【導讀】各位同學好，我今天下午主要是講房地產(chǎn)組織架構與職能管理的發(fā)展。很長一段時間內，很。上遇到很多的麻煩，而且我們到現(xiàn)在還在進行一點點的優(yōu)化和調整。但是在這個過程中，其。實有很多更深的問題，不僅是在金地、萬科包括其他的房地產(chǎn)公司里面也遇到同樣的問題，負責項目建造和工程質量的控制。當然每個公司的叫法不同，設計部有叫研發(fā)中心的，但是?；旧纤膫€部門是類似的。這就是四大職能部門的基本表述，當然四大部門的基本描述在目前來講，通過我自己了解，際也是通過營銷部門提供的基本指標。開展前期的設計工作。第三就是成本部，成本部根據(jù)設計施工圖進。三年，房地產(chǎn)人員方面的競爭壓力就會非常巨大，無論是全國頂尖的企業(yè)，萬科、中海也好，第二職能部門之間的溝通機制。百分之百的或者相對完善的都沒有，也包括像萬科這樣大的公司，為什么出現(xiàn)這種情況呢？比如萬科在設計上有一個標準，必。很簡單，就是你在建筑方案初步

　　

【正文】 起到一個項目潤滑劑的作用。 第三建立強有力的項目執(zhí)行團隊，必須靠項目總。他不是高管，他是一個協(xié)調者，也只有這樣的崗位職責，我們才有可能用到三十幾歲的項目總。 而從公司治理層面來講，一定要鼓勵建立橫向溝通機制，就是為了避免決策層級太多而引起的決策鏈太長以及機構臃腫的層面，矩陣式管理人員一定要比項目制多，尤其越往上越這樣，你會發(fā)現(xiàn)一個大的集團公司，高管比較多，會出現(xiàn)這樣的情況，五個副總，一個副總底下可能就一個人，不過這是矩陣式管理的一個特點。所以必須要關注他的弱點，確實有明顯的弱點，而把解決這方面的弱點上升到公司層面來做，單靠職能部門做不了的。 負面作用就是效率緩慢，這里面必須建立幾個大的機制：第一職能部門內部的溝通機制由職能部門自行建設；第二項目與公司之間的暢通 溝通機制；第三職能部門之間的溝通機制，這里還有職能部門與項目之間的溝通機制，這幾個在單項目里面是不需要的，因為它都是含在小項目單元里面，現(xiàn)在這種機制你發(fā)現(xiàn)會直接影響到溝通效率以及產(chǎn)品的產(chǎn)出，這就是建章建制，而且這個制度是必須有公司層面直接推的，初步建立可能由職能部門自己建立，一旦成規(guī)定、成制度、成流程的話，就上升到公司層面里做。這樣才能從某方面緩和由矩陣式管理帶來的比較復雜的決策鏈這些問題。 而且要注意，矩陣式管理形成的是一個正統(tǒng)規(guī)范的管理制度，但是它不能解決所有的問題，比如說突發(fā)問題，比如說三千萬的工程 款的事情，這個時候必須要有一個綠色通道，項目總可以直接反映到公司總經(jīng)理，請求他進行行政支援，為這個項目健康發(fā)展，而且多付的這筆錢在這個季度不進入今年的考評體系，這樣是可以的，這就叫綠色通道。 矩陣式管理是有效的考評模式，把每個職能部門和項目之間的考評做一個乘數(shù)關系，做得再好，項目上有問題，你就是乘以零，你還是零。實際最終就是以項目結果為導向，把這個作為職能部門非常重要的考核指標，才有可能把項目和職能兩個部門全部連接在一起，他們才有可能協(xié)作。最簡單的辦法就是在績效指標設定上，把它做一個乘數(shù)關系，設計方案獲了 無數(shù)獎，什么生態(tài)獎，建設部的大獎，包括優(yōu)秀樓盤，但是你的業(yè)績不好，你還是零，你獲的獎一點用都沒有。但是這里面是滿考管理水平的，這個業(yè)績指標很難設。 其實乘數(shù)里面是沒有系數(shù)的，系數(shù)一般就是 、 ，比如比較簡單的考核邏輯的話，就是乘數(shù)關系，項目是 0，你設計做得做好也是 0，是的白一點，這里面說設計如何和項目掛鉤呢？實際很簡單，不可能項目直接掛鉤，但是他可以和其他部門掛鉤，比如你設計有沒有成本？有成本，這是可以掛鉤的。那對他本身來講，不出錯是第一位的，但是不出錯是你應該做的，你能否在減少成本的情況下，不 出錯？