【正文】 的，陽臺都是一樣的，這意味著建立統(tǒng)一的產品標準，就是在整個生產鏈條上簡捷、不出錯，節(jié)省大量的時間成本，帶來整個公司的收益大幅度提高 ，這只是設計部的職能。 剛才矩陣比較簡單，現(xiàn)在我畫這個矩陣出來，這就是相當復雜的矩陣了，我所犧牲的幾個設計經理，營銷部也犧牲過，營銷經理也不知道該聽營銷總監(jiān)的，還是該聽項目總的，算算多少個結點在里面，設計、工程、營銷、成本，成本這條線在各公司都有集團分管，層級更高，成本經理、財務經理，一般是由集團直屬，不可能放到子公司來做的，即使沒有成本總監(jiān)，但是成本經理可以直接越級向集團匯報，可以不理你財務經理的。比如剛才最簡單的例子，設計方案設計總監(jiān)認為我的職責，因為我是管設計部的，所以我的設計方案要具有時代領先性，方案要做得漂亮；然后項目總說，我這個地方是在東山的，不需要做這么超前的項目，做這么超前的項目也可能客戶接受不了，太超前了，設計總監(jiān)說我不管，我這個部門的職責就是做出優(yōu)秀的產品，你能不能賣是營銷部的事情。說白了，沒有和其他業(yè)務部門產生勾連關系，他只看自己的問題，就產生了非常著名的部門本位。這樣才能從某方面緩和由矩陣式管理帶來的比較復雜的決策鏈這些問題。 但是有一點是前提，就是所要求的管理績效 ，遠高于項目制管理，所以在公司還不能承受重大變革的時候，不要一刀切下去，你會發(fā)現(xiàn)，管理會失控，最后你會發(fā)現(xiàn)公司的總經理會累得半死，原來挺好，一改怨聲載道，總經理的工作量大了一倍，他才想到是要延續(xù)以前的項目制管理，還是堅定不移地走矩陣式管理？他一想還是項目制，矩陣式管理其實有一個非常清晰的特點，專家決策機制，不是老板決策機制，你沒有這方面的專家，就不要做矩陣式管理，就相當于金地如果沒有我，就不會矩陣式管理一樣，但是我的部門本位主義也挺厲害的，他們說我很強勢，我說我這個人很強勢？我一點也不強勢，他們說這就是你強 勢的地方，從來不認為自己強勢，都是一樣的。 提問： 矩陣式和強項目的兩個結合？ 王強： 這個上面寫的大概是一個月前發(fā)的提綱，還沒有改，和這個有點靠不上，以我這個版本為準，強職能型和強項目制不太可能并存的，一定是一個強一些。再加上妥協(xié)和含混的權責設計，使得本身就負責的矩陣式模式顯得更加難以實施和令人沮喪，管理成本會大幅上升，決策會更 加緩慢。他不是高管，他是一個協(xié)調者，也只有這樣的崗位職責，我們才有可能用到三十幾歲的項目總。那工程部怎么辦？說你這樣吧，我這個季度指標是三千萬，你讓施工隊先做起來，我下個季度補給他行不行？因為下個季度就差三天了，那不行，因為過三天這個季度就過了，我還是 A，所以他得了一個A，那個項目得了一個 C，為什么？停工三天。比如我們項目制運作的時候，可能梁 蓋錯了，或者設計錯了，產生的工程成本大概是 15萬，在項目總本身決策范圍之內的話，他不管是設計造成的還是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再討論到底是什么原因造成的。然后他就兩頭跑，假如我和項目老總比較熟的話，我們直接 PK，項目總聽我的，或者我聽項目總的都可以，但是項目總做十幾個項目的時候，就不可能走一圈，這時候我漏掉的那個項目組，項目的設計經理可能很快就跑了，他不知道該聽誰的，這也是矩陣式管理的一個最大的特點，就是雙頭或者多頭管理。戶型都是標準戶型，結點都是標準結點，一般控制的設計變更率粗一點的話會在 10%，什么叫設計變更呢？設計變更造成的無效工程成本的增加，就是說這個做錯了，要改，造成的是無效成本，無效成本占整個工程投資額的多少？