【導(dǎo)讀】各位同學(xué)好，我今天下午主要是講房地產(chǎn)組織架構(gòu)與職能管理的發(fā)展。很長一段時(shí)間內(nèi)，很。上遇到很多的麻煩，而且我們到現(xiàn)在還在進(jìn)行一點(diǎn)點(diǎn)的優(yōu)化和調(diào)整。但是在這個(gè)過程中，其。實(shí)有很多更深的問題，不僅是在金地、萬科包括其他的房地產(chǎn)公司里面也遇到同樣的問題，負(fù)責(zé)項(xiàng)目建造和工程質(zhì)量的控制。當(dāng)然每個(gè)公司的叫法不同，設(shè)計(jì)部有叫研發(fā)中心的，但是。基本上四個(gè)部門是類似的。這就是四大職能部門的基本表述，當(dāng)然四大部門的基本描述在目前來講，通過我自己了解，際也是通過營銷部門提供的基本指標(biāo)。開展前期的設(shè)計(jì)工作。第三就是成本部，成本部根據(jù)設(shè)計(jì)施工圖進(jìn)。三年，房地產(chǎn)人員方面的競爭壓力就會(huì)非常巨大，無論是全國頂尖的企業(yè)，萬科、中海也好，第二職能部門之間的溝通機(jī)制。百分之百的或者相對(duì)完善的都沒有，也包括像萬科這樣大的公司，為什么出現(xiàn)這種情況呢？比如萬科在設(shè)計(jì)上有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，必。很簡單，就是你在建筑方案初步

　　

【正文】 起到一個(gè)項(xiàng)目潤滑劑的作用。 第三建立強(qiáng)有力的項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，必須靠項(xiàng)目總。他不是高管，他是一個(gè)協(xié)調(diào)者，也只有這樣的崗位職責(zé)，我們才有可能用到三十幾歲的項(xiàng)目總。 而從公司治理層面來講，一定要鼓勵(lì)建立橫向溝通機(jī)制，就是為了避免決策層級(jí)太多而引起的決策鏈太長以及機(jī)構(gòu)臃腫的層面，矩陣式管理人員一定要比項(xiàng)目制多，尤其越往上越這樣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)大的集團(tuán)公司，高管比較多，會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，五個(gè)副總，一個(gè)副總底下可能就一個(gè)人，不過這是矩陣式管理的一個(gè)特點(diǎn)。所以必須要關(guān)注他的弱點(diǎn)，確實(shí)有明顯的弱點(diǎn)，而把解決這方面的弱點(diǎn)上升到公司層面來做，單靠職能部門做不了的。 負(fù)面作用就是效率緩慢，這里面必須建立幾個(gè)大的機(jī)制：第一職能部門內(nèi)部的溝通機(jī)制由職能部門自行建設(shè)；第二項(xiàng)目與公司之間的暢通 溝通機(jī)制；第三職能部門之間的溝通機(jī)制，這里還有職能部門與項(xiàng)目之間的溝通機(jī)制，這幾個(gè)在單項(xiàng)目里面是不需要的，因?yàn)樗际呛谛№?xiàng)目單元里面，現(xiàn)在這種機(jī)制你發(fā)現(xiàn)會(huì)直接影響到溝通效率以及產(chǎn)品的產(chǎn)出，這就是建章建制，而且這個(gè)制度是必須有公司層面直接推的，初步建立可能由職能部門自己建立，一旦成規(guī)定、成制度、成流程的話，就上升到公司層面里做。這樣才能從某方面緩和由矩陣式管理帶來的比較復(fù)雜的決策鏈這些問題。 而且要注意，矩陣式管理形成的是一個(gè)正統(tǒng)規(guī)范的管理制度，但是它不能解決所有的問題，比如說突發(fā)問題，比如說三千萬的工程 款的事情，這個(gè)時(shí)候必須要有一個(gè)綠色通道，項(xiàng)目總可以直接反映到公司總經(jīng)理，請(qǐng)求他進(jìn)行行政支援，為這個(gè)項(xiàng)目健康發(fā)展，而且多付的這筆錢在這個(gè)季度不進(jìn)入今年的考評(píng)體系，這樣是可以的，這就叫綠色通道。 矩陣式管理是有效的考評(píng)模式，把每個(gè)職能部門和項(xiàng)目之間的考評(píng)做一個(gè)乘數(shù)關(guān)系，做得再好，項(xiàng)目上有問題，你就是乘以零，你還是零。實(shí)際最終就是以項(xiàng)目結(jié)果為導(dǎo)向，把這個(gè)作為職能部門非常重要的考核指標(biāo)，才有可能把項(xiàng)目和職能兩個(gè)部門全部連接在一起，他們才有可能協(xié)作。