【正文】 說了算？是設(shè)計總監(jiān)說了算？還是項(xiàng)目總說了算？項(xiàng)目經(jīng)理如果覺得不夠大的話，直接找公司的老總，因?yàn)樵O(shè)計總監(jiān)無論是區(qū)域公司還是項(xiàng)目公司，設(shè)計總監(jiān)是統(tǒng)管所有的項(xiàng)目設(shè)計方案的，這個總監(jiān)應(yīng)該是負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目的拍板，但是項(xiàng)目總經(jīng)理他認(rèn)為他是對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)的，這個項(xiàng)目是他的項(xiàng)目，他不喜歡這個項(xiàng)目方案你就必須得改，這里面就出現(xiàn)了非常嚴(yán) 重的問題，設(shè)計方案誰說了算？這只是設(shè)計方案，我們還有營銷方案、成本控制、還有工程管理，這些總監(jiān)都有的?，F(xiàn)在不行，出現(xiàn)設(shè)計部、營銷部 了，大家要討論清楚，這 30萬的變更是設(shè)計部的責(zé)任？還是營銷部的責(zé)任？還是工程部的責(zé)任？責(zé)任必須要分清楚，就扯了一個月的責(zé)任問題，項(xiàng)目總就在后面叫，我這都已經(jīng)開工了，你們還在扯這個問題，當(dāng)初項(xiàng)目制的時候，我一個人簽了，我一個人就完了，現(xiàn)在你們?nèi)齻€推卸責(zé)任，當(dāng)初項(xiàng)目制的時候，我簽了，我一個人背著很簡單，我現(xiàn)在總包已經(jīng)進(jìn)場了，你挖坑的單位還沒定呢，就出現(xiàn)這種事情，因?yàn)楣こ炭偙O(jiān)定挖坑的單位，項(xiàng)目總在旁邊看著，他沒什么權(quán)利的，所以項(xiàng)目總會很生氣，他生氣很長時間。職責(zé)不清是因?yàn)槲覀兊?部門多了，多了四個大職能部門，里面權(quán)責(zé)就不清了。 第四，在這種改制的初期，項(xiàng)目總一定會出現(xiàn)成就感的喪失，為什么呢？因?yàn)榍捌陧?xiàng)目都很忙，他要決策營銷方 案、設(shè)計方案、工程方案，最后發(fā)現(xiàn)出了四個老總，把他全搜得一干二凈的，他感覺他就是現(xiàn)場工程部經(jīng)理了，他會感覺到很空，不知道該做什么事了，所以項(xiàng)目總會出現(xiàn)成就感的喪失，他會懷疑我這個項(xiàng)目總是否應(yīng)該把總經(jīng)理去掉，沒必要擔(dān)總經(jīng)理的位置，這是矩陣式容易帶來的負(fù)作用。 反過來講就是在年初給這個部門設(shè)立績效指標(biāo)的時候是不合理的，從他來講，他們要完成績效指標(biāo)，他們一點(diǎn)錯都沒有，但是為什么最后就錯了？就是當(dāng)初給他定任務(wù)的時候，公司沒定好，造成了這個結(jié)果。 項(xiàng)目總的工作是干什么呢？他的主要目標(biāo)： 第一就是講究項(xiàng)目的快速推進(jìn)或者正常推進(jìn)，關(guān)注項(xiàng)目的正常運(yùn)營，運(yùn)營結(jié)果不由他負(fù)責(zé)，但是他必須把項(xiàng)目過程中發(fā)生的事情及時上報給公司，尋求資源支持。 負(fù)面作用就是效率緩慢，這里面必須建立幾個大的機(jī)制：第一職能部門內(nèi)部的溝通機(jī)制由職能部門自行建設(shè)；第二項(xiàng)目與公司之間的暢通 溝通機(jī)制；第三職能部門之間的溝通機(jī)制，這里還有職能部門與項(xiàng)目之間的溝通機(jī)制，這幾個在單項(xiàng)目里面是不需要的，因?yàn)樗际呛谛№?xiàng)目單元里面，現(xiàn)在這種機(jī)制你發(fā)現(xiàn)會直接影響到溝通效率以及產(chǎn)品的產(chǎn)出，這就是建章建制，而且這個制度是必須有公司層面直接推的，初步建立可能由職能部門自己建立，一旦成規(guī)定、成制度、成流程的話，就上升到公司層面里做。那對他本身來講，不出錯是第一位的，但是不出錯是你應(yīng)該做的，你能否在減少成本的情況下，不 出錯？第一優(yōu)化結(jié)構(gòu)，但是不能觸及到危險的底線，不能打太多的擦邊球；第二優(yōu)化設(shè)計方案，比如原來都是 33 層的，你出一個很好的方案，抹到平均 20層，成本壓了很大，如果能壓到 18層以下是另外的量級了，但是你帶來的是覆蓋率的提高，通過你建筑師的手法，你能把很密的設(shè)計環(huán)境讓客戶感覺不到，你一定是得 A的，大概是這種關(guān)系，希望設(shè)計部門做的任何事情都能夠以項(xiàng)目導(dǎo)向?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)，而并不是以自己的業(yè)務(wù)導(dǎo)向?