【正文】 結(jié)構(gòu)意圖的體現(xiàn)。 組織結(jié)構(gòu)的基本形式 直線――職能型組織結(jié)構(gòu)（1）直線制， 直線制結(jié)構(gòu) (line structure) 是最為簡(jiǎn)單也是最早出現(xiàn)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。該模式帶有分權(quán)制管理的特點(diǎn)。 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu) (divisional structure)亦稱M型結(jié)構(gòu)，是按照“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則，將企業(yè)劃分為若干事業(yè)群，每一個(gè)事業(yè)群建立自己的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)與隊(duì)伍，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。在產(chǎn)權(quán)安排上實(shí)行所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)相互分離，在內(nèi)部分工與協(xié)作中實(shí)行事業(yè)部制是大型企業(yè)普遍采取的組織結(jié)構(gòu)模式。一套是縱向的職能系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。主要包括：(1) 按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤(rùn)中心；(2) 按職能劃分的參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；(3)按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。 佩帕德，羅蘭．業(yè)務(wù)流程再造．中信出版社1999年版，第58頁(yè)。職能設(shè)計(jì)是在職能分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，包括基本職能設(shè)計(jì)和關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。在實(shí)際工作中，關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)可以分為以下六種類型：質(zhì)量管理（電器生產(chǎn)廠）、技術(shù)開發(fā)（電子、儀器）、市場(chǎng)營(yíng)銷(日常消費(fèi)品)、生產(chǎn)管理（油田、電廠）、成本管理、資源管理。通常實(shí)行三班制，適用于醫(yī)院、警察、消防部門，電信部門等組織的基層部門設(shè)置。這種劃分能夠調(diào)動(dòng)地方、區(qū)域的積極性，能夠因地制宜以謀取地方化經(jīng)營(yíng)的最佳經(jīng)濟(jì)效果。這種部門主義或本位主義，給部門之間的相互協(xié)調(diào)帶來(lái)很大的困難。崗位設(shè)計(jì)的科學(xué)性直接決定著人力資源管理工作的有效性，決定著人力資源的管理工作作用的發(fā)揮。但是長(zhǎng)期從事單調(diào)的工作，容易引起員工的不滿情緒，導(dǎo)致組織效率下降。(4) 職務(wù)擴(kuò)大化(job enlargement)職務(wù)擴(kuò)大化是指增加工作的范圍，為員工提供更多的工作種類。管理層次是指職權(quán)層級(jí)的數(shù)目。各部門的組合構(gòu)成了組織的橫向結(jié)構(gòu)。同時(shí)它也具有以下缺點(diǎn)：失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；導(dǎo)致產(chǎn)品線之間協(xié)調(diào)差；不利于能力的縱深發(fā)展和技術(shù)的專業(yè)化；使跨產(chǎn)品線的整合和標(biāo)準(zhǔn)變得困難。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1984年至今，海爾的組織結(jié)構(gòu)已調(diào)整37次，其中有三次大的調(diào)整。集團(tuán)下屬的事業(yè)部，已經(jīng)形成規(guī)模效益，且管理機(jī)制完善的稱為事業(yè)本部，未達(dá)到上述標(biāo)準(zhǔn)的稱為事業(yè)發(fā)展部。以冰箱事業(yè)部為例，1995 年銷售收入為15 億，1996 年26 億，1997 年預(yù)計(jì)35 億，1998 年計(jì)劃60 億，其中冰箱45 億，小家電10億，餐飲5 億元。這樣海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)形成四個(gè)層次，集團(tuán)總部是投資決策中心，事業(yè)本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，分廠則是成本中心。海爾集團(tuán)經(jīng)第二次調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)示意圖三、從事業(yè)本部制到“市場(chǎng)鏈”組織結(jié)構(gòu)20世紀(jì)80年代，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈、顧客需求的快速變化，采用勞動(dòng)分工、專業(yè)化協(xié)作為基礎(chǔ)的職能制管理模式正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。而新流程的兩大特點(diǎn)：扁平化與信息化，即以顧客至上為中心，流程間互為市場(chǎng)，成為扁平而非直線的組織機(jī)構(gòu)；而各流程成為過(guò)程連續(xù)信息暢通的市場(chǎng)鏈。海爾的實(shí)踐證明，結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新必然帶來(lái)企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新，組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計(jì)與變革，對(duì)于企業(yè)生命周期的不斷延續(xù)，具有極其重要的意義。 奧帝康公司廢除了公司總部一級(jí)的所有職能部門。 這種新的結(jié)構(gòu)具有什么特點(diǎn)？ 