【正文】 為什么？因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目都是直接能夠給公司帶來(lái)現(xiàn)金的部門(mén)，設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程、成本四個(gè)部門(mén)實(shí)際在這個(gè)產(chǎn)品鏈里面是處于一個(gè)提供服務(wù)的部門(mén)，項(xiàng)目總的狀態(tài)好壞和項(xiàng)目有很大的關(guān)系在里面，但是職能制帶來(lái)最大的問(wèn)題 就是一個(gè)多頭管理和多重決策的問(wèn)題，所以這里面如何解決這個(gè)問(wèn)題是關(guān)系到職能制改變是否成敗的核心問(wèn)題。比如我們項(xiàng)目制運(yùn)作的時(shí)候，可能梁 蓋錯(cuò)了，或者設(shè)計(jì)錯(cuò)了，產(chǎn)生的工程成本大概是 15萬(wàn)，在項(xiàng)目總本身決策范圍之內(nèi)的話，他不管是設(shè)計(jì)造成的還是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再討論到底是什么原因造成的。 第三就是職責(zé)不清帶來(lái)決策緩慢。比如剛才最簡(jiǎn)單的例子，設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)總監(jiān)認(rèn)為我的職責(zé)，因?yàn)槲沂枪茉O(shè)計(jì)部的，所以我的設(shè)計(jì)方案要具有時(shí)代領(lǐng)先性，方案要做得漂亮；然后項(xiàng)目總說(shuō)，我這個(gè)地方是在東山的，不需要做這么超前的項(xiàng)目，做這么超前的項(xiàng)目也可能客戶接受不了，太超前了，設(shè)計(jì)總監(jiān)說(shuō)我不管，我這個(gè)部門(mén)的職責(zé)就是做出優(yōu)秀的產(chǎn)品，你能不能賣是營(yíng)銷部的事情。我在后面會(huì)講到，矩陣式管理出現(xiàn)很多新的部門(mén)，出現(xiàn)很多新的權(quán)力分配，但是有一點(diǎn)，出現(xiàn)混亂的問(wèn)題就一個(gè)很簡(jiǎn) 單的原因就是出現(xiàn)很大的部門(mén)本位主義，以前沒(méi)有設(shè)計(jì)部的話，就不存在部門(mén)本位，有設(shè)計(jì)部的話，有相應(yīng)的績(jī)效考核，你要做到什么水平，你要做好的產(chǎn)品。第二，項(xiàng)目總左看右看，這個(gè)房子怎么的設(shè)計(jì)的立 面在東山一定是死路一條的，但是設(shè)計(jì)總認(rèn)為這是北歐現(xiàn)代簡(jiǎn)約風(fēng)格，東山人民應(yīng)該喜歡。有這樣的實(shí)例，就是設(shè)計(jì)總監(jiān)害了總經(jīng)理，這個(gè)方案是不能動(dòng)的，因?yàn)檫@是我們做的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，結(jié)果銷售老總賣不動(dòng)，就被撤掉了，有這樣的事情，很冤，撤了兩個(gè)總經(jīng)理，最后發(fā)現(xiàn)不是總經(jīng)理的問(wèn)題。 一旦出現(xiàn)這種情況的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)什么情況？他設(shè)計(jì)部會(huì)只做在年初簽的軍令狀的事情，越權(quán)一步的事情，只要對(duì)他不利的，他都不做，到年底發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，就是按照軍令狀做的，你不寫(xiě)清楚是你公司考慮不周，我也不會(huì)提。我們?cè)?jīng)出現(xiàn)過(guò)這種情況，有一個(gè)部門(mén)連續(xù)四個(gè)季度，按照他定的 KPI，連續(xù)四個(gè)季度考核都是 A，四個(gè) A，但是我們覺(jué)得不太對(duì)，他四個(gè) A，因?yàn)樗瓉?lái)簽的量化工作指標(biāo)分向，他都做得非常好，但是總覺(jué)得這里面有問(wèn)題，我們開(kāi)高管會(huì)的時(shí)候，我說(shuō)我們來(lái)一個(gè)高管和項(xiàng)目總的投票，所以各部門(mén)評(píng)先的時(shí)候，我們說(shuō)來(lái)一個(gè)高管和項(xiàng)目總的投票，因?yàn)槲覀円呀?jīng)覺(jué)得有問(wèn)題了，最后發(fā)現(xiàn)什么？九個(gè)項(xiàng)目總沒(méi)有一票選這個(gè)部門(mén)。