【正文】 這個東西，這是違反設(shè)計(jì)規(guī)范的，但是工程部說這么做也可能不漏水，但是大概可以省五百萬出來，假如是工程設(shè)計(jì)出身的話 ，會覺得這個東西不能去，但是成本出身的老總有可能會把這個單子批下來，如果設(shè)計(jì)部一看老板批了，就想漏了也不是我的事，是總經(jīng)理拍板的。但是這個決策會很快，講完以后，總經(jīng)理只要答應(yīng)就可以了，部門之間如何協(xié)調(diào)呢？就是把問題上升到說了算的人那里，官職比較大、決策權(quán)比較集中、也比較快速，形成了大概這樣的架構(gòu)，上面是總經(jīng)理，下面直接面對的就是營銷副總、工程副總等等，當(dāng)然旁邊其他的職能沒有寫。所以這個架構(gòu)不完全是一個公司架構(gòu)，但是這個觀點(diǎn)要清楚，這是公司架構(gòu)，同時它也是一個項(xiàng)目架構(gòu)，我只要把下面的總經(jīng)理加上項(xiàng)目總經(jīng)理，下面就是營銷經(jīng)理、再往下就是營銷人員。 我們可以基本算一下在基本架構(gòu)里面大概需要多少人？總經(jīng)理一個人，有的時候在企業(yè)里面會有一個副總，營銷、設(shè)計(jì)、成本、工程加起來有四個人，有兼職的 話薪水也要付雙份，再往下就是執(zhí)行梯隊(duì)，營銷、設(shè)計(jì)、成本、工程，也是四個人，還沒有算底下做基本工作的員工，當(dāng)然這一個組織架構(gòu)下來，可能不是很精確，但是大概是這個量級的人，有的公司比這個還要多。工程部也是一樣的，漏水率要控制到 3%，換到寧波、換到南京的話就有可能達(dá)到 30%，這也是作為一個多項(xiàng)目開發(fā)或者大公司不能容忍的事情，因?yàn)檫@個會直接影響到客戶的滿意度，就是業(yè)主對于一個企業(yè)的認(rèn)知是不一致的，這樣造成的損失是很大的；第三從內(nèi)部來講就是績效考核標(biāo)準(zhǔn)也必須一致，這幾個公司的績效考核，或者是對我們每個公司內(nèi)部的職能專業(yè)考核，像設(shè)計(jì)部、營銷部、工程部 考核的標(biāo)準(zhǔn)是一致的，不能因?yàn)樗幍夭煌霈F(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，意味著對于做得優(yōu)秀的員工不公平，對差員工的縱容是對優(yōu)秀員工的不公正，所以這種考核標(biāo)準(zhǔn)必須要統(tǒng)一；第四多項(xiàng)目運(yùn)營必須要考慮資源利用的有效性。但是在項(xiàng)目制里面，兩個建筑師只能做一個項(xiàng)目，因?yàn)樗麄兪欠忾]在項(xiàng)目的框框里面的。項(xiàng)目治理里面有一個非常簡單的邏輯，所有的項(xiàng)目人員、所有的發(fā)展都在項(xiàng)目區(qū)域里面，跟第二個項(xiàng)目沒有任何關(guān)系，這是一定要注意的，不要指望項(xiàng)目之間建立非常好的溝通機(jī)制，兩個項(xiàng)目之間沒有任何利益關(guān)系的時候，項(xiàng)目中間的人員沒有任何理由溝通，也沒有理由把自己的好東西拿給第二個項(xiàng)目來用，除非你公司有這個平臺基礎(chǔ)，強(qiáng)令他把這個東西拿出來用，但是公司也不可能做到這一點(diǎn)，因?yàn)槟愀揪筒恢浪道镉惺裁礀|西，你怎么讓他拿出來？這就是 項(xiàng)目制帶來的最大的問題，就是橫向沒有打通，封閉性特別強(qiáng)。 