高的有的企業(yè)會達到 10%，低的會到 3%，但是萬科在標準化產品里面，他能做到千分之三，基本沒有變更，唯一出現(xiàn)可能是施工錯誤，不算在無效變更里面，施工錯誤是施工自己包的，開發(fā)商不會給他買單的，標準產品唯一需要重新設計的，就是地下室、防水處理等等，因為各地的地質不同，地面以上的 東西都是標準化產品，戶型都不改，在深圳的戶型你在沈陽也可以看到。 第一個統(tǒng)一的質量標準，就是一個職能標準，設計質量、成本控制、工程質量，四個一線部門必須要有統(tǒng)一的質量標準，放到任何一個項目都是一樣的；第二個規(guī)范的運作標準，就是組織流程的建設，無論任何項目，設計部向工程部提交的圖紙必須是一致的，這樣才能保證工程質量是一致的，才能保證成本控制是可控的；第三績效考 核，績效評估機制也是同樣的，完全的公平公開績效考核機制會直接導致每一個業(yè)務執(zhí)行者的價值導向進行修改，比如你不鼓勵進行工程上面的偷工減料，只能靠績效標準，先約束工程部不能出類似這樣的荒唐建議，第二假如你出了，我還有績效考評機制進行約束；第四資源利用的有效性。 我曾經舉過一個比較極端的例子，有的總經理是 成本出身，對成本管得會比較嚴，工程和成本是直接掛鉤的，管工程的副總就是期望設計部出一個變更，把外墻的防水涂料去掉可不可以？為什么要去？一去一平米少十塊錢，設計部說這不能出，如果出是違反規(guī)范的。 我剛才舉的是設計部內部的例子，有兩個流程：一個是設計部內部的管理流程，一個是設計部外部的管理流程。 由于在開發(fā)項目上的經驗欠缺，也會出現(xiàn)職能部門之間的溝通機制并沒有達成完全正規(guī)化、制度化的溝通機制。各位同學好，我今天下午主要是講房地產組織架構與職能管理的發(fā)展。 職能部門之間的交接標準也沒有確立。外部的管理流程就是我們跟成本部、營銷部的交接標準就是設計部對外的流程標準，對內流程標準也有很多，比如說我們設計部一般有六個專業(yè)、建筑、結構、設備（水、暖、電）景觀設計、室內設計等，有些公司會把材料放在設計部里面，但是這幾個專業(yè)組里面是怎么進行圖紙交接？和設計流程交接的？每個公司都不一樣。工程部說這個涂在里面是看不到的；設計部說萬一漏水怎么辦？你出不出這個變更？你不出這個變更，現(xiàn)場簽證的費用沒法出。要做這幾件事情的話，就產生了職能部門，但是這個職能部門跟我們說的項目制里面的職能部門是不一樣的，從最表象來看，我們把各個項目的設計人員匯集在一起，放在同一個辦公室，設計部就產生了，這個并不是這么簡單匯集在一起，并不代表他們把在各項目做的事情做在一起做，不是這樣的，這樣可能會更低效了，他們會在一起，必須是有一些無法實現(xiàn)的工作，才能成為一個職能部門，最起碼有一個比較在里面。這是帶來成本的急劇減少。這跟項目制不一樣，項目制的設計經理只聽項目總的就好了，這里面要聽兩個老板的意見，一個設計總監(jiān)、一個項目總經理，兩個都要聽，兩個官職都比他大。但是由于職能制的產生，就會產生一個問題，一定要先分清楚是設計造成的問題，還是工程造成的問題，為什么呢？因為在項目制向職能制轉變的過程中，我們多了一個部門，這兩個部門有各自的績效指標，以前是不沒有的，以前只有一個指標 —— 項目總指標，你今年給我掙 50萬，你中間有多少成本也是你項目總背，現(xiàn)在多了兩個部門，意味著他們兩個部門也要背負一個指標，就是說 你今年由設計失誤造成的一個工程簽證率，無效成本增加，要占到你今年年度考評的一個份額，多了一個指標在里面，工程部也多了一個指標，由于工程失誤造成的成本增加，所以大家必須要分清楚，這個變更到底是誰的責任，否則不簽這個字，你不能說工程自己把房子蓋錯了，非說設計部門有問題，我們一定要先看圖紙，到底是圖紙錯了，還是現(xiàn)場施工錯了，項目總就在現(xiàn)場急得跳腳，為什么？