【正文】 好，今天就到這里，謝謝大家。更多的要做到高效，協(xié)同關(guān)系的建立是第一位，更關(guān)鍵的是矩陣式管理什么時(shí)候最高效呢？在幾個(gè)的結(jié)點(diǎn)上或者位置上，工程總監(jiān)和設(shè)計(jì)總監(jiān)能夠通過一兩個(gè)項(xiàng)目達(dá)成信任機(jī)制是最重要的，溝通半天達(dá)成高效的唯一途徑是要達(dá)成信任，什么時(shí)候決策快呢？我們以前做項(xiàng)目決策的時(shí)候，項(xiàng)目制的時(shí)候，項(xiàng)目總到他那兒他簽了，但是現(xiàn)在多了一個(gè)職能總和設(shè)計(jì)總監(jiān)，他要通過這個(gè)方案，通過一個(gè)項(xiàng)目去磨合 ，剛開始項(xiàng)目總可能不爽，但是通過一個(gè)項(xiàng)目周期的磨合，你設(shè)計(jì)總監(jiān)做什么事情必須要讓項(xiàng)目總知道，設(shè)計(jì)部出去的任何東西，都是你只能總監(jiān)確認(rèn)過的，關(guān)注大結(jié)點(diǎn)；第二他所決策的東西，比如成本、工期，他在出這個(gè)方案的時(shí)候，他已經(jīng)和營銷總監(jiān)以及和工程總監(jiān)對一些大的關(guān)鍵指標(biāo)都有所溝通，你項(xiàng)目總問的任何問題都可以回答上來，比如成本有沒有超標(biāo)？已經(jīng)跟成本溝通過，已經(jīng)跟成本部核算過，可能只超過一百萬，整個(gè)投資是 15個(gè)億，超標(biāo)一百萬可以忽略不變。其實(shí)這幾項(xiàng)都是和項(xiàng)目掛鉤的，沒有一項(xiàng)指標(biāo)是設(shè)計(jì)部自己提的，我認(rèn)為全是外部的咨詢結(jié)果，就是把它所有工作的好與壞不允許他自說自話，全部是外部調(diào)研的結(jié)果，這樣可以做到他和團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作，包括省錢，比如說給成本部下另外一個(gè)指標(biāo)，由于成本造成的低劣材料和低劣施工加入到了成本考核業(yè)績里 面，而并不只是說成本省了多少錢作為一個(gè)目標(biāo)的話，我相信剛才那三千萬的事根本就不可能發(fā)生，所以在業(yè)績考評指標(biāo)的設(shè)計(jì)里面，在矩陣式管理的模式下，是非?？脊し虻囊患虑?。 矩陣式管理是有效的考評模式，把每個(gè)職能部門和項(xiàng)目之間的考評做一個(gè)乘數(shù)關(guān)系，做得再好，項(xiàng)目上有問題，你就是乘以零，你還是零。但是對項(xiàng)目總來說，他針對一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，他會及時(shí)發(fā)現(xiàn)決策的失誤，甚至一些沖突，及時(shí)做出項(xiàng)目的調(diào)整，他應(yīng)該起到一個(gè)項(xiàng)目潤滑劑的作用。 矩陣式管理變革要點(diǎn)： 第一清晰的組織決策體系，明晰在新的組織架構(gòu)情況下，在項(xiàng)目開發(fā)流程中的新的項(xiàng)目決策點(diǎn)和職能決策點(diǎn)；需要對公司基本的流程再建，不是在基本流程上進(jìn)行改造，而是再建，重新做的，這個(gè)規(guī)律量滿大。我們曾經(jīng)出現(xiàn)過這種情況，有一個(gè)部門連續(xù)四個(gè)季度，按照他定的 KPI，連續(xù)四個(gè)季度考核都是 A，四個(gè) A，但是我們覺得不太對，他四個(gè) A，因?yàn)樗瓉砗灥牧炕ぷ髦笜?biāo)分向，他都做得非常好，但是總覺得這里面有問題，我們開高管會的時(shí)候，我說我們來一個(gè)高管和項(xiàng)目總的投票，所以各部門評先的時(shí)候，我們說來一個(gè)高管和項(xiàng)目總的投票，因?yàn)槲覀円呀?jīng)覺得有問題了，最后發(fā)現(xiàn)什么？九個(gè)項(xiàng)目總沒有一票選這個(gè)部門。