第一個統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，就是一個職能標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)質(zhì)量、成本控制、工程質(zhì)量，四個一線部門必須要有統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，放到任何一個項(xiàng)目都是一樣的；第二個規(guī)范的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)，就是組織流程的建設(shè)，無論任何項(xiàng)目，設(shè)計(jì)部向工程部提交的圖紙必須是一致的，這樣才能保證工程質(zhì)量是一致的，才能保證成本控制是可控的；第三績效考 核，績效評估機(jī)制也是同樣的，完全的公平公開績效考核機(jī)制會直接導(dǎo)致每一個業(yè)務(wù)執(zhí)行者的價值導(dǎo)向進(jìn)行修改，比如你不鼓勵進(jìn)行工程上面的偷工減料，只能靠績效標(biāo)準(zhǔn)，先約束工程部不能出類似這樣的荒唐建議，第二假如你出了，我還有績效考評機(jī)制進(jìn)行約束；第四資源利用的有效性。 還以設(shè)計(jì)為例，左邊有是一個單項(xiàng)目制的運(yùn)營體系，在設(shè)計(jì)這塊的職責(zé)是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)。 右手邊同樣有設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)三項(xiàng)，但是只是職能里面其中的一項(xiàng)了，而不僅僅是這一項(xiàng)，必須要在多項(xiàng)目同時運(yùn)作的情況下，設(shè)計(jì)部要制定統(tǒng)一的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的設(shè)計(jì)流程，包括建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，這幾項(xiàng)在項(xiàng)目公司里面是做不到的，為什么呢？它沒有必要建立這些東西，即使建立了也可能是在自己的本部門，或者在本項(xiàng)目系統(tǒng)里面用，也沒有任何理由用到其他項(xiàng)目上去，因?yàn)槠渌?xiàng)目的老總可能整個編制都不一樣，兩個項(xiàng)目的老總對建筑師的使用是不一樣的，有的項(xiàng)目老總就認(rèn)為，建筑師就應(yīng)該多在家里看圖，把你手頭的專業(yè)工作做到，圖紙變更少，或者你把設(shè)計(jì)院盯得死的，這是你設(shè)計(jì)部應(yīng)該做的事情。但是有的建筑師就會想，我到工地會有一個問題，我們建筑師跟我討論過，因?yàn)槲覀儚捻?xiàng)目制向職能制轉(zhuǎn)型的過程中發(fā)生很多有趣的事情，當(dāng)時我是反對建筑師下工地的，我是堅(jiān)決反對的，因?yàn)槲沂墙ㄖ煶錾淼?，但是本身從公正的角度來講，不應(yīng)該下工地的，下工地會有一個很大的 弊端，為什么呢？你會發(fā)現(xiàn)工地上只有一個建筑師熟悉圖紙，我們曾經(jīng)發(fā)生過很多事情，我們的現(xiàn)場工程師打電話，說誰誰誰，你應(yīng)該到現(xiàn)場來，這邊有問題了，建筑師就瘋狂地跑過去，一看這不對啊，這不是我的問題，到底什么問題呢？出現(xiàn)什么事情了？現(xiàn)場施工隊(duì)說出問題了，因?yàn)槟阕疃畣栴}，所以你跟施工隊(duì)直接溝通，到底是你的問題還是施工隊(duì)的問題，因?yàn)楣こ滩空J(rèn)為設(shè)計(jì)圖紙應(yīng)該由設(shè)計(jì)部來看，工程部只管工程進(jìn)度和工程質(zhì)量，至于蓋的錯其是對，應(yīng)該是現(xiàn)場建筑師的問題，應(yīng)該和施工單位進(jìn)行直接的溝通，溝通完了以后，苦笑不得，其實(shí)是施工隊(duì)把圖紙看錯了， 把工程蓋錯了，所以讓很多建筑師在工地忙于應(yīng)付這方面的問題。但是作為公司的總經(jīng)理，他可能不會局限于這一方面，他可能會站在整個企業(yè)運(yùn)營的角度來想這個問題。