規(guī)避房地產(chǎn)項目風險的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(doc6頁)-文庫吧
2025-04-17 20:09 本頁面
【正文】 目風險管理的目標也被分解到各職能部門，這時如果發(fā)生綜合風險導致的突發(fā)事件，沒有具體部門或責任人對此負全面責任，對各參與方的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力比較差，綜合問題不能得到及時解決； 2. 項目式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)的局限性 項目式組織適于項目類型相同、技術(shù)創(chuàng)新要求高、不確定性高、時間長的大型項目；矩陣式組織適合項目需要利用多個職能部門的資源、技術(shù)復雜但又不要求員工全職為項目服務(wù)的情況，特別適合幾個項目需要同時共享技術(shù)人員等資源時的情況。因此，這兩種結(jié)構(gòu)最適合房地產(chǎn)項目的中期運行管理，而在前期和后期，因為規(guī)模相對較小，建立相應(yīng)機構(gòu)時，必須要提前儲備具有風險管理能力的項目經(jīng)理人，尤其在項目已近結(jié)束時，此類高級管理人員并不需要全天候在項目上工作，這樣聘過長，就會造成人力資源成本過高；另外， 按照矩陣式結(jié)構(gòu)進行風險管理，很多風險在項目前期由于沒有被分解到具體部門，會導致一些風險不能被有經(jīng)驗的專業(yè)人員識別或控制，一旦在中后期出現(xiàn)就會對項目造成無法挽回的損失。 由此分析，以上三種組織結(jié)構(gòu)不完全適合于房地產(chǎn)項目運行的全過程，主要是忽視了房地產(chǎn)項目不同運行期的特點以及對房地產(chǎn)企業(yè)的依附性，沒有把房地 產(chǎn)項目看成是房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈上的一環(huán)，沒有加入動態(tài)、開放的系統(tǒng)觀念。 二、構(gòu)建基于風險管理的房地產(chǎn)項目動態(tài)組織結(jié)構(gòu)主要影響因素 1. 房地產(chǎn)企業(yè)對項目風險管理的重視程度 房地產(chǎn)項目管理是房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈上的 重要活動，項目的風險管理應(yīng)納入企業(yè)的風險管理中。一方面，企業(yè)高層管理人員對項目的風險管理以及項目管理效率等因素的認識，決定了風險管理職能在組織中的具體負責部門；另一方面，不同規(guī)模的企業(yè)
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