最簡單的辦法就是在績效指標(biāo)設(shè)定上，把它做一個(gè)乘數(shù)關(guān)系，設(shè)計(jì)方案獲了 無數(shù)獎(jiǎng)，什么生態(tài)獎(jiǎng)，建設(shè)部的大獎(jiǎng)，包括優(yōu)秀樓盤，但是你的業(yè)績不好，你還是零，你獲的獎(jiǎng)一點(diǎn)用都沒有。但是這里面是滿考管理水平的，這個(gè)業(yè)績指標(biāo)很難設(shè)。 其實(shí)乘數(shù)里面是沒有系數(shù)的，系數(shù)一般就是 、 ，比如比較簡單的考核邏輯的話，就是乘數(shù)關(guān)系，項(xiàng)目是 0，你設(shè)計(jì)做得做好也是 0，是的白一點(diǎn)，這里面說設(shè)計(jì)如何和項(xiàng)目掛鉤呢？實(shí)際很簡單，不可能項(xiàng)目直接掛鉤，但是他可以和其他部門掛鉤，比如你設(shè)計(jì)有沒有成本？有成本，這是可以掛鉤的。那對(duì)他本身來講，不出錯(cuò)是第一位的，但是不出錯(cuò)是你應(yīng)該做的，你能否在減少成本的情況下，不 出錯(cuò)？第一優(yōu)化結(jié)構(gòu)，但是不能觸及到危險(xiǎn)的底線，不能打太多的擦邊球；第二優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，比如原來都是 33 層的，你出一個(gè)很好的方案，抹到平均 20層，成本壓了很大，如果能壓到 18層以下是另外的量級(jí)了，但是你帶來的是覆蓋率的提高，通過你建筑師的手法，你能把很密的設(shè)計(jì)環(huán)境讓客戶感覺不到，你一定是得 A的，大概是這種關(guān)系，希望設(shè)計(jì)部門做的任何事情都能夠以項(xiàng)目導(dǎo)向?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)，而并不是以自己的業(yè)務(wù)導(dǎo)向?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)。所以這幾點(diǎn)做到的話，項(xiàng)目銷售是沒有問題的， 在這種矩陣式管理的初期，要杜絕的就是剛才那三千萬工程款的問題，很多問題出在 這類問題上，因?yàn)檫@三千萬工程款的事情就完全沒有站在項(xiàng)目上進(jìn)行考慮，完全是站在部門本位上考慮，我剛才舉的是負(fù)面例子，假設(shè)說你能做到每個(gè)職能部門指標(biāo)設(shè)計(jì)能夠和項(xiàng)目進(jìn)行直接掛鉤或者間接掛鉤，這是非?？脊し虻?，我們也有幾個(gè)指標(biāo)可以做到的：第一比如說設(shè)計(jì)成本，里面有兩種：一個(gè)是你設(shè)計(jì)的成本，第二是設(shè)計(jì)失誤造成的成本，這是可以是考核項(xiàng)；第二是客戶滿意度，這也是項(xiàng)目上的事情，比如客戶對(duì)你小區(qū)園林的滿意度，對(duì)戶型使用的滿意度，有多少因?yàn)樵O(shè)計(jì)造成的漏項(xiàng)投訴，都有專門的國際公司進(jìn)行調(diào)研的，包括分專項(xiàng)調(diào)研，包括專門對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)研 ；第三有沒有采取合理的設(shè)計(jì)管理流程，使你的設(shè)計(jì)周期縮短，而且質(zhì)量不下降，要多快好省，但是他不可能都做到，如果都做到了，就是全國最好的建筑師。多，你能同時(shí)負(fù)責(zé)多少個(gè)項(xiàng)目；快，是設(shè)計(jì)周期；好，是質(zhì)量；省，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有情況，可以逐次提高標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)這幾項(xiàng)都是和項(xiàng)目掛鉤的，沒有一項(xiàng)指標(biāo)是設(shè)計(jì)部自己提的，我認(rèn)為全是外部的咨詢結(jié)果，就是把它所有工作的好與壞不允許他自說自話，全部是外部調(diào)研的結(jié)果，這樣可以做到他和團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作，包括省錢，比如說給成本部下另外一個(gè)指標(biāo)，由于成本造成的低劣材料和低劣施工加入到了成本考核業(yè)績里 面，而并不只是說成本省了多少錢作為一個(gè)目標(biāo)的話，我相信剛才那三千萬的事根本就不可能發(fā)生，所以在業(yè)績考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)里面，在矩陣式管理的模式下，是非?？