就說我是見過這么多的房地產(chǎn)公司，沒有一個老總是偏向設(shè)計(jì)的，只有萬科是偏向設(shè)計(jì)的，其他的老總要么偏向工程，要么偏向營銷，偏向營銷很清楚，因?yàn)樗琼?xiàng)目定位的，第二它是收現(xiàn)金的，它是負(fù)責(zé)賣樓的，這個設(shè)計(jì)方案做不了，為什么？因?yàn)橘u不動，這個賣不動，因?yàn)闋I銷是銷售的，賣不動就改了，但是具體賣不賣得動呢？就沒有人追究這件事情，但是從本質(zhì)上來講，無論是企業(yè)的第一負(fù)責(zé)人還是項(xiàng)目總經(jīng)理，他們之間一定是有傾向在里面，而這樣會直接影響到整個部門之間的溝通。比如以設(shè)計(jì)部為例，在項(xiàng)目制的設(shè)計(jì)部和一個職能制的設(shè)計(jì)部，兩個部門的職能是完全不一樣的，最起碼在多項(xiàng)目運(yùn)作的情況下，設(shè)計(jì)生產(chǎn)服務(wù)這個職能只是它其中的一個職能，而并不是把幾個建筑師從項(xiàng)目上拿到一個辦公室辦公，設(shè)計(jì)部就成立了，他們在一起必須要能夠支撐多項(xiàng)目運(yùn)營，這只是設(shè)計(jì)部，還有成本部、營銷部在里面。在物業(yè)管理系統(tǒng)里面，他在全國是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。戶型都是標(biāo)準(zhǔn)戶型，結(jié)點(diǎn)都是標(biāo)準(zhǔn)結(jié)點(diǎn)，一般控制的設(shè)計(jì)變更率粗一點(diǎn)的話會在 10%，什么叫設(shè)計(jì)變更呢？設(shè)計(jì)變更造成的無效工程成本的增加，就是說這個做錯了，要改，造成的是無效成本，無效成本占整個工程投資額的多少？高的有的企業(yè)會達(dá)到 10%，低的會到 3%，但是萬科在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品里面，他能做到千分之三，基本沒有變更，唯一出現(xiàn)可能是施工錯誤，不算在無效變更里面，施工錯誤是施工自己包的，開發(fā)商不會給他買單的，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品唯一需要重新設(shè)計(jì)的，就是地下室、防水處理等等，因?yàn)楦鞯氐牡刭|(zhì)不同，地面以上的 東西都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，戶型都不改，在深圳的戶型你在沈陽也可以看到。 第二他產(chǎn)品的開發(fā)周期非常短，設(shè)計(jì)可能一個月、一個半月就全完了，但是一般的設(shè)計(jì)方案一般會在 160— 180天，我做過最快的就是 155天，從方案到施工圖，萬科是標(biāo)準(zhǔn)化，他可能一個月就圖紙全出來了。而且這一套跟著的不僅僅是設(shè)計(jì)圖紙的標(biāo)準(zhǔn)化，所有的工程結(jié)點(diǎn)都是標(biāo)準(zhǔn)化的，包括欄桿的形式都是標(biāo)準(zhǔn)化的，把欄桿全部做好，可能是用在武漢，一個大項(xiàng)目全部打走，圖紙現(xiàn)成的，工廠也有它的圖紙，選號，比如 A03 號欄桿，尺寸都是一樣的，陽臺都是一樣的，這意味著建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，就是在整個生產(chǎn)鏈條上簡捷、不出錯，節(jié)省大量的時間成本，帶來整個公司的收益大幅度提高 ，這只是設(shè)計(jì)部的職能。