我在后面會講到，矩陣式管理出現(xiàn)很多新的部門，出現(xiàn)很多新的權(quán)力分配，但是有一點(diǎn)，出現(xiàn)混亂的問題就一個(gè)很簡 單的原因就是出現(xiàn)很大的部門本位主義，以前沒有設(shè)計(jì)部的話，就不存在部門本位，有設(shè)計(jì)部的話，有相應(yīng)的績效考核，你要做到什么水平，你要做好的產(chǎn)品。項(xiàng)目總很生氣是因?yàn)槊總€(gè)公司在做矩陣式管理的時(shí)候，都是滿復(fù)雜的問題，為什么？因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目都是直接能夠給公司帶來現(xiàn)金的部門，設(shè)計(jì)、營銷、工程、成本四個(gè)部門實(shí)際在這個(gè)產(chǎn)品鏈里面是處于一個(gè)提供服務(wù)的部門，項(xiàng)目總的狀態(tài)好壞和項(xiàng)目有很大的關(guān)系在里面，但是職能制帶來最大的問題 就是一個(gè)多頭管理和多重決策的問題，所以這里面如何解決這個(gè)問題是關(guān)系到職能制改變是否成敗的核心問題。說我們?nèi)齻€(gè)為什么打架了？為什么為我的項(xiàng)目打架？我怎么不知道？這種情 況很容易發(fā)生的，不可能避免。但是這也是在職能治理的第一個(gè)比較倒霉的人，因?yàn)樗堑谝粋€(gè)面臨雙頭管理的一個(gè)人，他要受項(xiàng)目總管，他還要受設(shè)計(jì)管理部管，他一件事情要向兩個(gè)老總匯報(bào)。我曾經(jīng)探討過萬科工程巡檢的表單，就是工程部做的，很詳細(xì)的現(xiàn)場工程檢查的表單，兩到三頁，每次去，檢查過的打勾，沒有通過的就要查，這個(gè)表單檢查完以后，當(dāng)天發(fā)給總公司進(jìn)行整改，三天以后必須要有回信的，這是它運(yùn)營商的一套流程程序，只有這樣，你才會發(fā)現(xiàn)萬科為什么在擴(kuò)張這么快的情況下，萬科去年銷售額超過一千億，但是你發(fā)現(xiàn)它并沒有產(chǎn)品重大的產(chǎn)品質(zhì)量事故，也沒有產(chǎn)生重大的客戶 質(zhì)量投訴，這是很厲害的一點(diǎn)。在物業(yè)管理系統(tǒng)里面，他在全國是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。但是有的建筑師就會想，我到工地會有一個(gè)問題，我們建筑師跟我討論過，因?yàn)槲覀儚捻?xiàng)目制向職能制轉(zhuǎn)型的過程中發(fā)生很多有趣的事情，當(dāng)時(shí)我是反對建筑師下工地的，我是堅(jiān)決反對的，因?yàn)槲沂墙ㄖ煶錾淼模潜旧韽墓慕嵌葋碇v，不應(yīng)該下工地的，下工地會有一個(gè)很大的 弊端，為什么呢？你會發(fā)現(xiàn)工地上只有一個(gè)建筑師熟悉圖紙，我們曾經(jīng)發(fā)生過很多事情，我們的現(xiàn)場工程師打電話，說誰誰誰，你應(yīng)該到現(xiàn)場來，這邊有問題了，建筑師就瘋狂地跑過去，一看這不對啊，這不是我的問題，到底什么問題呢？出現(xiàn)什么事情了？現(xiàn)場施工隊(duì)說出問題了，因?yàn)槟阕疃畣栴}，所以你跟施工隊(duì)直接溝通，到底是你的問題還是施工隊(duì)的問題，因?yàn)楣こ滩空J(rèn)為設(shè)計(jì)圖紙應(yīng)該由設(shè)計(jì)部來看，工程部只管工程進(jìn)度和工程質(zhì)量，至于蓋的錯(cuò)其是對，應(yīng)該是現(xiàn)場建筑師的問題，應(yīng)該和施工單位進(jìn)行直接的溝通，溝通完了以后，苦笑不得，其實(shí)是施工隊(duì)把圖紙看錯(cuò)了， 把工程蓋錯(cuò)了，所以讓很多建筑師在工地忙于應(yīng)付這方面的問題。項(xiàng)目治理里面有一個(gè)非常簡單的邏輯，所有的項(xiàng)目人員、所有的發(fā)展都在項(xiàng)目區(qū)域里面，跟第二個(gè)項(xiàng)目沒有任何關(guān)系，這是一定要注意的，不要指望項(xiàng)目之間建立非常好的溝通機(jī)制，兩個(gè)項(xiàng)目之間沒有任何利益關(guān)系的時(shí)候，項(xiàng)目中間的人員沒有任何理由溝通，也沒有理由把自己的好東西拿給第二個(gè)項(xiàng)目來用，除非你公司有這個(gè)平臺基礎(chǔ)，強(qiáng)令他把這個(gè)東西拿出來用，但是公司也不可能做到這一點(diǎn)，因?yàn)槟愀揪筒恢浪道镉惺裁礀|西，你怎么讓他拿出來？