【正文】 他說了算就 OK，即使這個方案做出來以后奇丑無比，也不是我設計部的事情，是老板的事情，這樣底下都比較安全。 我曾經舉過一個比較極端的例子，有的總經理是 成本出身，對成本管得會比較嚴，工程和成本是直接掛鉤的，管工程的副總就是期望設計部出一個變更，把外墻的防水涂料去掉可不可以？為什么要去？一去一平米少十塊錢，設計部說這不能出，如果出是違反規(guī)范的。工程部說這個涂在里面是看不到的；設計部說萬一漏水怎么辦？你出不出這個變更？你不出這個變更，現(xiàn)場簽證的費用沒法出。糾纏不下，然后找老板，找老板的時候雙方假如是比較好的溝通機制，就可以坦白地說出來，設計部說我不能出這個東西，這是違反設計規(guī)范的，但是工程部說這么做也可能不漏水，但是大概可以省五百萬出來，假如是工程設計出身的話 ，會覺得這個東西不能去，但是成本出身的老總有可能會把這個單子批下來，如果設計部一看老板批了，就想漏了也不是我的事，是總經理拍板的。所以這是一個比較極端的例子，我相信絕大部分是不會做這種蠢事的，但是我曾經遇到過這樣的事情。但是這個決策會很快，講完以后，總經理只要答應就可以了，部門之間如何協(xié)調呢？就是把問題上升到說了算的人那里，官職比較大、決策權比較集中、也比較快速，形成了大概這樣的架構，上面是總經理，下面直接面對的就是營銷副總、工程副總等等，當然旁邊其他的職能沒有寫。但是副總我們也可以改成經理，營銷部經理、設 計部經理、工程部經理、成本部經理，改成經理意味著什么呢？上面的總經理可以改成項目總經理，架構是一樣的。所以這個架構不完全是一個公司架構，但是這個觀點要清楚，這是公司架構，同時它也是一個項目架構，我只要把下面的總經理加上項目總經理，下面就是營銷經理、再往下就是營銷人員。匯報制度都是單線匯報，直接向總經理匯報，所有的決策權由總經理拍板，這是最簡單的房地產開發(fā)的組織結構。 我們可以基本算一下在基本架構里面大概需要多少人？總經理一個人，有的時候在企業(yè)里面會有一個副總，營銷、設計、成本、工程加起來有四個人，有兼職的 話薪水也要付雙份，再往下就是執(zhí)行梯隊，營銷、設計、成本、工程，也是四個人，還沒有算底下做基本工作的員工，當然這一個組織架構下來，可能不是很精確，但是大概是這個量級的人，有的公司比這個還要多。 做項目運營就有一個最基礎的要求，否則就不要做多項目了，我們在多項目的情況下，我們必須要控制一個原則標準，萬科的項目產品標準基本都是一致的，最早順馳公司當初有一個問題，就是在被收購的前一年，他們意識到一點，就是他們在順馳全國的質量相差太厲害，沒有一個統(tǒng)一標準，那時候想收，想中央集權，把標準統(tǒng)一，這是大公司必須要做的事情，必須要有幾個標準在里面：第一必須要有統(tǒng)一的質量標準；第二必須有規(guī)范的運作模式，就是從設計部出來的設計標準，無論是面向 3個項目還是 30 個項目，標準應該是一致的。工程部也是一樣的，漏水率要控制到 3%，換到寧波、換到南京的話就有可能達到 30%，這也是作為一個多項目開發(fā)或者大公司不能容忍的事情，因為這個會直接影響到客戶的滿意度，就是業(yè)主對于一個企業(yè)的認知是不一致的，這樣造成的損失是很大的；第三從內部來講就是績效考核標準也必須一致，這幾個公司的績效考核，或者是對我們每個公司內部的職能專業(yè)考核，像設計部、營銷部、工程部 考核的標準是一致的，不能因為所處地不同，而出現(xiàn)考核標準不一樣，考核標準不一樣，意味著對于做得優(yōu)秀的員工不公平，對差員工的縱容是對優(yōu)秀員工的不公正，所以這種考核標準必須要統(tǒng)一；第四多項目運營必須要考慮資源利用的有效性。