我曾經(jīng)探討過萬科工程巡檢的表單，就是工程部做的，很詳細(xì)的現(xiàn)場工程檢查的表單，兩到三頁，每次去，檢查過的打勾，沒有通過的就要查，這個表單檢查完以后，當(dāng)天發(fā)給總公司進(jìn)行整改，三天以后必須要有回信的，這是它運(yùn)營商的一套流程程序，只有這樣，你才會發(fā)現(xiàn)萬科為什么在擴(kuò)張這么快的情況下，萬科去年銷售額超過一千億，但是你發(fā)現(xiàn)它并沒有產(chǎn)品重大的產(chǎn)品質(zhì)量事故，也沒有產(chǎn)生重大的客戶 質(zhì)量投訴，這是很厲害的一點(diǎn)。順馳在這一點(diǎn)上做得不好的，十個億把自己賤賣掉了，它現(xiàn)在土地的估值就不止十個億，當(dāng)時只是因?yàn)檫@點(diǎn)，它整個全國職能系統(tǒng)都在失控，包括成本失控等等，當(dāng)然這都是以前的事情了。 實(shí)際上這幾個人從項(xiàng)目上抽出來形成一個設(shè)計(jì)部門，叫設(shè)計(jì)管理部，把管理放在后面，還有公司叫研發(fā)中心，研發(fā)中心就是萬科的四季花城系列的成果，它和前面的項(xiàng)目職能是不一樣的，因?yàn)樗旧碣x予了在公司層面的部門職能。他的考評是歸設(shè)計(jì)部的，以前我們嘗試過考評給項(xiàng)目部，但是不行，最后還是歸到設(shè)計(jì)部比較好。但是這也是在職能治理的第一個比較倒霉的人，因?yàn)樗堑谝粋€面臨雙頭管理的一個人，他要受項(xiàng)目總管，他還要受設(shè)計(jì)管理部管，他一件事情要向兩個老總匯報。然后他就兩頭跑，假如我和項(xiàng)目老總比較熟的話，我們直接 PK，項(xiàng)目總聽我的，或者我聽項(xiàng)目總的都可以，但是項(xiàng)目總做十幾個項(xiàng)目的時候，就不可能走一圈，這時候我漏掉的那個項(xiàng)目組，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)經(jīng)理可能很快就跑了，他不知道該聽誰的，這也是矩陣式管理的一個最大的特點(diǎn)，就是雙頭或者多頭管理。兩個 都不聽也簡單，就直接走掉了，所以項(xiàng)目制向職能制轉(zhuǎn)變的時候，出現(xiàn)了比較麻煩的問題。 剛才矩陣比較簡單，現(xiàn)在我畫這個矩陣出來，這就是相當(dāng)復(fù)雜的矩陣了，我所犧牲的幾個設(shè)計(jì)經(jīng)理，營銷部也犧牲過，營銷經(jīng)理也不知道該聽營銷總監(jiān)的，還是該聽項(xiàng)目總的，算算多少個結(jié)點(diǎn)在里面，設(shè)計(jì)、工程、營銷、成本，成本這條線在各公司都有集團(tuán)分管，層級更高，成本經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，一般是由集團(tuán)直屬，不可能放到子公司來做的，即使沒有成本總監(jiān)，但是成本經(jīng)理可以直接越級向集團(tuán)匯報，可以不理你財務(wù)經(jīng)理的。說我們?nèi)齻€為什么打架了？為什么為我的項(xiàng)目打架？我怎么不知道？這種情 況很容易發(fā)生的，不可能避免。調(diào)整完了以后，又打一個電話，說佛山的房價降了，說你們兩個不能這么干了，房價降了。因?yàn)橐郧绊?xiàng)目制的時候，直接向項(xiàng)目總，項(xiàng)目總只要滿足財務(wù)和成本的報批順序就好了，超過 30萬的必須上報總公司， 30萬以下的問題項(xiàng)目總可以直接簽掉，有這樣的流程。到現(xiàn)在我相信我們還有很多項(xiàng)目總還在生氣，因?yàn)榫仃囀焦芾淼?大網(wǎng)鋪開以后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止現(xiàn)在這么簡單，但是我們現(xiàn)在也是通過一些職能的優(yōu)化和有些工作程序的交接，我們目前也在努力解決這方面的問題，但是怎么解決呢？下半場再說，大家先休息十分鐘。項(xiàng)目總很生氣是因?yàn)槊總€公司在做矩陣式管理的時候，都是滿復(fù)雜的問題，