【正文】 這個東西，這是違反設計規(guī)范的，但是工程部說這么做也可能不漏水，但是大概可以省五百萬出來，假如是工程設計出身的話 ，會覺得這個東西不能去，但是成本出身的老總有可能會把這個單子批下來，如果設計部一看老板批了，就想漏了也不是我的事，是總經(jīng)理拍板的。但是這個決策會很快，講完以后，總經(jīng)理只要答應就可以了，部門之間如何協(xié)調(diào)呢？就是把問題上升到說了算的人那里，官職比較大、決策權比較集中、也比較快速，形成了大概這樣的架構，上面是總經(jīng)理，下面直接面對的就是營銷副總、工程副總等等，當然旁邊其他的職能沒有寫。所以這個架構不完全是一個公司架構，但是這個觀點要清楚，這是公司架構，同時它也是一個項目架構，我只要把下面的總經(jīng)理加上項目總經(jīng)理，下面就是營銷經(jīng)理、再往下就是營銷人員。 我們可以基本算一下在基本架構里面大概需要多少人？總經(jīng)理一個人，有的時候在企業(yè)里面會有一個副總，營銷、設計、成本、工程加起來有四個人，有兼職的 話薪水也要付雙份，再往下就是執(zhí)行梯隊，營銷、設計、成本、工程，也是四個人，還沒有算底下做基本工作的員工，當然這一個組織架構下來，可能不是很精確，但是大概是這個量級的人，有的公司比這個還要多。工程部也是一樣的，漏水率要控制到 3%，換到寧波、換到南京的話就有可能達到 30%，這也是作為一個多項目開發(fā)或者大公司不能容忍的事情，因為這個會直接影響到客戶的滿意度，就是業(yè)主對于一個企業(yè)的認知是不一致的，這樣造成的損失是很大的；第三從內(nèi)部來講就是績效考核標準也必須一致，這幾個公司的績效考核，或者是對我們每個公司內(nèi)部的職能專業(yè)考核，像設計部、營銷部、工程部 考核的標準是一致的，不能因為所處地不同，而出現(xiàn)考核標準不一樣，考核標準不一樣，意味著對于做得優(yōu)秀的員工不公平，對差員工的縱容是對優(yōu)秀員工的不公正，所以這種考核標準必須要統(tǒng)一；第四多項目運營必須要考慮資源利用的有效性。但是在項目制里面，兩個建筑師只能做一個項目，因為他們是封閉在項目的框框里面的。項目治理里面有一個非常簡單的邏輯，所有的項目人員、所有的發(fā)展都在項目區(qū)域里面，跟第二個項目沒有任何關系，這是一定要注意的，不要指望項目之間建立非常好的溝通機制，兩個項目之間沒有任何利益關系的時候，項目中間的人員沒有任何理由溝通，也沒有理由把自己的好東西拿給第二個項目來用，除非你公司有這個平臺基礎，強令他把這個東西拿出來用，但是公司也不可能做到這一點，因為你根本就不知道他兜里有什么東西，你怎么讓他拿出來？這就是 項目制帶來的最大的問題，就是橫向沒有打通，封閉性特別強。 第一個統(tǒng)一的質(zhì)量標準，就是一個職能標準，設計質(zhì)量、成本控制、工程質(zhì)量，四個一線部門必須要有統(tǒng)一的質(zhì)量標準，放到任何一個項目都是一樣的；第二個規(guī)范的運作標準，就是組織流程的建設，無論任何項目，設計部向工程部提交的圖紙必須是一致的，這樣才能保證工程質(zhì)量是一致的，才能保證成本控制是可控的；第三績效考 核，績效評估機制也是同樣的，完全的公平公開績效考核機制會直接導致每一個業(yè)務執(zhí)行者的價值導向進行修改，比如你不鼓勵進行工程上面的偷工減料，只能靠績效標準，先約束工程部不能出類似這樣的荒唐建議，第二假如你出了，我還有績效考評機制進行約束；第四資源利用的有效性。 還以設計為例，左邊有是一個單項目制的運營體系，在設計這塊的職責是設計、生產(chǎn)和服務。 