【正文】 ），3R和3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心主體，注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。1987年，據(jù)公司下屬的丹尼斯(Danish)工廠廠長(zhǎng)拉斯(Larks Kolind)說(shuō)，奧帝康公司又是世界上最保守、充滿貴族氣息的公司，“我們的辦公室墻壁是硬木鑲板墻，車庫(kù)里有美洲虎汽車，公司等級(jí)制度森嚴(yán)”。公司一位高級(jí)主管認(rèn)為，“我們很難造出比SONY公司的數(shù)字式音響集成電路塊更好的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，但我們必須創(chuàng)造出一些更好的東西?，F(xiàn)在公司由于實(shí)行兼職制，能夠更充分地利用員工的多種技能，這在舊的組織結(jié)構(gòu)中是做不到的。為了避免混亂，管理層保證使公司中每一位員工都了解公司的計(jì)劃與戰(zhàn)略安排。需要某些人在一起工作時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)便找來(lái)一些相鄰的桌子，每個(gè)項(xiàng)目成員把自己的工作臺(tái)移動(dòng)到一張桌子上，這張桌子就成了他的“辦公桌”?！毙滦偷慕M織結(jié)構(gòu)給奧帝康公司帶來(lái)了極大的靈活性。試描述奧帝康公司新的組織結(jié)構(gòu)。因此，在進(jìn)行組織的設(shè)計(jì)或變革時(shí)應(yīng)堅(jiān)持“組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略”的原則。在新的組織結(jié)構(gòu)中，團(tuán)隊(duì)作為一種理想的職能執(zhí)行單位，為了完成某一特定的任務(wù)，從組織的不同領(lǐng)域中抽調(diào)一些具有不同的教育背景、技能和知識(shí)的人組成。 本章測(cè)試題管理幅度是指 ( )A． 管理者間接有效管理和控制下屬人員的數(shù)量B． 管理者直接有效管理和控制下屬人員的數(shù)量C． 管理者影響支配和控制下屬人員的數(shù)量D． 管理者有效管理和控制下屬人員的數(shù)量管理幅度和管理層次之間直接呈 ( )A. 比例關(guān)系 B. 反比例關(guān)系C. 正比例關(guān)系 D. 無(wú)比例關(guān)系 下列說(shuō)法中不正確的是 ( )A. 管理幅度越大，管理層次就越少；管理幅度越小，管理層次就會(huì)相應(yīng)增加B. 管理者的能力強(qiáng)、素質(zhì)高，管理幅度就可以比較大；反之，管理幅度就應(yīng)該相對(duì)較小C．管理者需要處理的非管理事務(wù)較多，管理幅度的設(shè)計(jì)就需要相對(duì)加大，否則就可以相應(yīng)縮小D．下屬工作內(nèi)容和性質(zhì)的相似性程度高，管理幅度的設(shè)計(jì)就可以大，而相似性程度低的下屬工作，管理幅度的設(shè)計(jì)就應(yīng)該相應(yīng)縮小在組織機(jī)構(gòu)形式中，僅適合于規(guī)模小的組織結(jié)構(gòu)形式是 ( )A．直線制組織結(jié)構(gòu) B .職能制組織結(jié)構(gòu)C．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) D .直線職能制組織結(jié)構(gòu)E．流程型組織結(jié)構(gòu)存在權(quán)力集中在最高管理層、各職能部門之間的橫向協(xié)調(diào)性差、企業(yè)信息傳遞路線過(guò)長(zhǎng)，容易造成信息丟失或失真等問(wèn)題的組織結(jié)構(gòu)是 ( )A．直線職能制結(jié)構(gòu) B．事業(yè)部織結(jié)構(gòu)C．矩陣制結(jié)構(gòu) D．流程型結(jié)構(gòu)E．網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)佩帕德，羅蘭．業(yè)務(wù)流程再造．中信出版社1999年版。羅賓斯．管理學(xué)．中國(guó)人民大學(xué)出版社1997年版。E．羅森茨韋克．組織與管理．中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社1988年版。（3）自我管理的團(tuán)隊(duì)是團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)件單位。流程型組織和傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)相比較，具有以下特點(diǎn)：顧客或市場(chǎng)導(dǎo)向；以流程為中心；組織結(jié)構(gòu)的扁平化；流程團(tuán)隊(duì)；靈活多變；組織邊界動(dòng)態(tài)化；整合性。美國(guó)著名學(xué)者錢德勒在其成名作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中指出“組織結(jié)構(gòu)服從組織戰(zhàn)略”，向人們揭示了一個(gè)基本而重要的原則。奧帝康公司的辦公擺設(shè)發(fā)生了徹底的改變，現(xiàn)在每個(gè)人的工作空間完全相等，大家都沒(méi)有固定的辦公桌。公司廢除了各種頭銜，創(chuàng)立了一種沒(méi)有上司和管理者的結(jié)構(gòu)。案例討論題： 請(qǐng)結(jié)合海爾案例,談?wù)剳?zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系? 談?wù)勀銓?duì)流程型組織的認(rèn)識(shí)，并分析它的特點(diǎn)。海爾集團(tuán)的具體實(shí)施步驟如下：第一步：把原來(lái)分屬各事業(yè)本部的銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立的推進(jìn)本部，如物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部和資金流推進(jìn)本部。海爾認(rèn)為，在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)不能再把利潤(rùn)最大化當(dāng)作目標(biāo)，而應(yīng)該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠(chéng)度為目標(biāo)。