因為工程停工了，因為設計簽證沒下來，因為設計總監(jiān)和工程總監(jiān)在糾纏誰的責任問題，這是經常會發(fā)生的事情。你說這個部門能拿 A嗎？在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以獨善其身的，一旦有一個部門四個季度都拿 A，其他幾個部門也是拿A的，這個公司是非常優(yōu)秀的公司，企業(yè)管理做得非常好，大家同心協(xié)力都拿 A沒有問題。 而從公司治理層面來講，一定要鼓勵建立橫向溝通機制，就是為了避免決策層級太多而引起的決策鏈太長以及機構臃腫的層面，矩陣式管理人員一定要比項目制多，尤其越往上越這樣，你會發(fā)現(xiàn)一個大的集團公司，高管比較多，會出現(xiàn)這樣的情況，五個副總，一個副總底下可能就一個人，不過這是矩陣式管理的一個特點。設計總監(jiān)的方案可能會帶來問題，因為設計總監(jiān)還沒轉過味來，突然背經營指標的時候，可能轉不來彎來，但是這時候最多說有一個妥協(xié)的辦法：第一設計方案一定是設計總監(jiān)定的；第二項目總有建議權，以前是項目總定方案，現(xiàn)在一定要反過來，設計總監(jiān)定設計方案，項目總有監(jiān)督權，甚至給你一個綠色通道，你投訴到總經理那里都沒有問題，但是除非總經理說了，這方案要改，因為總經理是第一決策人，公司總經理是第一決策人，除此之外沒有第二個人可以否定設計總監(jiān)的方案，營銷方案也一樣，工程方案也是一樣，但是前提就是設計方案還是設計總監(jiān)說了算， 營銷方案是營銷總監(jiān)說了算，工程方案是工程總監(jiān)說了算，否則后面會更亂，人員走一大堆，包括一些項目總都會走掉。 出自房地產會計網 ,地址 : 。但是大體方向向好，否則這些公司不會都走矩陣式，它是有好處的，由散點式的管理模式向統(tǒng)一標準、統(tǒng)一流程、強力協(xié)作型進行演變。 負面作用就是效率緩慢，這里面必須建立幾個大的機制：第一職能部門內部的溝通機制由職能部門自行建設；第二項目與公司之間的暢通 溝通機制；第三職能部門之間的溝通機制，這里還有職能部門與項目之間的溝通機制，這幾個在單項目里面是不需要的，因為它都是含在小項目單元里面，現(xiàn)在這種機制你發(fā)現(xiàn)會直接影響到溝通效率以及產品的產出，這就是建章建制，而且這個制度是必須有公司層面直接推的，初步建立可能由職能部門自己建立，一旦成規(guī)定、成制度、成流程的話，就上升到公司層面里做。 反過來講就是在年初給這個部門設立績效指標的時候是不合理的，從他來講，他們要完成績效指標，他們一點錯都沒有，但是為什么最后就錯了？就是當初給他定任務的時候，公司沒定好，造成了這個結果。職責不清是因為我們的 部門多了，多了四個大職能部門，里面權責就不清了。 這只是簡單的設計矩陣式管理模式，這里面出現(xiàn)了很嚴重的問題，因為出現(xiàn)雙頭的話，就出現(xiàn)一個問題，這些方案到底誰說了算？是設計總監(jiān)說了算？還是項目總說了算？項目經理如果覺得不夠大的話，直接找公司的老總，因為設計總監(jiān)無論是區(qū)域公司還是項目公司，設計總監(jiān)是統(tǒng)管所有的項目設計方案的，這個總監(jiān)應該是負責所有項目的拍板，但是項目總經理他認為他是對整個項目負責的，這個項目是他的項目，他不喜歡這個項目方案你就必須得改，這里