右手邊同樣有設計、生產(chǎn)、服務三項，但是只是職能里面其中的一項了，而不僅僅是這一項，必須要在多項目同時運作的情況下，設計部要制定統(tǒng)一的設計標準、統(tǒng)一的設計流程，包括建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標準，這幾項在項目公司里面是做不到的，為什么呢？它沒有必要建立這些東西，即使建立了也可能是在自己的本部門，或者在本項目系統(tǒng)里面用，也沒有任何理由用到其他項目上去，因為其他項目的老總可能整個編制都不一樣，兩個項目的老總對建筑師的使用是不一樣的，有的項目老總就認為，建筑師就應該多在家里看圖，把你手頭的專業(yè)工作做到，圖紙變更少，或者你把設計院盯得死的，這是你設計部應該做的事情。但是有的建筑師就會想，我到工地會有一個問題，我們建筑師跟我討論過，因為我們從項目制向職能制轉(zhuǎn)型的過程中發(fā)生很多有趣的事情，當時我是反對建筑師下工地的，我是堅決反對的，因為我是建筑師出身的，但是本身從公正的角度來講，不應該下工地的，下工地會有一個很大的 弊端，為什么呢？你會發(fā)現(xiàn)工地上只有一個建筑師熟悉圖紙，我們曾經(jīng)發(fā)生過很多事情，我們的現(xiàn)場工程師打電話，說誰誰誰，你應該到現(xiàn)場來，這邊有問題了，建筑師就瘋狂地跑過去，一看這不對啊，這不是我的問題，到底什么問題呢？出現(xiàn)什么事情了？現(xiàn)場施工隊說出問題了，因為你最懂問題，所以你跟施工隊直接溝通，到底是你的問題還是施工隊的問題，因為工程部認為設計圖紙應該由設計部來看，工程部只管工程進度和工程質(zhì)量，至于蓋的錯其是對，應該是現(xiàn)場建筑師的問題，應該和施工單位進行直接的溝通，溝通完了以后，苦笑不得，其實是施工隊把圖紙看錯了， 把工程蓋錯了，所以讓很多建筑師在工地忙于應付這方面的問題。但是作為公司的總經(jīng)理，他可能不會局限于這一方面，他可能會站在整個企業(yè)運營的角度來想這個問題。就說我是見過這么多的房地產(chǎn)公司，沒有一個老總是偏向設計的，只有萬科是偏向設計的，其他的老總要么偏向工程，要么偏向營銷，偏向營銷很清楚，因為它是項目定位的，第二它是收現(xiàn)金的，它是負責賣樓的，這個設計方案做不了，為什么？因為賣不動，這個賣不動，因為營銷是銷售的，賣不動就改了，但是具體賣不賣得動呢？就沒有人追究這件事情，但是從本質(zhì)上來講，無論是企業(yè)的第一負責人還是項目總經(jīng)理，他們之間一定是有傾向在里面，而這樣會直接影響到整個部門之間的溝通。比如以設計部為例，在項目制的設計部和一個職能制的設計部，兩個部門的職能是完全不一樣的，最起碼在多項目運作的情況下，設計生產(chǎn)服務這個職能只是它其中的一個職能，而并不是把幾個建筑師從項目上拿到一個辦公室辦公，設計部就成立了，他們在一起必須要能夠支撐多項目運營，這只是設計部，還有成本部、營銷部在里面。在物業(yè)管理系統(tǒng)里面，他在全國是統(tǒng)一標準。戶型都是標準戶型，結點都是標準結點，一般控制的設計變更率粗一點的話會在 10%，什么叫設計變更呢？設計變更造成的無效工程成本的增加，就是說這個做錯了，要改，造成的是無效成本，無效成本占整個工程投資額的多少？高的有的企業(yè)會達到 10%，低的會到 3%，但是萬科在標準化產(chǎn)品里面，他能做到千分之三，基本沒有變更，唯一出現(xiàn)可能是施工錯誤，不算在無效變更里面，施工錯誤是施工自己包的，開發(fā)商不會給他買單的，標準產(chǎn)品唯一需要重新設計的，就是地下室、防水處理等等，因為各地的地質(zhì)不同，地面以上的 東西都是標準化產(chǎn)品，戶型都不改，在深圳的戶型你在沈陽也可以看到。 第二他產(chǎn)品的開發(fā)周期非常短，設計可能一個月、一個半月就全完了，但是一般的設計方案一般會在 160— 180天，我做過最快的就是 155天，從方案到施工圖，萬科是標準化，他可能一個月就圖紙全出來了。