本章案例討論題參考解答案例1請(qǐng)結(jié)合海爾案例,談?wù)剳?zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系?（1）組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的原則。與傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)相比，流程型組織結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)組織各要素之間的橫向關(guān)系。（2）縱向的層級(jí)組織扁平化。E．卡斯特，詹姆斯P[美]理查德以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理的組織結(jié)構(gòu)形式是 ( )A．直線職能制結(jié)構(gòu) B．事業(yè)部織結(jié)構(gòu)C．矩陣制結(jié)構(gòu) D．流程型結(jié)構(gòu)E．網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)適用于中小型企業(yè)和產(chǎn)品品種比較單一的企業(yè)的部門組合方式是 ( )A．事業(yè)部組合 C. 職能組合 下列組織結(jié)構(gòu)中屬于分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)形式的是 ( )A. 直線制 C. 事業(yè)部制 能夠?qū)︻櫩偷淖兓鞒鲮`活、快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)有 ( ) B. 事業(yè)部制C. 矩陣制 D. 流程型結(jié)構(gòu)給職位承擔(dān)者一定的權(quán)力，同時(shí)加入相應(yīng)的責(zé)任，使得這位承擔(dān)者感受到工作的挑戰(zhàn)性和成就感，以此激發(fā)其工作積極性。團(tuán)隊(duì)中的成員分別從事不同但相互有關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，每個(gè)成員可能是不同領(lǐng)域中的專家，他們的共同參與使工作中出現(xiàn)的問(wèn)題能夠快速得到解決，使工作中的溝通與協(xié)調(diào)方便、迅速。（2）海爾的發(fā)展過(guò)程進(jìn)一步說(shuō)明了“組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的原則”。例如，它使新產(chǎn)品上市的時(shí)間縮短了一半。每張桌上都配有一臺(tái)電腦，其中儲(chǔ)備著一些必要的人事資料，并且能夠提供電子郵件通信服務(wù)和公司的數(shù)據(jù)庫(kù)。由于公司員工擁有共識(shí)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，管理層認(rèn)為，公司員工的活動(dòng)雖然獨(dú)立進(jìn)行，但他們保持一致和相互支持的機(jī)會(huì)大大增加了。”管理層決定這些所謂“更好的東西”是指開發(fā)一種獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)，能給奧帝康公司提供其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具備的靈活性。但是，這種保守和僵化的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了公司的衰落。這就構(gòu)成了海爾市場(chǎng)鏈的支持流程。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶的需求是多樣的，而且是個(gè)性化的，所以必須做到滿足用戶的個(gè)性化需求，才有可能獲取利潤(rùn)。你可以提出建議，但絕不許陽(yáng)奉陰違。改進(jìn)后的海爾集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)特點(diǎn)是分層利潤(rùn)中心制， 其實(shí)質(zhì)就是超事業(yè)部制的變形。通過(guò)上面的分析及下圖可以看出， 海爾集團(tuán)與事業(yè)部之間、事業(yè)部與各分廠之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系是相當(dāng)明晰的。此時(shí)職能型組織結(jié)構(gòu)的弊端日益明顯。案例分析案例海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)變革海爾是一家以白色家電和黑色家電經(jīng)營(yíng)為主，集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域?yàn)橐惑w的國(guó)際化企業(yè)。目的在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效地達(dá)到組織目標(biāo)。這樣管理層次就構(gòu)成了組織的縱向結(jié)構(gòu)。它是對(duì)組織復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度的一種量度。通過(guò)這一方法，員工的活動(dòng)得以多樣化，拓寬了員工的工作領(lǐng)域，獲得新的技能，為員工在企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。泰勒的科學(xué)管理理論為前提而出現(xiàn)的。這種劃分能夠滿足顧客特殊的而又多樣化的需求。它遵循專業(yè)化的原則，以組織的經(jīng)營(yíng)職能為基礎(chǔ)劃分部門。這種劃分方法有利于發(fā)揮專用設(shè)備效益，發(fā)揮個(gè)人的技能和專業(yè)知識(shí)并有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)。這是最原始、最簡(jiǎn)單的劃分方法，軍隊(duì)中某一兵種的師、旅、團(tuán)、營(yíng)、連、班、排就是以這種方法劃分的。例如企業(yè)的財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)等職能設(shè)計(jì)。．組織理論與設(shè)計(jì) （第7版）．清華大學(xué)出版社2003年版，第125頁(yè)； 周宏斌，王其藩．基于流程的組織結(jié)構(gòu)及其案例．載于系統(tǒng)工程理論方法應(yīng)用，2000(3)，第217223頁(yè)。圖76 立體多維結(jié)構(gòu)圖 流程型組織結(jié)構(gòu)流程型組織是為了提高對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度與效率