【正文】 好，今天就到這里，謝謝大家。更多的要做到高效，協(xié)同關系的建立是第一位，更關鍵的是矩陣式管理什么時候最高效呢？在幾個的結(jié)點上或者位置上，工程總監(jiān)和設計總監(jiān)能夠通過一兩個項目達成信任機制是最重要的，溝通半天達成高效的唯一途徑是要達成信任，什么時候決策快呢？我們以前做項目決策的時候，項目制的時候，項目總到他那兒他簽了，但是現(xiàn)在多了一個職能總和設計總監(jiān)，他要通過這個方案，通過一個項目去磨合 ，剛開始項目總可能不爽，但是通過一個項目周期的磨合，你設計總監(jiān)做什么事情必須要讓項目總知道，設計部出去的任何東西，都是你只能總監(jiān)確認過的，關注大結(jié)點；第二他所決策的東西，比如成本、工期，他在出這個方案的時候，他已經(jīng)和營銷總監(jiān)以及和工程總監(jiān)對一些大的關鍵指標都有所溝通，你項目總問的任何問題都可以回答上來，比如成本有沒有超標？已經(jīng)跟成本溝通過，已經(jīng)跟成本部核算過，可能只超過一百萬，整個投資是 15個億，超標一百萬可以忽略不變。其實這幾項都是和項目掛鉤的，沒有一項指標是設計部自己提的，我認為全是外部的咨詢結(jié)果，就是把它所有工作的好與壞不允許他自說自話，全部是外部調(diào)研的結(jié)果，這樣可以做到他和團隊之間的協(xié)作，包括省錢，比如說給成本部下另外一個指標，由于成本造成的低劣材料和低劣施工加入到了成本考核業(yè)績里 面，而并不只是說成本省了多少錢作為一個目標的話，我相信剛才那三千萬的事根本就不可能發(fā)生，所以在業(yè)績考評指標的設計里面，在矩陣式管理的模式下，是非?？脊し虻囊患虑?。 矩陣式管理是有效的考評模式，把每個職能部門和項目之間的考評做一個乘數(shù)關系，做得再好，項目上有問題，你就是乘以零，你還是零。但是對項目總來說，他針對一個項目的時候，他會及時發(fā)現(xiàn)決策的失誤，甚至一些沖突，及時做出項目的調(diào)整，他應該起到一個項目潤滑劑的作用。 矩陣式管理變革要點： 第一清晰的組織決策體系，明晰在新的組織架構(gòu)情況下，在項目開發(fā)流程中的新的項目決策點和職能決策點；需要對公司基本的流程再建，不是在基本流程上進行改造，而是再建，重新做的，這個規(guī)律量滿大。我們曾經(jīng)出現(xiàn)過這種情況，有一個部門連續(xù)四個季度，按照他定的 KPI，連續(xù)四個季度考核都是 A，四個 A，但是我們覺得不太對，他四個 A，因為他原來簽的量化工作指標分向，他都做得非常好，但是總覺得這里面有問題，我們開高管會的時候，我說我們來一個高管和項目總的投票，所以各部門評先的時候，我們說來一個高管和項目總的投票，因為我們已經(jīng)覺得有問題了，最后發(fā)現(xiàn)什么？九個項目總沒有一票選這個部門。我在后面會講到，矩陣式管理出現(xiàn)很多新的部門，出現(xiàn)很多新的權(quán)力分配，但是有一點，出現(xiàn)混亂的問題就一個很簡 單的原因就是出現(xiàn)很大的部門本位主義，以前沒有設計部的話，就不存在部門本位，有設計部的話，有相應的績效考核，你要做到什么水平，你要做好的產(chǎn)品。項目總很生氣是因為每個公司在做矩陣式管理的時候，都是滿復雜的問題，為什么？因為每個項目都是直接能夠給公司帶來現(xiàn)金的部門，設計、營銷、工程、成本四個部門實際在這個產(chǎn)品鏈里面是處于一個提供服務的部門，項目總的狀態(tài)好壞和項目有很大的關系在里面，但是職能制帶來最大的問題 就是一個多頭管理和多重決策的問題，所以這里面如何解決這個問題是關系到職能制改變是否成敗的核心問題。說我們?nèi)齻€為什么打架了？為什么為我的項目打架？我怎么不知道？這種情 況很容易發(fā)生的，不可能避免。