【正文】 責任，老板懂不懂沒關系，但是他說了算就 OK，即使這個方案做出來以后奇丑無比，也不是我設計部的事情，是老板的事情，這樣底下都比較安全。 這件事在最初的時候， 我估計現(xiàn)在所有的房地產企業(yè)都經歷過這個階段，包括現(xiàn)在很多大企業(yè)也在用這個管理模式，比如說我們的 SOGO，包括現(xiàn)在華僑城、包括中海招商，都有一部分決策是這樣決策的。這種情況會帶來幾個特點：第一決策權高度集中；第二決策比較快速；第三職能部門之間的協(xié)調關系比較簡單。 但是老板說了算也有問題，比如說報批報建一般是總經理必須要做的事情，一般是和政府關系直接掛鉤的，設計部經理和政府官員去溝通，基本上沒人理你的，包括前期拿地，這是老板最大的 責任；第二營銷策劃；第三設計方案；第四成本控制；第五工程建設。但是假如我們前面幾個階段不可能做得這么細的話，像前面這三項的欠缺，包括內部組織每個專業(yè)組織部門內 部的工作還沒有完善，這時候我們在項目和公司發(fā)展初期的時候，就是絕大部分都不采用這種管理模式，此時最常見的管理模式就是“老板說了算”的管理模式，老板說 OK就 OK了，老板說不，就不行了。外部的流程是跟營銷部、工程部的交接標準，這本身需要一個組織上和流程上的細化和優(yōu)化。這是在設計部門內部的設計管理標準，是不同的。外部的管理流程就是我們跟成本部、營銷部的交接標準就是設計部對外的流程標準，對內流程標準也有很多，比如說我們設計部一般有六個專業(yè)、建筑、結構、設備（水、暖、電）景觀設計、室內設計等，有些公司會把材料放在設計部里面，但是這幾個專業(yè)組里面是怎么進行圖紙交接？和設計流程交接的？每個公司都不一樣。 所以這三項加在一起的話，目前無論我們在哪個組織情況下，每個企業(yè)都會面臨的問題，而在不同的組織情況下解決這三項的情況也是不一樣的。我不知道各位有幾家是能夠有很詳細的營銷部向設計部輸出的圖紙標準？你給我出的樓書標準里面應該達到什么樣的深度？要不要標具體尺寸線？要不要在總圖上標一個垃圾站的位置？如果可以做到這一步的話，說明這個公司的管理已經到了相當細致的地步了。 第三就是各個部門之間交接標準的欠缺。 因為我是從建筑設計出身的，設計人員一般最大的抱怨就是營銷部想變就變，比如設計部交施工圖的時候，營銷部突然發(fā)一個文說我們戶型比例是不對的，這樣你會發(fā)現(xiàn)設計口里面的抱怨就非常大，施工圖做完了，發(fā)生的費用由誰來承擔？是由設計部承擔？還是營銷部承擔？營銷部也有理由，市場是變化的，所以我 也是變化的。 第二職能部門之間的溝通機制。比如去年 20— 30萬可以挖到這個人，到今年可能已經漲到 50 萬，在房地產業(yè)務方面管理能力非常強，在市場透明度的增加，這幾個人你都可以數得出來，你讓獵頭公司幫你找人的話，幾個獵頭公司給你提的名單里面一定有重復的，圈子就這么小，人員競爭非常厲害，對人員的需求也非常厲害。 但是一般在一個項目的初期，這幾點也是最欠缺的，職能部門人員和數量的欠缺，大概兩到三年，房地產人員方面的競爭壓力就會非常巨大，無論是全國頂尖的企業(yè)，萬科、中海也好，他們之間的人才挖 掘也是滿厲害的。 職能部門之間的交接標準也沒有確立。但是在企業(yè)的初期會有一個明顯的現(xiàn)狀，就是職能 部門人員能力和數量的欠缺，這里的職能部門就是剛才說的四個部門。工程部的職能相對會比較單純一點，就是比較后端的執(zhí)行部門。 