這就是 項(xiàng)目制帶來的最大的問題，就是橫向沒有打通，封閉性特別強(qiáng)。所以這個(gè)架構(gòu)不完全是一個(gè)公司架構(gòu)，但是這個(gè)觀點(diǎn)要清楚，這是公司架構(gòu)，同時(shí)它也是一個(gè)項(xiàng)目架構(gòu)，我只要把下面的總經(jīng)理加上項(xiàng)目總經(jīng)理，下面就是營銷經(jīng)理、再往下就是營銷人員。但是這里面對于我自己來講，有一個(gè)比喻，這個(gè)東西從邏輯上有一點(diǎn)不太通，為什么呢？我相信不是每一個(gè)總經(jīng)理都是全專業(yè)出身，而且中國也沒有全專業(yè)的專業(yè)，這個(gè)總經(jīng)理可能要不就是設(shè)計(jì)出身，要不就是工程出身，要不就是營銷出身，這三個(gè)專業(yè)出身的總經(jīng)理占的比重還是滿大的。 這個(gè)東西所用的時(shí)間和所花費(fèi)的管理成本都會很高，這也是一個(gè)公司慢慢走向正規(guī)化和成熟的必然要經(jīng)過的階段。比如萬科在設(shè) 計(jì)上有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，必須在總圖或者向客戶做項(xiàng)目公示的時(shí)候，把周邊不利的方面全面注明，包括附近可能有一個(gè)臟亂差的菜市場，或者是附近有一條動工的公路，他會把所有的不利因素公布在圖版上，這是營銷部對設(shè)計(jì)部提出的營銷標(biāo)準(zhǔn)。這是外部人力資源的現(xiàn)狀。 在一個(gè)項(xiàng)目或者在企業(yè)開發(fā)的初期，一般最常見的企業(yè)現(xiàn)狀就是現(xiàn)在： 項(xiàng)目數(shù)量沒有上去，沒有形成規(guī)模化，比如有的公司有一兩個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)營，并沒有進(jìn)行集約化開發(fā)，或者沒有進(jìn)行全國布點(diǎn)的開發(fā)，或者在一個(gè)城市里、或者在一個(gè)區(qū)域里。這四大部門基本就可以完全控制一個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)出和建造，從前期的市場定位，營銷部是負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃以及后期項(xiàng)目的銷售的；設(shè)計(jì)部是每個(gè)公司最大的一個(gè)部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)；成本部是屬于公司現(xiàn)金流的命脈對項(xiàng)目成本進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控；工程部就是負(fù)責(zé)項(xiàng)目建造和工程質(zhì)量的控制。但是在這個(gè)過程中，其實(shí)有很多更深的問題，不僅是在金地、萬科包括其他的房地產(chǎn)公司里面也遇到同樣的問題，包括現(xiàn)在一些知名的大公司的朋友，他們跟我討論的也是關(guān)于這方面的問題。 設(shè)計(jì)部根據(jù)營銷部的前提條件進(jìn)行概念設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)完以后返回到營銷部進(jìn)行溝通，我的設(shè)計(jì)方案和風(fēng)格是否滿足營銷部門的想象和營銷部門提供的基本指標(biāo)，是否能反映出營銷部門反映出的客戶的狀態(tài)，當(dāng)然還有現(xiàn)場跟蹤的職能，這個(gè)職能不一定在每個(gè)公司都有，以前在我們公司，設(shè)計(jì)部會一直跟到公司完工為止，這是四年前的操作手法，現(xiàn)在設(shè)計(jì)部的工作就很簡單，在項(xiàng)目緊張的時(shí)候會待在現(xiàn)場，但是在平時(shí)一個(gè)月也就兩、三次就夠了，為什么這樣做呢？這是跟我們公司的職能架構(gòu)有直 接關(guān)系。 