脊し虻囊患虑?。 最后兩點(diǎn)就是在初期需要注意的一些事情，在初期由項(xiàng)目制向矩陣式轉(zhuǎn)變，很容易受到項(xiàng)目制的慣性以及原有的行政模式，在初期會(huì)很大程度影響你的架構(gòu)的清晰設(shè)立，剛開始如果不清楚，以后會(huì)更亂，所以在前期設(shè)計(jì)的時(shí)候權(quán)責(zé)要弄清楚，矩陣式本來就很難操作。再加上妥協(xié)和含混的權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)，使得本身就負(fù)責(zé)的矩陣式模式顯得更加難以實(shí)施和令人沮喪，管理成本會(huì)大幅上升，決策會(huì)更 加緩慢。設(shè)計(jì)總監(jiān)的方案可能會(huì)帶來問題，因?yàn)樵O(shè)計(jì)總監(jiān)還沒轉(zhuǎn)過味來，突然背經(jīng)營指標(biāo)的時(shí)候，可能轉(zhuǎn)不來彎來，但是這時(shí)候最多說有一個(gè)妥協(xié)的辦法：第一設(shè)計(jì)方案一定是設(shè)計(jì)總監(jiān)定的；第二項(xiàng)目總有建議權(quán)，以前是項(xiàng)目總定方案，現(xiàn)在一定要反過來，設(shè)計(jì)總監(jiān)定設(shè)計(jì)方案，項(xiàng)目總有監(jiān)督權(quán)，甚至給你一個(gè)綠色通道，你投訴到總經(jīng)理那里都沒有問題，但是除非總經(jīng)理說了，這方案要改，因?yàn)榭偨?jīng)理是第一決策人，公司總經(jīng)理是第一決策人，除此之外沒有第二個(gè)人可以否定設(shè)計(jì)總監(jiān)的方案，營銷方案也一樣，工程方案也是一樣，但是前提就是設(shè)計(jì)方案還是設(shè)計(jì)總監(jiān)說了算， 營銷方案是營銷總監(jiān)說了算，工程方案是工程總監(jiān)說了算，否則后面會(huì)更亂，人員走一大堆，包括一些項(xiàng)目總都會(huì)走掉。 矩陣式管理模式是安全的，但是要解決它本身的毛病必須要建立一個(gè)暢通的溝通機(jī)制，溝通機(jī)制建設(shè)的重要程度不亞于我們?nèi)绾螆?zhí)行矩陣式管理，而它本身矩陣式管理的特點(diǎn)也要杜絕職能部門的本位主義，這是百分之百會(huì)出現(xiàn)的問題，萬科也有，金地也有，都有這個(gè)問題。但是大體方向向好，否則這些公司不會(huì)都走矩陣式，它是有好處的，由散點(diǎn)式的管理模式向統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程、強(qiáng)力協(xié)作型進(jìn)行演變。 但是有一點(diǎn)是前提，就是所要求的管理績效 ，遠(yuǎn)高于項(xiàng)目制管理，所以在公司還不能承受重大變革的時(shí)候，不要一刀切下去，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，管理會(huì)失控，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)公司的總經(jīng)理會(huì)累得半死，原來挺好，一改怨聲載道，總經(jīng)理的工作量大了一倍，他才想到是要延續(xù)以前的項(xiàng)目制管理，還是堅(jiān)定不移地走矩陣式管理？他一想還是項(xiàng)目制，矩陣式管理其實(shí)有一個(gè)非常清晰的特點(diǎn)，專家決策機(jī)制，不是老板決策機(jī)制，你沒有這方面的專家，就不要做矩陣式管理，就相當(dāng)于金地如果沒有我，就不會(huì)矩陣式管理一樣，但是我的部門本位主義也挺厲害的，他們說我很強(qiáng)勢，我說我這個(gè)人很強(qiáng)勢？我一點(diǎn)也不強(qiáng)勢，他們說這就是你強(qiáng) 勢的地方，從來不認(rèn)為自己強(qiáng)勢，都是一樣的。 不過有一點(diǎn)，雖然說我強(qiáng)勢，但是最起碼金地在矩陣式管理沒有出現(xiàn)很大的問題，就是項(xiàng)目總和總監(jiān)之間的關(guān)系協(xié)調(diào)非常好。更多的要做到高效，協(xié)同關(guān)系的建立是第一位，更關(guān)鍵的是矩陣式管理什么時(shí)候最高效呢？