第一優(yōu)化結構，但是不能觸及到危險的底線，不能打太多的擦邊球；第二優(yōu)化設計方案，比如原來都是 33 層的，你出一個很好的方案，抹到平均 20層，成本壓了很大，如果能壓到 18層以下是另外的量級了，但是你帶來的是覆蓋率的提高，通過你建筑師的手法，你能把很密的設計環(huán)境讓客戶感覺不到，你一定是得 A的，大概是這種關系，希望設計部門做的任何事情都能夠以項目導向為出發(fā)點，而并不是以自己的業(yè)務導向為出發(fā)點。所以這幾點做到的話，項目銷售是沒有問題的， 在這種矩陣式管理的初期，要杜絕的就是剛才那三千萬工程款的問題，很多問題出在 這類問題上，因為這三千萬工程款的事情就完全沒有站在項目上進行考慮，完全是站在部門本位上考慮，我剛才舉的是負面例子，假設說你能做到每個職能部門指標設計能夠和項目進行直接掛鉤或者間接掛鉤，這是非常考工夫的，我們也有幾個指標可以做到的：第一比如說設計成本，里面有兩種：一個是你設計的成本，第二是設計失誤造成的成本，這是可以是考核項；第二是客戶滿意度，這也是項目上的事情，比如客戶對你小區(qū)園林的滿意度，對戶型使用的滿意度，有多少因為設計造成的漏項投訴，都有專門的國際公司進行調研的，包括分專項調研，包括專門對設計進行調研 ；第三有沒有采取合理的設計管理流程，使你的設計周期縮短，而且質量不下降，要多快好省，但是他不可能都做到，如果都做到了，就是全國最好的建筑師。多，你能同時負責多少個項目；快，是設計周期；好，是質量；省，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有情況，可以逐次提高標準。其實這幾項都是和項目掛鉤的，沒有一項指標是設計部自己提的，我認為全是外部的咨詢結果，就是把它所有工作的好與壞不允許他自說自話，全部是外部調研的結果，這樣可以做到他和團隊之間的協(xié)作，包括省錢，比如說給成本部下另外一個指標，由于成本造成的低劣材料和低劣施工加入到了成本考核業(yè)績里 面，而并不只是說成本省了多少錢作為一個目標的話，我相信剛才那三千萬的事根本就不可能發(fā)生，所以在業(yè)績考評指標的設計里面，在矩陣式管理的模式下，是非?？脊し虻囊患虑椤? 最后兩點就是在初期需要注意的一些事情，在初期由項目制向矩陣式轉變，很容易受到項目制的慣性以及原有的行政模式，在初期會很大程度影響你的架構的清晰設立，剛開始如果不清楚，以后會更亂，所以在前期設計的時候權責要弄清楚，矩陣式本來就很難操作。再加上妥協(xié)和含混的權責設計，使得本身就負責的矩陣式模式顯得更加難以實施和令人沮喪，管理成本會大幅上升，決策會更 加緩慢。設計總監(jiān)的方案可能會帶來問題，因為設計總監(jiān)還沒轉過味來，突然背經(jīng)營指標的時候，可能轉不來彎來，但是這時候最多說有一個妥協(xié)的辦法：第一設計方案一定是設計總監(jiān)定的；第二項目總有建議權，以前是項目總定方案，現(xiàn)在一定要反過來，設計總監(jiān)定設計方案，項目總有監(jiān)督權，甚至給你一個綠色通道，你投訴到總經(jīng)理那里都沒有問題，但是除非總經(jīng)理說了，這方案要改，因為總經(jīng)理是第一決策人，公司總經(jīng)理是第一決策人，除此之外沒有第二個人可以否定設計總監(jiān)的方案，營銷方案也一樣，工程方案也是一樣，但是前提就是設計方案還是設計總監(jiān)說了算， 營銷方案是營銷總監(jiān)說了算，工程方案是工程總監(jiān)說了算，否則后面會更亂，人員走一大堆，包括一些項目總都會走掉。 矩陣式管理模式是安全的，但是要解決它本身的毛病必須要建立一個暢通的溝通機制，溝通機制建設的重要程度不亞于我們如何執(zhí)行矩陣式管理，而它本身矩陣式管理的特點也要杜絕職能部門的本位主義，這是百分之百會出現(xiàn)的問題，萬科也有，金地也有，都有這個問題。但是大體方向向好，否則這些公司不會都走矩陣式，它是有好處的，由散點式的管理模式向統(tǒng)一標準、統(tǒng)一流程、強力協(xié)作型進行演變。 