但是一般在一個(gè)項(xiàng)目的初期，這幾點(diǎn)也是最欠缺的，職能部門人員和數(shù)量的欠缺，大概兩到三年，房地產(chǎn)人員方面的競爭壓力就會非常巨大，無論是全國頂尖的企業(yè)，萬科、中海也好，他們之間的人才挖 掘也是滿厲害的。 第三就是各個(gè)部門之間交接標(biāo)準(zhǔn)的欠缺。這是在設(shè)計(jì)部門內(nèi)部的設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)，是不同的。這種情況會帶來幾個(gè)特點(diǎn)：第一決策權(quán)高度集中；第二決策比較快速；第三職能部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系比較簡單。所以這是一個(gè)比較極端的例子，我相信絕大部分是不會做這種蠢事的，但是我曾經(jīng)遇到過這樣的事情。我剛才講人力資源，我們舉了一個(gè)設(shè)計(jì)師的例子，什么叫項(xiàng)目制呢？一個(gè)項(xiàng)目總下面可能有一到兩個(gè)設(shè)計(jì)經(jīng)理幫他把這個(gè)項(xiàng)目做完，四個(gè)項(xiàng)目就有八個(gè)建筑師，是分在四個(gè)項(xiàng)目里的，之間沒有任何的溝通，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目是一個(gè)封閉的體系，也就意味著八個(gè)建筑師只做四個(gè)項(xiàng)目，但是如果八個(gè)建筑師合在一起的話，通過一些項(xiàng)目的調(diào)配， 在某一個(gè)階段可能三個(gè)建筑師做一個(gè)項(xiàng)目，也可能一個(gè)建筑師作三個(gè)項(xiàng)目，這就是對人力資源的有效性利用了。它的生產(chǎn)就是產(chǎn)生一個(gè)設(shè)計(jì)圖紙到施工圖、服務(wù)、項(xiàng)目跟蹤、工地上有什么變更、突發(fā)事件要共同做完，再配合工程部把它做完，然后配合成本部把工程簽證、工程變更全部落實(shí)到財(cái)務(wù)指標(biāo)上，做一個(gè)成本的付款，這是非常簡單的服務(wù)生產(chǎn)型的職能定義。 但是，對于設(shè)計(jì)部來講，在多項(xiàng)目制里面，對一個(gè)快速發(fā)展的公司來講， 能夠把自己的公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，在任何公司初期必須要做到的，而且也是一個(gè)長期的任務(wù)。我算一個(gè)帳，假如說 150天大概 5個(gè)月的時(shí)間，他花一個(gè)半月的時(shí)候，剩 ，他就可以比別人早開盤 ，這個(gè)帳算得比較模糊，你投入的資金？它只是一個(gè)項(xiàng)目，假如 10個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，按這個(gè)速度進(jìn)行開發(fā)的話，總投資大概在 50億的時(shí)候，你算一算是利息是多少錢？這是由統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)帶來的產(chǎn)出，很具像的產(chǎn)出，就是設(shè)計(jì)部建立標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的好處在里面。這樣我們就產(chǎn)生了一個(gè)最簡單的矩陣結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)管理部把所有的設(shè)計(jì)師從項(xiàng)目一、項(xiàng)目二、項(xiàng)目三上抽出來，單獨(dú)組成一個(gè)部門叫設(shè)計(jì)管理部，每個(gè)項(xiàng)目里面還會配一個(gè)建筑師，各個(gè)公司叫法不一 樣，有的叫設(shè)計(jì)經(jīng)理，他的組織考評、關(guān)系是歸屬為設(shè)計(jì)部的，和項(xiàng)目老總進(jìn)行溝通。 這只是簡單的設(shè)計(jì)矩陣式管理模式，這里面出現(xiàn)了很嚴(yán)重的問題，因?yàn)槌霈F(xiàn)雙頭的話，就出現(xiàn)一個(gè)問題，這些方案到底誰