設計部根據營銷部的前提條件進行概念設計，設計完以后返回到營銷部進行溝通，我的設計方案和風格是否滿足營銷部門的想象和營銷部門提供的基本指標，是否能反映出營銷部門反映出的客戶的狀態(tài)，當然還有現(xiàn)場跟蹤的職能，這個職能不一定在每個公司都有，以前在我們公司，設計部會一直跟到公司完工為止，這是四年前的操作手法，現(xiàn)在設計部的工作就很簡單，在項目緊張的時候會待在現(xiàn)場，但是在平時一個月也就兩、三次就夠了，為什么這樣做呢？這是跟我們公司的職能架構有直 接關系。從前期的輸入條件，基本就是一個產品的流程圖，營銷部門注重項目定位，以及基本數據指標，就是戶型的比例、大小、大戶型占多少、小戶型占多少，這是最基本的指標；第二個指標還有一個客戶性的描述，就是這個樓盤到底是賣給什么樣的客戶？是賣給中產的？還是賣給高端的？還是做一個快速開發(fā)的項目？這個東西實際也是通過營銷部門提供的基 本指標。當然每個公司的叫法不同，設計部有叫研發(fā)中心的，但是基本上四個部門是類似 的。 首先我們把房地產公司的基本架構梳理一下，在這里不把一些二線的部門放進去，我們基本只放四個一線部門，也是跟產品設計、建造息息相關的四大部門：營銷部、設計部、成本部、工程部。但是在這個過程中，其實有很多更深的問題，不僅是在金地、萬科包括其他的房地產公司里面也遇到同樣的問題，包括現(xiàn)在一些知名的大公司的朋友，他們跟我討論的也是關于這方面的問題。各位同學好，我今天下午主要是講房地產組織架構與職能管理的發(fā)展。很長一段時間內，很多公司發(fā)展很快，在管理上造成一些混亂的地方，包括我們自己的公司，也在整個組織架構上遇到很多的麻煩，而且我們到現(xiàn)在還在進行一點點的優(yōu)化和調整。實際這個問題在目前房地產市場比較好的情況下，各個公司遇到的情況也是在里面，我這個里面寫的就是組織架構的設置以及業(yè)務職能管理的 話題。這四大部門基本就可以完全控制一個項目的產出和建造，從前期的市場定位，營銷部是負責項目前期的策劃以及后期項目的銷售的；設計部是每個公司最大的一個部門，負責產品的設計研發(fā)；成本部是屬于公司現(xiàn)金流的命脈對項目成本進行跟蹤和監(jiān)控；工程部就是負責項目建造和工程質量的控制。 這就是四大職能部門的基本表述，當然四大部門的基本描述在目前來講，通過我自己了解，各個公司還有所區(qū)別，而且這四個部門的職能也會直接和我們的產品生產過程和組織架構的分工不同，里面確實有滿大的不同。只有這個指標設定了，設計部門才能夠依據這個指標開展前期的設計工作。第三就是成本部，成本部根據設計施工圖進行成本測算和監(jiān)控，還有對于施工進程的控制，成本部是每一個公司都非常重視的，而且很多成本部經理是集團下派的，是不進入項目考核的，大概是這樣的描述。 在一個項目或者在企業(yè)開發(fā)的初期，一般最常見的企業(yè)現(xiàn)狀就是現(xiàn)在： 項目數量沒有上去，沒有形成規(guī)?；?，比如有的公司有一兩個項目在運營，并沒有進行集約化開發(fā)，或者沒有進行全國布點的開發(fā)，或者在一個城市里、或者在一個區(qū)域里。 由于在開發(fā)項目上的經驗欠缺，也會出現(xiàn)職能部門之間的溝通機制并沒有達成完全正規(guī)化、制度化的溝通機制。這是一個企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，無論是采用項目制管理還是職能制管理，這三項無論是在哪種架構下都需要的，這是企業(yè)管理的基本常識。第二，現(xiàn)在房地產這方面的人力資源職業(yè)經理人是越來越多，而且這幾年房地產公司有一些中高層的薪水是漲得非常非常厲害。這是外部人力資源的現(xiàn)狀。