但是這也是在職能治理的第一個比較倒霉的人，因為他是第一個面臨雙頭管理的一個人，他要受項目總管，他還要受設計管理部管，他一件事情要向兩個老總匯報。我曾經(jīng)探討過萬科工程巡檢的表單，就是工程部做的，很詳細的現(xiàn)場工程檢查的表單，兩到三頁，每次去，檢查過的打勾，沒有通過的就要查，這個表單檢查完以后，當天發(fā)給總公司進行整改，三天以后必須要有回信的，這是它運營商的一套流程程序，只有這樣，你才會發(fā)現(xiàn)萬科為什么在擴張這么快的情況下，萬科去年銷售額超過一千億，但是你發(fā)現(xiàn)它并沒有產(chǎn)品重大的產(chǎn)品質(zhì)量事故，也沒有產(chǎn)生重大的客戶 質(zhì)量投訴，這是很厲害的一點。在物業(yè)管理系統(tǒng)里面，他在全國是統(tǒng)一標準。但是有的建筑師就會想，我到工地會有一個問題，我們建筑師跟我討論過，因為我們從項目制向職能制轉(zhuǎn)型的過程中發(fā)生很多有趣的事情，當時我是反對建筑師下工地的，我是堅決反對的，因為我是建筑師出身的，但是本身從公正的角度來講，不應該下工地的，下工地會有一個很大的 弊端，為什么呢？你會發(fā)現(xiàn)工地上只有一個建筑師熟悉圖紙，我們曾經(jīng)發(fā)生過很多事情，我們的現(xiàn)場工程師打電話，說誰誰誰，你應該到現(xiàn)場來，這邊有問題了，建筑師就瘋狂地跑過去，一看這不對啊，這不是我的問題，到底什么問題呢？出現(xiàn)什么事情了？現(xiàn)場施工隊說出問題了，因為你最懂問題，所以你跟施工隊直接溝通，到底是你的問題還是施工隊的問題，因為工程部認為設計圖紙應該由設計部來看，工程部只管工程進度和工程質(zhì)量，至于蓋的錯其是對，應該是現(xiàn)場建筑師的問題，應該和施工單位進行直接的溝通，溝通完了以后，苦笑不得，其實是施工隊把圖紙看錯了， 把工程蓋錯了，所以讓很多建筑師在工地忙于應付這方面的問題。項目治理里面有一個非常簡單的邏輯，所有的項目人員、所有的發(fā)展都在項目區(qū)域里面，跟第二個項目沒有任何關系，這是一定要注意的，不要指望項目之間建立非常好的溝通機制，兩個項目之間沒有任何利益關系的時候，項目中間的人員沒有任何理由溝通，也沒有理由把自己的好東西拿給第二個項目來用，除非你公司有這個平臺基礎，強令他把這個東西拿出來用，但是公司也不可能做到這一點，因為你根本就不知道他兜里有什么東西，你怎么讓他拿出來？這就是 項目制帶來的最大的問題，就是橫向沒有打通，封閉性特別強。所以這個架構(gòu)不完全是一個公司架構(gòu)，但是這個觀點要清楚，這是公司架構(gòu)，同時它也是一個項目架構(gòu)，我只要把下面的總經(jīng)理加上項目總經(jīng)理，下面就是營銷經(jīng)理、再往下就是營銷人員。但是這里面對于我自己來講，有一個比喻，這個東西從邏輯上有一點不太通，為什么呢？我相信不是每一個總經(jīng)理都是全專業(yè)出身，而且中國也沒有全專業(yè)的專業(yè)，這個總經(jīng)理可能要不就是設計出身，要不就是工程出身，要不就是營銷出身，這三個專業(yè)出身的總經(jīng)理占的比重還是滿大的。 這個東西所用的時間和所花費的管理成本都會很高，這也是一個公司慢慢走向正規(guī)化和成熟的必然要經(jīng)過的階段。比如萬科在設 計上有一個標準，必須在總圖或者向客戶做項目公示的時候，把周邊不利的方面全面注明，包括附近可能有一個臟亂差的菜市場，或者是附近有一條動工的公路，他會把所有的不利因素公布在圖版上，這是營銷部對設計部提出的營銷標準。這是外部人力資源的現(xiàn)狀。 在一個項目或者在企業(yè)開發(fā)的初期，一般最常見的企業(yè)現(xiàn)狀就是現(xiàn)在： 項目數(shù)量沒有上去，沒有形成規(guī)?