但是有一點是前提，就是所要求的管理績效 ，遠高于項目制管理，所以在公司還不能承受重大變革的時候，不要一刀切下去，你會發(fā)現(xiàn)，管理會失控，最后你會發(fā)現(xiàn)公司的總經(jīng)理會累得半死，原來挺好，一改怨聲載道，總經(jīng)理的工作量大了一倍，他才想到是要延續(xù)以前的項目制管理，還是堅定不移地走矩陣式管理？他一想還是項目制，矩陣式管理其實有一個非常清晰的特點，專家決策機制，不是老板決策機制，你沒有這方面的專家，就不要做矩陣式管理，就相當于金地如果沒有我，就不會矩陣式管理一樣，但是我的部門本位主義也挺厲害的，他們說我很強勢，我說我這個人很強勢？我一點也不強勢，他們說這就是你強 勢的地方，從來不認為自己強勢，都是一樣的。 不過有一點，雖然說我強勢，但是最起碼金地在矩陣式管理沒有出現(xiàn)很大的問題，就是項目總和總監(jiān)之間的關系協(xié)調非常好。更多的要做到高效，協(xié)同關系的建立是第一位，更關鍵的是矩陣式管理什么時候最高效呢？在幾個的結點上或者位置上，工程總監(jiān)和設計總監(jiān)能夠通過一兩個項目達成信任機制是最重要的，溝通半天達成高效的唯一途徑是要達成信任，什么時候決策快呢？我們以前做項目決策的時候，項目制的時候，項目總到他那兒他簽了，但是現(xiàn)在多了一個職能總和設計總監(jiān)，他要通過這個方案，通過一個項目去磨合 ，剛開始項目總可能不爽，但是通過一個項目周期的磨合，你設計總監(jiān)做什么事情必須要讓項目總知道，設計部出去的任何東西，都是你只能總監(jiān)確認過的，關注大結點；第二他所決策的東西，比如成本、工期，他在出這個方案的時候，他已經(jīng)和營銷總監(jiān)以及和工程總監(jiān)對一些大的關鍵指標都有所溝通，你項目總問的任何問題都可以回答上來，比如成本有沒有超標？已經(jīng)跟成本溝通過，已經(jīng)跟成本部核算過，可能只超過一百萬，整個投資是 15個億，超標一百萬可以忽略不變。通過一兩個項目磨合的話，你會發(fā)現(xiàn)最后的時候，項目總會很放心地把這個事情交給職能總監(jiān)，但是 這個磨合如果達不成的話，會繼續(xù)扯皮，永遠扯清楚。但是這個信任機制達成，就需要管理制度、溝通制度以及中國的人情化管理。所以矩陣式管理如果要運行成熟的話，最少一年半已經(jīng)很厲害了，先要適應大半年，剩下的時間就是大家重新適應這個機制，然后達成新的機制，只有這樣才能成為可能性，否則就是決策速度比項目制還要慢。 這就是總結了，前面都已經(jīng)講過了，矩陣式管理會很有效地建立一套完善的專業(yè)管理團隊，企業(yè)在業(yè)務專家培養(yǎng)方面，以及綜合性管理干部培養(yǎng)層面，都會有相應的企業(yè)平臺相對應。在每一個業(yè)務層面，無論是管理還是純業(yè)務層面，公司 都有相應的平臺，像做綜合性管理的話，可以由職能平臺轉到項目平臺，都是可以的，而且職能式管理平臺跟咨詢公司一樣，為什么越老越值錢？因為他積累的案例和樣本越來越多，他以后就靠這個來賺錢，就像老酒一樣，酒是越放越醇的。矩陣式管理一旦運行，只要能夠開始，并且能夠存活下去，有利于公司健康的機制會慢慢積淀下來，積淀到一定程度你就發(fā)現(xiàn)，從人治走到規(guī)范化管理的職業(yè)經(jīng)理人，會使企業(yè)走向一個更加規(guī)范化的狀態(tài)，為企業(yè)的大規(guī)模擴張?zhí)峁┝朔浅：玫墓芾砘A。 但是有一點要注意，根據(jù)企業(yè)本身的發(fā)展情況和資源情況，要采用適合自己的管理模 式，在這里面項目制管理不見得不好，矩陣式管理不得最好，千萬不要因為這個時髦，就搞矩陣式管理，沒有相應的人力資源配備和相應的制度，采取矩陣式管理模式，還是滿冒險的一件事情。 好，今天就到這里，謝謝大家。 提問： 剛才我看到講義上有金地案例，可是您并沒有講到金地？ 王強： 我剛才講的都是金地案例。 提問： 矩陣式和強項目的兩個結合？ 王強： 這個上面寫的大概是一個月前發(fā)的提綱，還沒有改，和這個有點靠不上，以我這個版本為準，強職能型和強項目制不太可能并存的，一定是一個強一些。 出自房地產(chǎn)會計網(wǎng) ,地址 :