【正文】 式的優(yōu)點，一方面保持了直線制領導、統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，另一方面又吸收了職能管理專業(yè)化的長處，實行廠長統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。 事業(yè)部型組織結構事業(yè)部制結構 (divisional structure)亦稱M型結構，是按照“集中決策、分散經營”的原則，將企業(yè)劃分為若干事業(yè)群，每一個事業(yè)群建立自己的經營管理機構與隊伍，獨立核算，自負盈虧。在利潤中心之上的總部負責整個公司的重大投資，負責對利潤中心的監(jiān)督。經 理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C 采購 生產 銷售 采購 生產 銷售 采購 生產 銷售圖74 事業(yè)部結構事業(yè)部組織結構具有以下特點：首先，專業(yè)化分工是按照企業(yè)的產出將業(yè)務活動組合起來，成立專門的生產經營部門。錢德勒指出它“將許多單位置于其控制之下，經營于不同地點，通常進行不同類型的經濟活動，處理不同類型的產品和服務。在產權安排上實行所有權、經營權相互分離，在內部分工與協(xié)作中實行事業(yè)部制是大型企業(yè)普遍采取的組織結構模式。事業(yè)部制盡管增加了分權色彩，但在事業(yè)部內仍采用直線職能制結構，從總體上看，它仍屬于等級制組織，管理層級制仍然是存在于現(xiàn)代企業(yè)組織的一個典型特征。在矩陣形式中，有兩條權力線——一條是從各職能經理那里來的垂直權力線，一條是來自工程權力部門的水平權力線。E．卡斯特，詹姆斯一套是縱向的職能系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統(tǒng)。總 裁 項目小組A項目小組B項目小組C職能部門A職能部門B職能部門C職能部門D圖75 矩陣制結構矩陣制結構兼有職能制和事業(yè)部制兩種結構的優(yōu)點，既能充分利用職能部門內的專業(yè)技術知識，又能促進職能部門之間的橫向協(xié)作。矩陣式結構能使企業(yè)迅速地對外界環(huán)境的變化做出反映，滿足市場的多樣化需求，適合應用于因技術發(fā)展迅速而產品品種較多、管理活動復雜的企業(yè)，如軍事工業(yè)、航天業(yè)、科研機構等多采用這種結構。是為了適應新形勢的發(fā)展需要而產生的組織結構形式。主要包括：(1) 按產品或服務項目劃分的事業(yè)部，是產品利潤中心；(2) 按職能劃分的參謀機構，是專業(yè)成本中心；(3)按地區(qū)劃分的管理機構，是地區(qū)利潤中心。 芮明杰．管理學．上海人民出版社2000年版，第111頁。圖76 立體多維結構圖 流程型組織結構流程型組織是為了提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產品或服務供應成本，而建立的以業(yè)務流程為中心的組織結構。流程型組織結構形式由于企業(yè)內外環(huán)境的變化而千差萬別，但是結構的內涵卻是一致的。 佩帕德，羅蘭．業(yè)務流程再造．中信出版社1999年版，第58頁。第一， 組織以流程維度為主干，每一流程由若干個子流程和團隊組成；第二， 設計必要的職能服務中心，來保障流程團隊和業(yè)務流程的有效運行；第三， 團隊之間、業(yè)務流程之間及其與職能中心之間的整合和協(xié)同工作需要信息技術的支持。．組織理論與設計 （第7版）．清華大學出版社2003年版，第125頁； 周宏斌，王其藩．基于流程的組織結構及其案例．載于系統(tǒng)工程理論方法應用，2000(3)，第217223頁。 陳劍，馮尉東．虛擬企業(yè)構建與管理．清華大學出版社2003年版，第14頁。職能設計是在職能分析的基礎上進行的，包括基本職能設計和關鍵職能設計。它是根據(jù)組織設計的權變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質等因素，確定特定企業(yè)應具備的基本職能。例如企業(yè)的財務、研發(fā)、生產、銷售及售后服務等職能設計。