在幾個(gè)的結(jié)點(diǎn)上或者位置上，工程總監(jiān)和設(shè)計(jì)總監(jiān)能夠通過一兩個(gè)項(xiàng)目達(dá)成信任機(jī)制是最重要的，溝通半天達(dá)成高效的唯一途徑是要達(dá)成信任，什么時(shí)候決策快呢？我們以前做項(xiàng)目決策的時(shí)候，項(xiàng)目制的時(shí)候，項(xiàng)目總到他那兒他簽了，但是現(xiàn)在多了一個(gè)職能總和設(shè)計(jì)總監(jiān)，他要通過這個(gè)方案，通過一個(gè)項(xiàng)目去磨合 ，剛開始項(xiàng)目總可能不爽，但是通過一個(gè)項(xiàng)目周期的磨合，你設(shè)計(jì)總監(jiān)做什么事情必須要讓項(xiàng)目總知道，設(shè)計(jì)部出去的任何東西，都是你只能總監(jiān)確認(rèn)過的，關(guān)注大結(jié)點(diǎn)；第二他所決策的東西，比如成本、工期，他在出這個(gè)方案的時(shí)候，他已經(jīng)和營銷總監(jiān)以及和工程總監(jiān)對(duì)一些大的關(guān)鍵指標(biāo)都有所溝通，你項(xiàng)目總問的任何問題都可以回答上來，比如成本有沒有超標(biāo)？已經(jīng)跟成本溝通過，已經(jīng)跟成本部核算過，可能只超過一百萬，整個(gè)投資是 15個(gè)億，超標(biāo)一百萬可以忽略不變。通過一兩個(gè)項(xiàng)目磨合的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)最后的時(shí)候，項(xiàng)目總會(huì)很放心地把這個(gè)事情交給職能總監(jiān)，但是 這個(gè)磨合如果達(dá)不成的話，會(huì)繼續(xù)扯皮，永遠(yuǎn)扯清楚。但是這個(gè)信任機(jī)制達(dá)成，就需要管理制度、溝通制度以及中國的人情化管理。所以矩陣式管理如果要運(yùn)行成熟的話，最少一年半已經(jīng)很厲害了，先要適應(yīng)大半年，剩下的時(shí)間就是大家重新適應(yīng)這個(gè)機(jī)制，然后達(dá)成新的機(jī)制，只有這樣才能成為可能性，否則就是決策速度比項(xiàng)目制還要慢。 這就是總結(jié)了，前面都已經(jīng)講過了，矩陣式管理會(huì)很有效地建立一套完善的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，企業(yè)在業(yè)務(wù)專家培養(yǎng)方面，以及綜合性管理干部培養(yǎng)層面，都會(huì)有相應(yīng)的企業(yè)平臺(tái)相對(duì)應(yīng)。在每一個(gè)業(yè)務(wù)層面，無論是管理還是純業(yè)務(wù)層面，公司 都有相應(yīng)的平臺(tái)，像做綜合性管理的話，可以由職能平臺(tái)轉(zhuǎn)到項(xiàng)目平臺(tái)，都是可以的，而且職能式管理平臺(tái)跟咨詢公司一樣，為什么越老越值錢？因?yàn)樗e累的案例和樣本越來越多，他以后就靠這個(gè)來賺錢，就像老酒一樣，酒是越放越醇的。矩陣式管理一旦運(yùn)行，只要能夠開始，并且能夠存活下去，有利于公司健康的機(jī)制會(huì)慢慢積淀下來，積淀到一定程度你就發(fā)現(xiàn)，從人治走到規(guī)范化管理的職業(yè)經(jīng)理人，會(huì)使企業(yè)走向一個(gè)更加規(guī)范化的狀態(tài)，為企業(yè)的大規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝朔浅：玫墓芾砘A(chǔ)。 但是有一點(diǎn)要注意，根據(jù)企業(yè)本身的發(fā)展情況和資源情況，要采用適合自己的管理模 式，在這里面項(xiàng)目制管理不見得不好，矩陣式管理不得最好，千萬不要因?yàn)檫@個(gè)時(shí)髦，就搞矩陣式管理，沒有相應(yīng)的人力資源配備和相應(yīng)的制度，采取矩陣式管理模式，還是滿冒險(xiǎn)的一件事情。 好，今天就到這里，謝謝大家。 提問： 剛才我看到講義上有金地案例，可是您并沒有講到金地？ 王強(qiáng)： 我剛才講的都是金地案例。 提問： 矩陣式和強(qiáng)項(xiàng)目的兩個(gè)結(jié)合？ 王強(qiáng)： 這個(gè)上面寫的大概是一個(gè)月前發(fā)的提綱，還沒有改，和這個(gè)有點(diǎn)靠不上，以我這個(gè)版本為準(zhǔn)，強(qiáng)職能型和強(qiáng)項(xiàng)目制不太可能并存的，一定是一個(gè)強(qiáng)一些。 出自房地產(chǎn)會(huì)計(jì)網(wǎng) ,地址 :