而且這一套跟著的不僅僅是設計圖紙的標準化，所有的工程結點都是標準化的，包括欄桿的形式都是標準化的，把欄桿全部做好，可能是用在武漢，一個大項目全部打走，圖紙現(xiàn)成的，工廠也有它的圖紙，選號，比如 A03 號欄桿，尺寸都是一樣的，陽臺都是一樣的，這意味著建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標準，就是在整個生產(chǎn)鏈條上簡捷、不出錯，節(jié)省大量的時間成本，帶來整個公司的收益大幅度提高 ，這只是設計部的職能。我曾經(jīng)探討過萬科工程巡檢的表單，就是工程部做的，很詳細的現(xiàn)場工程檢查的表單，兩到三頁，每次去，檢查過的打勾，沒有通過的就要查，這個表單檢查完以后，當天發(fā)給總公司進行整改，三天以后必須要有回信的，這是它運營商的一套流程程序，只有這樣，你才會發(fā)現(xiàn)萬科為什么在擴張這么快的情況下，萬科去年銷售額超過一千億，但是你發(fā)現(xiàn)它并沒有產(chǎn)品重大的產(chǎn)品質(zhì)量事故，也沒有產(chǎn)生重大的客戶 質(zhì)量投訴，這是很厲害的一點。順馳在這一點上做得不好的，十個億把自己賤賣掉了，它現(xiàn)在土地的估值就不止十個億，當時只是因為這點，它整個全國職能系統(tǒng)都在失控，包括成本失控等等，當然這都是以前的事情了。 實際上這幾個人從項目上抽出來形成一個設計部門，叫設計管理部，把管理放在后面，還有公司叫研發(fā)中心，研發(fā)中心就是萬科的四季花城系列的成果，它和前面的項目職能是不一樣的，因為它本身賦予了在公司層面的部門職能。他的考評是歸設計部的，以前我們嘗試過考評給項目部，但是不行，最后還是歸到設計部比較好。但是這也是在職能治理的第一個比較倒霉的人，因為他是第一個面臨雙頭管理的一個人，他要受項目總管，他還要受設計管理部管，他一件事情要向兩個老總匯報。然后他就兩頭跑，假如我和項目老總比較熟的話，我們直接 PK，項目總聽我的，或者我聽項目總的都可以，但是項目總做十幾個項目的時候，就不可能走一圈，這時候我漏掉的那個項目組，項目的設計經(jīng)理可能很快就跑了，他不知道該聽誰的，這也是矩陣式管理的一個最大的特點，就是雙頭或者多頭管理。兩個 都不聽也簡單，就直接走掉了，所以項目制向職能制轉(zhuǎn)變的時候，出現(xiàn)了比較麻煩的問題。 剛才矩陣比較簡單，現(xiàn)在我畫這個矩陣出來，這就是相當復雜的矩陣了，我所犧牲的幾個設計經(jīng)理，營銷部也犧牲過，營銷經(jīng)理也不知道該聽營銷總監(jiān)的，還是該聽項目總的，算算多少個結點在里面，設計、工程、營銷、成本，成本這條線在各公司都有集團分管，層級更高，成本經(jīng)理、財務經(jīng)理，一般是由集團直屬，不可能放到子公司來做的，即使沒有成本總監(jiān)，但是成本經(jīng)理可以直接越級向集團匯報，可以不理你財務經(jīng)理的。說我們?nèi)齻€為什么打架了？為什么為我的項目打架？我怎么不知道？這種情 況很容易發(fā)生的，不可能避免。調(diào)整完了以后，又打一個電話，說佛山的房價降了，說你們兩個不能這么干了，房價降了。因為以前項目制的時候，直接向項目總，項目總只要滿足財務和成本的報批順序就好了，超過 30萬的必須上報總公司， 30萬以下的問題項目總可以直接簽掉，有這樣的流程。到現(xiàn)在我相信我們還有很多項目總還在生氣，因為矩陣式管理的 大網(wǎng)鋪開以后，遠遠不止現(xiàn)在這么簡單，但是我們現(xiàn)在也是通過一些職能的優(yōu)化和有些工作程序的交接，我們目前也在努力解決這方面的問題，但是怎么解決呢？下半場再說，大家先休息十分鐘。項目總很生氣是因為每個公司在做矩陣式管理的時候，都是滿復雜的問題，