錯了，或者設計錯了，產生的工程成本大概是 15萬，在項目總本身決策范圍之內的話，他不管是設計造成的還是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再討論到底是什么原因造成的。到現(xiàn)在我相信我們還有很多項目總還在生氣，因為矩陣式管理的 大網鋪開以后，遠遠不止現(xiàn)在這么簡單，但是我們現(xiàn)在也是通過一些職能的優(yōu)化和有些工作程序的交接，我們目前也在努力解決這方面的問題，但是怎么解決呢？下半場再說，大家先休息十分鐘。調整完了以后，又打一個電話，說佛山的房價降了，說你們兩個不能這么干了，房價降了。 剛才矩陣比較簡單，現(xiàn)在我畫這個矩陣出來，這就是相當復雜的矩陣了，我所犧牲的幾個設計經理，營銷部也犧牲過，營銷經理也不知道該聽營銷總監(jiān)的，還是該聽項目總的，算算多少個結點在里面，設計、工程、營銷、成本，成本這條線在各公司都有集團分管，層級更高，成本經理、財務經理，一般是由集團直屬，不可能放到子公司來做的，即使沒有成本總監(jiān)，但是成本經理可以直接越級向集團匯報，可以不理你財務經理的。然后他就兩頭跑，假如我和項目老總比較熟的話，我們直接 PK，項目總聽我的，或者我聽項目總的都可以，但是項目總做十幾個項目的時候，就不可能走一圈，這時候我漏掉的那個項目組，項目的設計經理可能很快就跑了，他不知道該聽誰的，這也是矩陣式管理的一個最大的特點，就是雙頭或者多頭管理。他的考評是歸設計部的，以前我們嘗試過考評給項目部，但是不行，最后還是歸到設計部比較好。順馳在這一點上做得不好的，十個億把自己賤賣掉了，它現(xiàn)在土地的估值就不止十個億，當時只是因為這點，它整個全國職能系統(tǒng)都在失控，包括成本失控等等，當然這都是以前的事情了。而且這一套跟著的不僅僅是設計圖紙的標準化，所有的工程結點都是標準化的，包括欄桿的形式都是標準化的，把欄桿全部做好，可能是用在武漢，一個大項目全部打走，圖紙現(xiàn)成的，工廠也有它的圖紙，選號，比如 A03 號欄桿，尺寸都是一樣的，陽臺都是一樣的，這意味著建立統(tǒng)一的產品標準，就是在整個生產鏈條上簡捷、不出錯，節(jié)省大量的時間成本，帶來整個公司的收益大幅度提高 ，這只是設計部的職能。戶型都是標準戶型，結點都是標準結點，一般控制的設計變更率粗一點的話會在 10%，什么叫設計變更呢？設計變更造成的無效工程成本的增加，就是說這個做錯了，要改，造成的是無效成本，無效成本占整個工程投資額的多少？高的有的企業(yè)會達到 10%，低的會到 3%，但是萬科在標準化產品里面，他能做到千分之三，基本沒有變更，唯一出現(xiàn)可能是施工錯誤，不算在無效變更里面，施工錯誤是施工自己包的，開發(fā)商不會給他買單的，標準產品唯一需要重新設計的，就是地下室、防水處理等等，因為各地的地質不同，地面以上的 東西都是標準化產品，戶型都不改，在深圳的戶型你在沈陽也可以看到。比如以設計部為例，在項目制的設計部和一個職能制的設計部，兩個部門的職能是完全不一樣的，最起碼在多項目運作的情況下，設計生產服務這個職能只是它其中的一個職能，而并不是把幾個建筑師從項目上拿到一個辦公室辦公，設計部就成立了，他們在一起必須要能夠支撐多項目運營，這只是設計部，還有成本部、營銷部在里面。但是作為公司的總經理，他可能不會局限于這一方面，他可能會站在整個企業(yè)運營的角度來想這個問題。 右手邊同樣有設計、生產、服務三項，但是只是職能里面其中的一項了，而不僅僅是這一項，必須要在多項目同時運作的情況下，設計部要制定統(tǒng)一的設計標準、統(tǒng)一的設計流程，包括建立統(tǒng)一的產品標準，這幾項在項目公司里面是做不到的，為什么呢？它沒有必要建立這些東西，即使建立了也可能是在自己的本部門，或者在本項目系統(tǒng)里面用，也沒有任何理由用到其他項目上去，因為其他項目的老總可能整個編制都不一樣，兩個項目的老總對建筑師的使用是不一樣的，有的項目老總就認為，建筑師就應該多在家里看圖，把你手頭的專業(yè)工作做到，圖紙變更少，或者你把設計院盯得死的，這是你設計部應該做的事情。 第一個統(tǒng)一的質量標準，就是一個職能標準，設計質量、成本控制、工程質量，四個一線部門必須要有統(tǒng)一的質量標準，放到任何一個項目都是一樣的；第二個規(guī)范的運作標準，就是組織流程的建設，無論任何項目，設計部向工程部提交的圖紙必須是一致的，這樣才能保證工程質量是一致的，才能保證成本控制是可控的；第三績效考 核，績效評估機制也是同樣的，完全的公平公開績效考核機制會直接導致每一個業(yè)務執(zhí)行者的價值導向進行修改，比如你不鼓勵進行工程上面的偷工減料，只能靠績效標準，先約束工程部不能出類似這樣的荒唐建議，第二假如你出了，我還有績效考評機制進行約束；第四資源利用的有效性。但是在項目制里面，兩個建筑師只能做一個項目，因為他們是封閉在項目的框框里面的。 我們可以基本算一下在基本架構里面大概需要多少人？總經理一個人，有的時候在企業(yè)里面會有一個副總，營銷、設計、成本、工程加起來有四個人，有兼職的 話薪水也要付雙份，再往下就是執(zhí)行梯隊，營銷、設計、成本、工程，也是四個人，還沒有算底下做基本工作的員工，當然這一個組織架構下來，可能不是很精確，但是大概是這個量級的人，有的公司比這個還要多。但是這個決策會很快，講完以后，