關鍵職能是由企業(yè)的經營戰(zhàn)略決定的。在實際工作中，關鍵職能設計可以分為以下六種類型：質量管理（電器生產廠）、技術開發(fā)（電子、儀器）、市場營銷(日常消費品)、生產管理（油田、電廠）、成本管理、資源管理。 部門設計的方法部門劃分通常采用以下方法：（1）按人數(shù)劃分。這是最原始、最簡單的劃分方法，軍隊中某一兵種的師、旅、團、營、連、班、排就是以這種方法劃分的。最古老的劃分部門的形式之一。通常實行三班制，適用于醫(yī)院、警察、消防部門，電信部門等組織的基層部門設置。即按組織向社會提供的產品和服務的不同來劃分。這種劃分方法有利于發(fā)揮專用設備效益，發(fā)揮個人的技能和專業(yè)知識并有利于部門內的協(xié)調。（4）按地區(qū)劃分。這種劃分能夠調動地方、區(qū)域的積極性，能夠因地制宜以謀取地方化經營的最佳經濟效果。這種劃分方法多用于大的集團公司和跨國公司。它遵循專業(yè)化的原則，以組織的經營職能為基礎劃分部門。這種劃分方法有利于專業(yè)化分工，有利于各專業(yè)領域的最新思想和工具的引入，能夠促進專業(yè)領域的深入發(fā)展。這種部門主義或本位主義，給部門之間的相互協(xié)調帶來很大的困難。顧客部門化越來越受到重視。這種劃分能夠滿足顧客特殊的而又多樣化的需求。以上我們僅僅列舉了組織在實現(xiàn)目標過程中劃分部門的基本方法，在現(xiàn)實的管理活動中，企業(yè)部門的劃分方法往往不是單一的，而是以上多種方法的結合，即常常使用混合的方法劃分部門。崗位設計的科學性直接決定著人力資源管理工作的有效性，決定著人力資源的管理工作作用的發(fā)揮。職務設計的方法概括起來有以下幾種：(1) 職務專業(yè)化（job specialization）職務專業(yè)化盛行于20世紀上半葉，它是以亞當泰勒的科學管理理論為前提而出現(xiàn)的。如建筑施工中的：監(jiān)工、電工、木工、裝修工等等。但是長期從事單調的工作，容易引起員工的不滿情緒，導致組織效率下降。(2) 職務輪換制（job rotation）為了暫時解決和緩和工人的不滿情緒，實行了職務輪換制。通過這一方法，員工的活動得以多樣化，拓寬了員工的工作領域，獲得新的技能，為員工在企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了基礎。職務豐富化又稱為垂直職務承載，它充實了工作內容，增加了職務深度，使職務設計更具有挑戰(zhàn)性、成熟感、責任感和自主性，從而提高了員工的滿意度和工作積極性，有利的改善了職務專業(yè)化的弊端，但是職務豐富化在某些單位并沒有提高勞動生產率。(4) 職務擴大化(job enlargement)職務擴大化是指增加工作的范圍，為員工提供更多的工作種類。職務擴大化賦予員工更多的工作自主權，例如做出決策和更多的控制權。它是對組織復雜性、正規(guī)化和集權化程度的一種量度。組織結構的本質是組織好員工的分工協(xié)作關系，其內涵是人們在職、責、權方面的結構體系。管理層次是指職權層級的數(shù)目。管理幅度是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。這樣管理層次就構成了組織的縱向結構。部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務將人員編成其有權管轄的一個特定的領域。各部門的組合構成了組織的橫向結構。所謂運行機制, 指的是控制程序、信息系統(tǒng)、獎懲制度以及各種規(guī)范化的規(guī)章制度等。目的在于確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效地達到組織目標。目前大部分企業(yè)集團尤其是跨國公司采取了事業(yè)部型組織結構。同時它也具有以下缺點：失去了職能部門內部的規(guī)模經濟；導致產品線之間協(xié)調差；不利于能力的縱深發(fā)展和技術的專業(yè)化；使跨產品線的整合和標準變得困難。流程型組織結構是以系統(tǒng)、整合理論為指導，按照業(yè)務流程為主、職能服務為輔的原則設計的。案例分析案例海爾集團的組織結構變革海爾是一家以白色家電和黑色家電經營為主，集科研、生產、貿易及金融各