；热缬械墓居幸粌蓚€項目在運營，并沒有進行集約化開發(fā)，或者沒有進行全國布點的開發(fā)，或者在一個城市里、或者在一個區(qū)域里。這四大部門基本就可以完全控制一個項目的產(chǎn)出和建造，從前期的市場定位，營銷部是負責項目前期的策劃以及后期項目的銷售的；設計部是每個公司最大的一個部門，負責產(chǎn)品的設計研發(fā)；成本部是屬于公司現(xiàn)金流的命脈對項目成本進行跟蹤和監(jiān)控；工程部就是負責項目建造和工程質(zhì)量的控制。但是在這個過程中，其實有很多更深的問題，不僅是在金地、萬科包括其他的房地產(chǎn)公司里面也遇到同樣的問題，包括現(xiàn)在一些知名的大公司的朋友，他們跟我討論的也是關于這方面的問題。 設計部根據(jù)營銷部的前提條件進行概念設計，設計完以后返回到營銷部進行溝通，我的設計方案和風格是否滿足營銷部門的想象和營銷部門提供的基本指標，是否能反映出營銷部門反映出的客戶的狀態(tài)，當然還有現(xiàn)場跟蹤的職能，這個職能不一定在每個公司都有，以前在我們公司，設計部會一直跟到公司完工為止，這是四年前的操作手法，現(xiàn)在設計部的工作就很簡單，在項目緊張的時候會待在現(xiàn)場，但是在平時一個月也就兩、三次就夠了，為什么這樣做呢？這是跟我們公司的職能架構(gòu)有直 接關系。 但是一般在一個項目的初期，這幾點也是最欠缺的，職能部門人員和數(shù)量的欠缺，大概兩到三年，房地產(chǎn)人員方面的競爭壓力就會非常巨大，無論是全國頂尖的企業(yè)，萬科、中海也好，他們之間的人才挖 掘也是滿厲害的。 第三就是各個部門之間交接標準的欠缺。這是在設計部門內(nèi)部的設計管理標準，是不同的。這種情況會帶來幾個特點：第一決策權(quán)高度集中；第二決策比較快速；第三職能部門之間的協(xié)調(diào)關系比較簡單。所以這是一個比較極端的例子，我相信絕大部分是不會做這種蠢事的，但是我曾經(jīng)遇到過這樣的事情。我剛才講人力資源，我們舉了一個設計師的例子，什么叫項目制呢？一個項目總下面可能有一到兩個設計經(jīng)理幫他把這個項目做完，四個項目就有八個建筑師，是分在四個項目里的，之間沒有任何的溝通，因為每個項目是一個封閉的體系，也就意味著八個建筑師只做四個項目，但是如果八個建筑師合在一起的話，通過一些項目的調(diào)配， 在某一個階段可能三個建筑師做一個項目，也可能一個建筑師作三個項目，這就是對人力資源的有效性利用了。它的生產(chǎn)就是產(chǎn)生一個設計圖紙到施工圖、服務、項目跟蹤、工地上有什么變更、突發(fā)事件要共同做完，再配合工程部把它做完，然后配合成本部把工程簽證、工程變更全部落實到財務指標上，做一個成本的付款，這是非常簡單的服務生產(chǎn)型的職能定義。 但是，對于設計部來講，在多項目制里面，對一個快速發(fā)展的公司來講， 能夠把自己的公司統(tǒng)一標準，在任何公司初期必須要做到的，而且也是一個長期的任務。我算一個帳，假如說 150天大概 5個月的時間，他花一個半月的時候，剩 ，他就可以比別人早開盤 ，這個帳算得比較模糊，你投入的資金？它只是一個項目，假如 10個項目同時進行，按這個速度進行開發(fā)的話，總投資大概在 50億的時候，你算一算是利息是多少錢？這是由統(tǒng)一標準帶來的產(chǎn)出，很具像的產(chǎn)出，就是設計部建立標準產(chǎn)品的好處在里面。這樣我們就產(chǎn)生了一個最簡單的矩陣結(jié)構(gòu)，設計管理部把所有的設計師從項目一、項目二、項目三上抽出來，單獨組成一個部門叫設計管理部，每個項目里面還會配一個建筑師，各個公司叫法不一 樣，有的叫設計經(jīng)理，他的組織考評、關系是歸屬為設計部的，和項目老總進行溝通。 這只是簡單的設計矩陣式管理模式，這里面出現(xiàn)了很嚴重的問題，因為出現(xiàn)雙頭的話，就出現(xiàn)一個問題，這些方案到底誰