營銷和設計兩個部門是在成本開發(fā)最前端的兩個部門，營銷和設計兩個部 門的溝通，到現(xiàn)在為止，我才了解到一些業(yè)內的現(xiàn)狀，沒有一個企業(yè)可以做到百分之百的或者相對完善的都沒有，也包括像萬科這樣大的公司，為什么出現(xiàn)這種情況呢？跟里面的職能架構有直接的關系，包括溝通機制建立，也并不是某個部門建立就可以做好的。但是最終這個責任是可以承擔的，怎么承擔？通過組織調整，是可以追溯到某一個部門的，但是目前這種狀況在各個企業(yè)都會出現(xiàn)的。在賣樓的時候，營銷部一般會需要設計部出一個樓書，或者是面向客戶的樓書，就是附在合同里面的戶型的附件。比如萬科在設 計上有一個標準，必須在總圖或者向客戶做項目公示的時候，把周邊不利的方面全面注明，包括附近可能有一個臟亂差的菜市場，或者是附近有一條動工的公路，他會把所有的不利因素公布在圖版上，這是營銷部對設計部提出的營銷標準。 我剛才舉的是設計部內部的例子，有兩個流程：一個是設計部內部的管理流程，一個是設計部外部的管理流程。 比如說景觀設計，這個專業(yè)什么時候介入到方案里面來？最早的時候做景觀方案是建筑方案設計完報規(guī)劃局批的時候，景觀設計介入；另外 一種就是景觀設計在建筑方案概念初次成型的時候，景觀設計就加以介入。 第一種方案是沒有錯的，但是第二種方案為什么會出臺呢？很簡單，就是你在建筑方案初步定型的時候，沒有最終定型的時候，這時候景觀設計公司介入就有可能依據景觀公司的一些建議重新調整建筑總圖，這兩個出發(fā)點是不一樣的，一個出發(fā)點是建筑師把戶型做好就 OK了，但是反過來講，社區(qū)景觀是占非常重要的客戶滿意度里的，你景觀做得好，會彌補小區(qū)規(guī)劃的一些損失，這時候對景觀設計的重視直接導致第二套流程的出現(xiàn)，就是在某種程度 上，讓建筑師聽景觀設計師的意見，就是景觀設計師和建筑設計師在設計上發(fā)生碰撞，甚至景觀設計師可以通過甲方的要求，把整個方案進行相應的調動，從而影響到建筑總規(guī)的設計以及地下室設計，這是兩套流程，出發(fā)點是不一樣的，這只是內部的管理流程。 這個東西所用的時間和所花費的管理成本都會很高，這也是一個公司慢慢走向正規(guī)化和成熟的必然要經過的階段。大家碰到一塊的時候，沒有所謂的偏向，就是老板或者總經理說這事應該聽營銷的、或者應該聽設計的，就是一句話就定，營銷和設計部門之間也不需要溝通，因為老板已經定了。這幾項要同時向老板匯報，自己的部門之間很少產生溝通，因為溝通是沒有用的，在內外部制度沒有健全的情況下，溝通一般沒有結果，一般就是所有的事情都要老板說了算。不是簡單，可以說基本就沒有了，但是沒有不見得這個職能部門誰都不理誰，相應的現(xiàn)場配合、簡單的溝通協(xié)調還是會有，誰都說服不了誰的時候，就直接升級到總經理這邊，也是滿快的一個決策。但是這里面對于我自己來講，有一個比喻，這個東西從邏輯上有一點不太通，為什么呢？我相信不是每一個總經理都是全專業(yè)出身，而且中國也沒有全專業(yè)的專業(yè)，這個總經理可能要不就是設計出身，要不就是工程出身，要不就是營銷出身，這三個專業(yè)出身的總經理占的比重還是滿大的。 我曾經舉過一個比較極端的例子，有的總經理是 成本出身，對成本管得會比較嚴，工程和成本是直接掛鉤的，管工程的副總就是期望設計部出一個變更，把外墻的防水涂料去掉可不可以？為什么要去？一去一平米少十塊錢，設計部說這不能出，如果出是違反規(guī)范的。糾纏不下，然后找老板，找老板的時候雙方假如是比較好的溝通機制，就可以坦白地說出來，設計部說我不能出