【正文】 穩(wěn)定性 變革少，較穩(wěn)定的技術 機械式組織結構形態(tài) — 上下垂直的層級結構 多變，不穩(wěn)定的技術 有較強適應性的 有機式組織結構形態(tài) 3. 經營戰(zhàn)略 ?經營戰(zhàn)略 —包括長期目標以及為實現這一目標所必須實施的計劃和資源分配。 ?組織結構必須服從于經營戰(zhàn)略，隨之調整。 ?起步階段 —戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，不需要系統(tǒng)和完整的組織結構； ?地區(qū)開拓階段 —設立職能部門，解決地區(qū)分散而產生的協(xié)調、標準化和專業(yè)化問題； ?縱向發(fā)展階段 —擴大組織功能，提高組織效率； ?產品多樣化發(fā)展階段 —引起組織結構重大變革，從集權轉向分權結構。 4. 管理體制 ?以行政手段為主的管理體制： 強調組織結構按政府行政組織結構的上下對口 ——機構臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下。管理成本高而市場適應力差； ?面向市場的組織結構： 擁有自主經營權、組織結構的設置和調整權，強調對市場的快速反應能力。以提高效率為目標。 5. 企業(yè)規(guī)模 ?企業(yè)規(guī)模小： 管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單； ?企業(yè)規(guī)模大： 管理工作量大，需要設置的管理機構多，各種機構間的關系也相對復雜。 6. 環(huán)境變化 ?環(huán)境復雜多變，有較大的不確定性 ：在劃分權力時要給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應能力。 ?環(huán)境穩(wěn)定，可把握的，對生產經營的影響不太顯著： 可以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里，設置比較穩(wěn)定的組織結構，實行程序化、規(guī)?；芾?。 ?根據所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。 ?為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。 ?將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。 ?根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構。 四、部門結構不同模式的選擇 ?部門結構： 企業(yè)內部部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把他們組合在一起，便表現為部門結構。 ?部門結構設計 包括兩方面的內容： ? 將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門； ? 將它們組合起來，形成特定的部門結構。 部門結構設計最關鍵的是對部門結構的選擇和規(guī)劃。 部門結構設計的不同模式： ： 模式 ——直線制、直線職能制、矩陣制，即廣義的 職能制組織結構模式。 優(yōu)點：明確性和高度穩(wěn)定性； 缺陷：組織中每個人只了解自己的工作和任務，很難了解整體任務并聯系自己的工作。 實際應用： ?規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大 ——能有效保證企業(yè)總體目標的實現，尚能適應環(huán)境的要求； ?規(guī)模大、外部環(huán)境復雜多變 ——員工不安全感上升，企業(yè)適應性隨之下降。 ： 模式 ——事業(yè)部制、模擬分權制。 企業(yè)由自治或模擬的自治單位組成，對自己的成果負責并為整個企業(yè)做出貢獻。 ： 模式 ——將其他組織設計模式綜合運用，通常出現在巨大企業(yè)或項目中，如跨國公司。 因關系數量眾多，而且難以確定，故特點：實用性差，既不明確，又不穩(wěn)定。一般不采用。 部門結構的選擇 考慮的因素： ：小 —工作和任務為中心；大 —成果為中心；特大 —以關系為中心。 ：利潤中心 —事業(yè)部；成本 /責任中心 —直線 /直線職能制。 ： 穩(wěn)定 —直線職能制；不穩(wěn)定 —事業(yè)部。 ：技術復雜程度對小企業(yè)組織結構影響大 ——直線制還是直線職能制。 ：高 —成果為中心設計；低 —工作和任務為中心。 注意： 五個因素往往交互作用； 大企業(yè)整體和局部結構可能不同。如：事業(yè)部內的直線職能制。 五、企業(yè)組織結構變革 ?了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 ?掌握企業(yè)組織結構變革程序 ?能夠進行企業(yè)組織機構整合 （一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 ?組織結構的功能在于分工和協(xié)作，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段 ——組織結構服從戰(zhàn)略！ ?有關企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結構的關系。 —簡單直線結構 —建立職能部門結構 —采用事業(yè)部結構 —采用矩陣結構或經營單位結構 （二）企業(yè)組織結構變革的程序： 組織診斷 確定問題：提出存在 的問題，以及組織改 革的目標。 組織診斷：采集數據 資料對組織機構進行 診斷分析 實施變革 提出改革方案：提出 若干可行的改革方案 可供選擇。 確定實施計劃：明確 方法步驟具體措施和 工作要點 組織評價 評價效果：檢查分析 評價組織變革效果和 存在問題 信息反饋：及時掌握 各種相關的信息修正 改革方案 二、組織結構分析 組織結構分析，主要有三個方面： ?內外環(huán)境變化引起企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標變化 ，需增哪些組織職能，加強哪些職能，哪些職能取消或合并。 ?確定哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能 ，置于組織結構的中心地位。 ?分析各種職能的性質及類別 ，成果性職能高于其它。 ? 成果性職能 —制造、銷售、開發(fā)； ? 支援性職能 —質量 /財務監(jiān)督、培訓、法律； ? 附屬性業(yè)務 —醫(yī)療、綠化、飲食； ? 高層 —決策者。 （三）實施結構變革 ： ?企業(yè)經營業(yè)績下降 ?組織結構本身病癥的顯露 ?員工士氣低落，不滿情緒增加 ： ?改良式變革 —小改小革、修修補補。 ?爆破式改革 —重大的、根本性變革。 ?計劃式變革 —系統(tǒng)研究后制訂全面規(guī)劃，有計劃、分階段實施。 ３．排除組織結構變革的阻力，應事先采取以下措施： ?讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。 ?大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。 ?大膽啟用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 ４．變革后企業(yè)組織結構的評價 六、企業(yè)組織結構的整合 是一種常用的結構變革方式 —計劃式變革！ ?企業(yè)結構整合的依據 目的：在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協(xié)調的要求。 依據：因結構分化出現某種程度的矛盾幾相互間的重復交叉和沖突，以及成員間出現的離散現象。 ?新建企業(yè)的結構整合 理想化的結構整合，是按照設計的標準，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職能之間的關系進行修正和確認，排除相互重復和沖突的職責、任務，糾正不符合組織總目標的局部要求。 ?對現有企業(yè)的結構整合 首先需要分析現有結構分解的合理性，檢查其是否存在不協(xié)調的問題。結構內部不協(xié)調的變現形式： １．各部門間經常出現沖突。 ２．存在過多的委員會，結構分解未能最大限度的分清各部門、各職位的職責。 ３．高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調節(jié)者。 ４．組織結構本身失去了相互協(xié)調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調。 ?企業(yè)結構整合的過程 １． 擬定目標階段 ２．規(guī)劃階段 ３．互動階段 ４．控制階段 ?企業(yè)組織結構變革應用實例 二級 ——Ｐ１４頁 組織變革與整合的注意事項 ?組織結構改革方案要經過仔細研究和充分蘊釀，避免出現“心血來潮”、“朝令夕改”的現象。 ?盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。 ?為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行，除了要在事前作好充分的準備外，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。 謝 謝！