那工程部怎么辦？說(shuō)你這樣吧，我這個(gè)季度指標(biāo)是三千萬(wàn)，你讓施工隊(duì)先做起來(lái)，我下個(gè)季度補(bǔ)給他行不行？因?yàn)橄聜€(gè)季度就差三天了，那不行，因?yàn)檫^(guò)三天這個(gè)季度就過(guò)了，我還是 A，所以他得了一個(gè)A，那個(gè)項(xiàng)目得了一個(gè) C，為什么？停工三天。但是你拿 A，正好反 過(guò)來(lái)，其他三個(gè)部門(mén)沒(méi)有一個(gè)人上 B的，你說(shuō)這個(gè) A能給你嗎？因?yàn)槟侨齻€(gè)部門(mén)拿 C 的原因都是你 A 造成的，最終投票的時(shí)候九個(gè)老板沒(méi)有一票投這個(gè)部門(mén)的，這就是過(guò)程考評(píng)和結(jié)果考評(píng)的反差會(huì)非常巨大。說(shuō)白了，沒(méi)有和其他業(yè)務(wù)部門(mén)產(chǎn)生勾連關(guān)系，他只看自己的問(wèn)題，就產(chǎn)生了非常著名的部門(mén)本位。 矩陣式管理變革要點(diǎn)： 第一清晰的組織決策體系，明晰在新的組織架構(gòu)情況下，在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程中的新的項(xiàng)目決策點(diǎn)和職能決策點(diǎn)；需要對(duì)公司基本的流程再建，不是在基本流程上進(jìn)行改造，而是再建，重新做的，這個(gè)規(guī)律量滿大。無(wú)論是新的職能部門(mén)還是新的項(xiàng)目總經(jīng)理，崗位職責(zé)都是要重新定義的，強(qiáng)職 能一定意味著弱項(xiàng)目，弱項(xiàng)目就意味著對(duì)項(xiàng)目總這個(gè)崗位重新定義，他不應(yīng)該是高管，他就是一個(gè)工作目標(biāo)非常清楚的項(xiàng)目推進(jìn)者，職能部門(mén)干嗎呢？第（ 1）項(xiàng)目業(yè)務(wù)決策是很正常的，支持項(xiàng)目；第（ 2）項(xiàng)目成果監(jiān)控制度的建設(shè)，比如說(shuō)一個(gè)區(qū)域公司下屬六個(gè)子公司，要保證項(xiàng)目成果一致性，必須要建立相應(yīng)的檢查和溝通機(jī)制，比如說(shuō)項(xiàng)目巡檢機(jī)制、項(xiàng)目回訪機(jī)制，巡檢機(jī)制是硬性檢查，回訪機(jī)制是軟性的溝通，都是要做的，但是會(huì)有很多種做法，但是這里面非常考一個(gè)人的管理技巧；第（ 3）比如說(shuō)區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)工序研發(fā)，你區(qū)域管理和單項(xiàng)管理完全不一樣的，包 括這里面各個(gè)職能部門(mén)，你們的職能架構(gòu)可能要重新進(jìn)行調(diào)整的，定職能并不能像以前一樣幾個(gè)項(xiàng)目人加在一起，就是職能部門(mén)，沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，職能分工是完全不一樣的。這就是建立職能部門(mén)以后，不同于原來(lái)的項(xiàng)目制的職能經(jīng)理，要做的工作非常多，我只是列了一點(diǎn)點(diǎn)而已，根據(jù)公司的情況不同，慢慢積淀不可能一次到位的，包括現(xiàn)在萬(wàn)科也是在不斷地修正自己的管理體系，每年都不一樣。從項(xiàng)目整體角度來(lái)講，對(duì)職能部門(mén)的決策，他必須作出自己的判斷，對(duì)還是不對(duì)，立面的好與壞他要作出判斷，但是他有責(zé)任，這個(gè)立面在我目前招的施工隊(duì)根本做不出來(lái)，你堅(jiān)持要做的話，需要公司找另外的施工隊(duì)把立面做出來(lái)。但是對(duì)項(xiàng)目總來(lái)說(shuō)，他針對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，他會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)決策的失誤，甚至一些沖突，及時(shí)做出項(xiàng)目的調(diào)整，他應(yīng)該起到一個(gè)項(xiàng)目潤(rùn)滑劑的作用。他不是高管，他是一個(gè)協(xié)調(diào)者，也只有這樣的崗位職責(zé)，我們才有可能用到三十幾歲的項(xiàng)目總。所以必須要關(guān)注他的弱點(diǎn)，確實(shí)有明顯的弱點(diǎn)，而把解決這方面的弱點(diǎn)上升到公司層面來(lái)做，單靠職能部門(mén)做不了的。