（如下圖所示）這是一種分權(quán)運(yùn)作模式，又稱為“聯(lián)合艦隊(duì)模式”，在這一模式下，集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行高度計(jì)劃經(jīng)濟(jì)即以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)，集團(tuán)外部則實(shí)行高度市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)即下屬企業(yè)對(duì)外是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，發(fā)展“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”。事業(yè)部型組織機(jī)構(gòu)從集團(tuán)來(lái)看是分權(quán)化的，扁平型的，但對(duì)于冰箱本部而言，則仍是集權(quán)式組織機(jī)構(gòu)即直線職能型，這種結(jié)構(gòu)類型對(duì)以前單一的冰箱產(chǎn)品是相適應(yīng)的，但對(duì)于目前餐飲、小家電、冰箱齊頭并進(jìn)的快速擴(kuò)張形勢(shì)則顯得缺乏效率。對(duì)各事業(yè)部兼并的各種類型的企業(yè)，集團(tuán)有最終決策權(quán)， 集團(tuán)主要是一個(gè)資本運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略決策等中心。一、從直線職能制到事業(yè)部制1984年，海爾集團(tuán)的前身——海爾電冰箱廠成立時(shí)，針對(duì)組織規(guī)模小，產(chǎn)品品種單一的特點(diǎn)，海爾采用了典型的直線職能型結(jié)構(gòu)。采用流程型組織結(jié)構(gòu)通常要具備什么條件？流程型組織是為了提高對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低對(duì)顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本，而建立的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織結(jié)構(gòu)。第三，組織的運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)管理層次的多少，表示企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。相對(duì)于職務(wù)豐富化來(lái)說(shuō)，它主要是指員工的職務(wù)范圍增大，是工作范圍的水平擴(kuò)展，因此又稱為水平職務(wù)承載。職務(wù)專業(yè)化是職務(wù)設(shè)計(jì)的最基本的方法，在對(duì)企業(yè)基層職務(wù)設(shè)計(jì)中普遍采用。管理人員在職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)有意識(shí)的為提高員工的積極性而改變職務(wù)設(shè)計(jì)。（6）按顧客劃分。但是由于地域的分散性，增加了主管部門控制的困難，容易出現(xiàn)各自為政的局面，不利于企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）按產(chǎn)品劃分。一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型是相對(duì)穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動(dòng)態(tài)的?；韭毮茉O(shè)計(jì)。因此基于流程的組織結(jié)構(gòu)也必須具備三方面內(nèi)容。這樣，企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)員工可能同時(shí)受到來(lái)自三個(gè)不同方面的部門或者組織的領(lǐng)導(dǎo)。這一結(jié)構(gòu)的存在改變了傳統(tǒng)的單一直線垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，使一位員工同時(shí)受兩位主管人員的管理，呈現(xiàn)交叉的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)作關(guān)系，從而達(dá)到企業(yè)內(nèi)營(yíng)銷職能與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)職能的更好結(jié)合。第四，層級(jí)制管理。目前大部分企業(yè)集團(tuán)尤其是跨國(guó)公司采取了事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，其組織架構(gòu)是業(yè)務(wù)導(dǎo)向型的，從權(quán)力結(jié)構(gòu)上講是分權(quán)制，基本單位是半自主的利潤(rùn)中心，每個(gè)利潤(rùn)中心內(nèi)部通常又按職能式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。職能科室業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門經(jīng) 理職能科室業(yè)務(wù)部門圖72 職能制職能制是在直線制形式的基礎(chǔ)上，為各職能領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員。其基本特點(diǎn)是組織中的各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。所謂運(yùn)行機(jī)制, 指的是控制程序、信息系統(tǒng)、獎(jiǎng)懲制度以及各種規(guī)范化的規(guī)章制度等。第二，部門的組合。趙慧英，林澤炎．組織設(shè)計(jì)與人力資源戰(zhàn)略管理．廣東經(jīng)濟(jì)出版社2003年版，第51頁(yè)。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是組織好員工的分工協(xié)作關(guān)系，其內(nèi)涵是人們?cè)诼?、?zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系。這樣管理層次就構(gòu)成了組織的縱向結(jié)構(gòu)。對(duì)于組織來(lái)講，只有基本結(jié)構(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須通過(guò)運(yùn)行機(jī)制來(lái)強(qiáng)化基本結(jié)構(gòu), 來(lái)保證基本