我剛才講人力資源，我們舉了一個設計師的例子，什么叫項目制呢？一個項目總下面可能有一到兩個設計經理幫他把這個項目做完，四個項目就有八個建筑師，是分在四個項目里的，之間沒有任何的溝通，因為每個項目是一個封閉的體系，也就意味著八個建筑師只做四個項目，但是如果八個建筑師合在一起的話，通過一些項目的調配， 在某一個階段可能三個建筑師做一個項目，也可能一個建筑師作三個項目，這就是對人力資源的有效性利用了。但是在項目制里面，兩個建筑師只能做一個項目，因為他們是封閉在項目的框框里面的。 物理資源是什么呢？比如說一套圖紙或者一套營銷手法，或者一套比較優(yōu)秀的工程管理經驗，在項目制里面就很難能夠進行一個復制，比如在南京的項目就很難找到途徑，把這個標準放到成都來進行實施，沒有這個平臺，因為是獨立分工的，職能部門之間基本是不怎么進行主動溝通的，因為大部分目標很一致，把自己所投的項目做好是第一位的，別人的項目怎么做，不關我的 事，他虧了他少拿錢，但是我的項目絕對不能做差了，但是他那個項目借用我的資源做得很好，我一分錢拿不到。項目治理里面有一個非常簡單的邏輯，所有的項目人員、所有的發(fā)展都在項目區(qū)域里面，跟第二個項目沒有任何關系，這是一定要注意的，不要指望項目之間建立非常好的溝通機制，兩個項目之間沒有任何利益關系的時候，項目中間的人員沒有任何理由溝通，也沒有理由把自己的好東西拿給第二個項目來用，除非你公司有這個平臺基礎，強令他把這個東西拿出來用，但是公司也不可能做到這一點，因為你根本就不知道他兜里有什么東西，你怎么讓他拿出來？這就是 項目制帶來的最大的問題，就是橫向沒有打通，封閉性特別強。所以說多項目或者是職能制要解決的就是這個問題，我剛才說的物理資源就是一個經驗和平臺的組織，就是有效資源能夠在項目之間拓展，這是我們?yōu)槭裁匆獜捻椖恐谱呦蚵毮苤啤? 第一個統(tǒng)一的質量標準，就是一個職能標準，設計質量、成本控制、工程質量，四個一線部門必須要有統(tǒng)一的質量標準，放到任何一個項目都是一樣的；第二個規(guī)范的運作標準，就是組織流程的建設，無論任何項目，設計部向工程部提交的圖紙必須是一致的，這樣才能保證工程質量是一致的，才能保證成本控制是可控的；第三績效考 核，績效評估機制也是同樣的，完全的公平公開績效考核機制會直接導致每一個業(yè)務執(zhí)行者的價值導向進行修改，比如你不鼓勵進行工程上面的偷工減料，只能靠績效標準，先約束工程部不能出類似這樣的荒唐建議，第二假如你出了，我還有績效考評機制進行約束；第四資源利用的有效性。要做這幾件事情的話，就產生了職能部門，但是這個職能部門跟我們說的項目制里面的職能部門是不一樣的，從最表象來看，我們把各個項目的設計人員匯集在一起，放在同一個辦公室，設計部就產生了，這個并不是這么簡單匯集在一起，并不代表他們把在各項目做的事情做在一起做，不是這樣的，這樣可能會更低效了，他們會在一起，必須是有一些無法實現(xiàn)的工作，才能成為一個職能部門，最起碼有一個比較在里面。 還以設計為例，左邊有是一個單項目制的運營體系，在設計這塊的職責是設計、生產和服務。它的生產就是產生一個設計圖紙到施工圖、服務、項目跟蹤、工地上有什么變更、突發(fā)事件要共同做完，再配合工程部把它做完，然后配合成本部把工程簽證、工程變更全部落實到財務指標上，做一個成本的付款，這是非常簡單的服務生產型的職能定義。 