這樣才能從某方面緩和由矩陣式管理帶來(lái)的比較復(fù)雜的決策鏈這些問(wèn)題。 矩陣式管理是有效的考評(píng)模式，把每個(gè)職能部門(mén)和項(xiàng)目之間的考評(píng)做一個(gè)乘數(shù)關(guān)系，做得再好，項(xiàng)目上有問(wèn)題，你就是乘以零，你還是零。最簡(jiǎn)單的辦法就是在績(jī)效指標(biāo)設(shè)定上，把它做一個(gè)乘數(shù)關(guān)系，設(shè)計(jì)方案獲了 無(wú)數(shù)獎(jiǎng)，什么生態(tài)獎(jiǎng)，建設(shè)部的大獎(jiǎng)，包括優(yōu)秀樓盤(pán)，但是你的業(yè)績(jī)不好，你還是零，你獲的獎(jiǎng)一點(diǎn)用都沒(méi)有。 其實(shí)乘數(shù)里面是沒(méi)有系數(shù)的，系數(shù)一般就是 、 ，比如比較簡(jiǎn)單的考核邏輯的話，就是乘數(shù)關(guān)系，項(xiàng)目是 0，你設(shè)計(jì)做得做好也是 0，是的白一點(diǎn)，這里面說(shuō)設(shè)計(jì)如何和項(xiàng)目掛鉤呢？實(shí)際很簡(jiǎn)單，不可能項(xiàng)目直接掛鉤，但是他可以和其他部門(mén)掛鉤，比如你設(shè)計(jì)有沒(méi)有成本？有成本，這是可以掛鉤的。所以這幾點(diǎn)做到的話，項(xiàng)目銷售是沒(méi)有問(wèn)題的， 在這種矩陣式管理的初期，要杜絕的就是剛才那三千萬(wàn)工程款的問(wèn)題，很多問(wèn)題出在 這類問(wèn)題上，因?yàn)檫@三千萬(wàn)工程款的事情就完全沒(méi)有站在項(xiàng)目上進(jìn)行考慮，完全是站在部門(mén)本位上考慮，我剛才舉的是負(fù)面例子，假設(shè)說(shuō)你能做到每個(gè)職能部門(mén)指標(biāo)設(shè)計(jì)能夠和項(xiàng)目進(jìn)行直接掛鉤或者間接掛鉤，這是非?？脊し虻模覀円灿袔讉€(gè)指標(biāo)可以做到的：第一比如說(shuō)設(shè)計(jì)成本，里面有兩種：一個(gè)是你設(shè)計(jì)的成本，第二是設(shè)計(jì)失誤造成的成本，這是可以是考核項(xiàng)；第二是客戶滿意度，這也是項(xiàng)目上的事情，比如客戶對(duì)你小區(qū)園林的滿意度，對(duì)戶型使用的滿意度，有多少因?yàn)樵O(shè)計(jì)造成的漏項(xiàng)投訴，都有專門(mén)的國(guó)際公司進(jìn)行調(diào)研的，包括分專項(xiàng)調(diào)研，包括專門(mén)對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)研 ；第三有沒(méi)有采取合理的設(shè)計(jì)管理流程，使你的設(shè)計(jì)周期縮短，而且質(zhì)量不下降，要多快好省，但是他不可能都做到，如果都做到了，就是全國(guó)最好的建筑師。其實(shí)這幾項(xiàng)都是和項(xiàng)目掛鉤的，沒(méi)有一項(xiàng)指標(biāo)是設(shè)計(jì)部自己提的，我認(rèn)為全是外部的咨詢結(jié)果，就是把它所有工作的好與壞不允許他自說(shuō)自話，全部是外部調(diào)研的結(jié)果，這樣可以做到他和團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作，包括省錢，比如說(shuō)給成本部下另外一個(gè)指標(biāo)，由于成本造成的低劣材料和低劣施工加入到了成本考核業(yè)績(jī)里 面，而并不只是說(shuō)成本省了多少錢作為一個(gè)目標(biāo)的話，我相信剛才那三千萬(wàn)的事根本就不可能發(fā)生，所以在業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)里面，在矩陣式管理的模式下，是非?？脊し虻囊患虑?。再加上妥協(xié)和含混的權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)，使得本身就負(fù)責(zé)的矩陣式模式顯得更加難以實(shí)施和令人沮喪，管理成本會(huì)大幅上升，決策會(huì)更 加緩慢。 矩陣式管理模式是安全的，但是要解決它本身的毛病必須要建立一個(gè)暢通的溝通機(jī)制，溝通機(jī)制建設(shè)的重要程度不亞于我們?nèi)绾螆?zhí)行矩陣式管理，而它本身矩陣式管理的特點(diǎn)也要杜絕職能部門(mén)的本位主義，這是百分之百會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，萬(wàn)科也有，金地也有，都有這個(gè)問(wèn)題。 但是有一點(diǎn)是前提，就是所要求的管理績(jī)效 ，遠(yuǎn)高于項(xiàng)目制管理，所以在公司還不能承受重大變革的時(shí)候，不要一刀切下去，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，管理會(huì)失控，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)公司的總經(jīng)理會(huì)累得半死，原來(lái)挺好，一改怨聲載道，總經(jīng)理的工作量大了一倍，他才想到是要延續(xù)以前的項(xiàng)目制管理，還是堅(jiān)定不移地走矩陣式管理？他一想還是項(xiàng)目制，矩陣式管理其實(shí)有一個(gè)非常清晰的特點(diǎn)，專家決策機(jī)制，不是老板決策機(jī)制，你沒(méi)有這方面的專家，就不要做矩陣式管理，就相當(dāng)于金地如果沒(méi)有我，就不會(huì)矩陣式管理一樣，但是我的部門(mén)本位主義也挺厲害的，他們說(shuō)我很強(qiáng)勢(shì)，我說(shuō)我這個(gè)人很強(qiáng)勢(shì)？我一點(diǎn)也不強(qiáng)勢(shì)，他們說(shuō)這就是你強(qiáng) 勢(shì)的地方，從來(lái)不認(rèn)為自己強(qiáng)勢(shì)，都是一樣的。更多的要做到高效，協(xié)同關(guān)系的建立是第一位，更關(guān)鍵的是矩陣式管理什么時(shí)候最高效呢？在幾個(gè)的結(jié)點(diǎn)上或者位置上，工程總監(jiān)和設(shè)計(jì)總監(jiān)能夠通過(guò)一兩個(gè)項(xiàng)目達(dá)成信任機(jī)制是最重要的，溝通半天達(dá)成高效的唯一途徑是要達(dá)成信任，什么時(shí)候決策快呢？我們以前做項(xiàng)目決策的時(shí)候，項(xiàng)目制的時(shí)候，項(xiàng)目總到他那兒他簽了，但是現(xiàn)在多了一個(gè)職能總和設(shè)計(jì)總監(jiān)，他要通過(guò)這個(gè)方案，通過(guò)一個(gè)項(xiàng)目去磨合 ，剛開(kāi)始項(xiàng)目總可能不爽，但是通過(guò)一個(gè)項(xiàng)目周期的磨合，你設(shè)計(jì)總監(jiān)做什么事情必須要讓項(xiàng)目總知道，設(shè)計(jì)部出去的任何東西，都是你只能總監(jiān)確認(rèn)過(guò)的，關(guān)注大結(jié)點(diǎn)；第二他所決策的東西，比如成本、工期，他在出這個(gè)方案的時(shí)候，他已經(jīng)和營(yíng)銷總監(jiān)以及和工程總監(jiān)對(duì)一些大的關(guān)鍵指標(biāo)都有所溝通，你項(xiàng)目總問(wèn)的任何問(wèn)題都可以回答上來(lái)，比如成本有沒(méi)有超標(biāo)？已經(jīng)跟成本溝通過(guò)，已經(jīng)跟成本部核算過(guò)，可能只超過(guò)一百萬(wàn)，整個(gè)投資是 15個(gè)億，超標(biāo)一百萬(wàn)可以忽略不變。但是這個(gè)信任機(jī)制達(dá)成，就需要管理制度、溝通制度以及中國(guó)的人情化管理。 這就是總結(jié)了，前面都已經(jīng)講過(guò)了，矩陣式管理會(huì)很有效地建立一套完善的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，企業(yè)在業(yè)務(wù)專家培養(yǎng)方面，以及綜合性管理干部培養(yǎng)層面，都會(huì)有相應(yīng)的企業(yè)平臺(tái)相對(duì)應(yīng)。矩陣式管理一旦運(yùn)行，只要能夠開(kāi)始，并且能夠存活下去，有利于公司健康的機(jī)制會(huì)慢慢積淀下來(lái)，積淀到一定程度你就發(fā)現(xiàn)，從人治走到規(guī)范化管理的職業(yè)經(jīng)理人，會(huì)使企業(yè)走向一個(gè)更加規(guī)范化的狀態(tài)，為企業(yè)的大規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝朔浅：玫墓芾砘A(chǔ)。 好，今天就到這里，謝謝大家。 提問(wèn)： 矩陣式和強(qiáng)項(xiàng)目的兩個(gè)結(jié)合？ 王強(qiáng)： 這個(gè)上面寫(xiě)的大概是一個(gè)月前發(fā)的提綱，還沒(méi)有改，和這個(gè)有點(diǎn)靠不上，以我這個(gè)版本為準(zhǔn)，強(qiáng)職能型和強(qiáng)項(xiàng)目制不太可能并存的，一定是一個(gè)強(qiáng)一些