右手邊同樣有設計、生產、服務三項，但是只是職能里面其中的一項了，而不僅僅是這一項，必須要在多項目同時運作的情況下，設計部要制定統(tǒng)一的設計標準、統(tǒng)一的設計流程，包括建立統(tǒng)一的產品標準，這幾項在項目公司里面是做不到的，為什么呢？它沒有必要建立這些東西，即使建立了也可能是在自己的本部門，或者在本項目系統(tǒng)里面用，也沒有任何理由用到其他項目上去，因為其他項目的老總可能整個編制都不一樣，兩個項目的老總對建筑師的使用是不一樣的，有的項目老總就認為，建筑師就應該多在家里看圖，把你手頭的專業(yè)工作做到，圖紙變更少，或者你把設計院盯得死的，這是你設計部應該做的事情。但是另外的老總會想，你既然是在我的項目上，你 應該為項目服務，你應該到工地上去干活，我相信至少有 50%的總經理會讓建筑師去下工地干活的，因為我見過百分之百這個概念的，說你建筑師坐在屋里干什么呢？說我在看圖，你看什么圖？你到現(xiàn)場去看吧，現(xiàn)場工人說這錯了，快看看吧，你就不用跑工地了，你就在工地那里，你就去看吧。但是有的建筑師就會想，我到工地會有一個問題，我們建筑師跟我討論過，因為我們從項目制向職能制轉型的過程中發(fā)生很多有趣的事情，當時我是反對建筑師下工地的，我是堅決反對的，因為我是建筑師出身的，但是本身從公正的角度來講，不應該下工地的，下工地會有一個很大的 弊端，為什么呢？你會發(fā)現(xiàn)工地上只有一個建筑師熟悉圖紙，我們曾經發(fā)生過很多事情，我們的現(xiàn)場工程師打電話，說誰誰誰，你應該到現(xiàn)場來，這邊有問題了，建筑師就瘋狂地跑過去，一看這不對啊，這不是我的問題，到底什么問題呢？出現(xiàn)什么事情了？現(xiàn)場施工隊說出問題了，因為你最懂問題，所以你跟施工隊直接溝通，到底是你的問題還是施工隊的問題，因為工程部認為設計圖紙應該由設計部來看，工程部只管工程進度和工程質量，至于蓋的錯其是對，應該是現(xiàn)場建筑師的問題，應該和施工單位進行直接的溝通，溝通完了以后，苦笑不得，其實是施工隊把圖紙看錯了， 把工程蓋錯了，所以讓很多建筑師在工地忙于應付這方面的問題。但是一旦這個習慣形成以后，會帶來一個反面的作用，圖紙是越來越爛，為什么？他天天坐在工地上，對設計院溝通才是他的本質專業(yè)，把設計圖紙做好做細才是他的本質專業(yè)，一般我所認識的項目總經理，真的有很大比例的是所有的職能部門都是為工程負責，因為項目制的第一要務是把項目準時蓋完，而且不出工程質量事故。但是作為公司的總經理，他可能不會局限于這一方面，他可能會站在整個企業(yè)運營的角度來想這個問題。 但是，有一點，作為企業(yè)的總經理，有相當比例的會偏向另外一方面，偏向于 營銷。就說我是見過這么多的房地產公司，沒有一個老總是偏向設計的，只有萬科是偏向設計的，其他的老總要么偏向工程，要么偏向營銷，偏向營銷很清楚，因為它是項目定位的，第二它是收現(xiàn)金的，它是負責賣樓的，這個設計方案做不了，為什么？因為賣不動，這個賣不動，因為營銷是銷售的，賣不動就改了，但是具體賣不賣得動呢？就沒有人追究這件事情，但是從本質上來講，無論是企業(yè)的第一負責人還是項目總經理，他們之間一定是有傾向在里面，而這樣會直接影響到整個部門之間的溝通。 但是，對于設計部來講，在多項目制里面，對一個快速發(fā)展的公司來講， 能夠把自己的公司統(tǒng)一標準，在任何公司初期必須要做到的，而且也是一個長期的任務。比如以設計部為例，在項目制的設計部