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)。但是大體方向向好，否則這些公司不會都走矩陣式，它是有好處的，由散點(diǎn)式的管理模式向統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程、強(qiáng)力協(xié)作型進(jìn)行演變。在每一個業(yè)務(wù)層面，無論是管理還是純業(yè)務(wù)層面，公司 都有相應(yīng)的平臺，像做綜合性管理的話，可以由職能平臺轉(zhuǎn)到項(xiàng)目平臺，都是可以的，而且職能式管理平臺跟咨詢公司一樣，為什么越老越值錢？因?yàn)樗e累的案例和樣本越來越多，他以后就靠這個來賺錢，就像老酒一樣，酒是越放越醇的。 出自房地產(chǎn)會計網(wǎng) ,地址 : 。所以矩陣式管理如果要運(yùn)行成熟的話，最少一年半已經(jīng)很厲害了，先要適應(yīng)大半年，剩下的時間就是大家重新適應(yīng)這個機(jī)制，然后達(dá)成新的機(jī)制，只有這樣才能成為可能性，否則就是決策速度比項(xiàng)目制還要慢。設(shè)計總監(jiān)的方案可能會帶來問題，因?yàn)樵O(shè)計總監(jiān)還沒轉(zhuǎn)過味來，突然背經(jīng)營指標(biāo)的時候，可能轉(zhuǎn)不來彎來，但是這時候最多說有一個妥協(xié)的辦法：第一設(shè)計方案一定是設(shè)計總監(jiān)定的；第二項(xiàng)目總有建議權(quán)，以前是項(xiàng)目總定方案，現(xiàn)在一定要反過來，設(shè)計總監(jiān)定設(shè)計方案，項(xiàng)目總有監(jiān)督權(quán)，甚至給你一個綠色通道，你投訴到總經(jīng)理那里都沒有問題，但是除非總經(jīng)理說了，這方案要改，因?yàn)榭偨?jīng)理是第一決策人，公司總經(jīng)理是第一決策人，除此之外沒有第二個人可以否定設(shè)計總監(jiān)的方案，營銷方案也一樣，工程方案也是一樣，但是前提就是設(shè)計方案還是設(shè)計總監(jiān)說了算， 營銷方案是營銷總監(jiān)說了算，工程方案是工程總監(jiān)說了算，否則后面會更亂，人員走一大堆，包括一些項(xiàng)目總都會走掉。但是這里面是滿考管理水平的，這個業(yè)績指標(biāo)很難設(shè)。 而從公司治理層面來講，一定要鼓勵建立橫向溝通機(jī)制，就是為了避免決策層級太多而引起的決策鏈太長以及機(jī)構(gòu)臃腫的層面，矩陣式管理人員一定要比項(xiàng)目制多，尤其越往上越這樣，你會發(fā)現(xiàn)一個大的集團(tuán)公司，高管比較多，會出現(xiàn)這樣的情況，五個副總，一個副總底下可能就一個人，不過這是矩陣式管理的一個特點(diǎn)。 后面還有一個新產(chǎn)品的研發(fā)，還有職能部門的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的制度建設(shè)，很多很多，可以羅列出來。你說這個部門能拿 A嗎？在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以獨(dú)善其身的，一旦有一個部門四個季度都拿 A，其他幾個部門也是拿A的，這個公司是非常優(yōu)秀的公司，企業(yè)管理做得非常好，大家同心協(xié)力都拿 A沒有問題。到做決策的時候，項(xiàng)目總就把流程拿出來，你看方案決策應(yīng)該是我來決策的，你項(xiàng)目總只要做就好了；項(xiàng)目總說我死你管不管？那是總經(jīng)理的事情，不是我的事情。但是由于職能制的產(chǎn)生，就會產(chǎn)生一個問題，一定要先分清楚是設(shè)計造成的問題，還是工程造成的問題，為什么呢？因?yàn)樵陧?xiàng)目制向職能制轉(zhuǎn)變的過程中，我們多了一個部門，這兩個部門有各自的績效指標(biāo)，以前是不沒有的，以前只有一個指標(biāo) —— 項(xiàng)目總指標(biāo)，你今年給我掙 50萬，你中間有多少成本也是你項(xiàng)目總背，現(xiàn)在多了兩個部門，意味著他們兩個部門也要背負(fù)一個指標(biāo)，就是說 你今年由設(shè)計失誤造成的一個工程簽證率，無效成本增加，要占到你今年年度考評的一個份額，多了一個指標(biāo)在里面，工程部也多了一個指標(biāo)，由于工程失誤造成的成本增加，所以大家必須要分清楚，這個變更到底是誰的責(zé)任，否則不簽這個字，你不能說工程自己把房子蓋錯了，非說設(shè)計部門有問題，我們一定要先看圖紙，到底是圖紙錯了，還是現(xiàn)場施工錯了，項(xiàng)目總就在現(xiàn)場急得跳腳，為什么？因?yàn)楣こ掏９ち?，因?yàn)樵O(shè)計簽證沒下來，因?yàn)樵O(shè)計總監(jiān)和工程總監(jiān)在糾纏誰的責(zé)任問題，這是經(jīng)常會發(fā)生的事情。這就是矩陣管理最要命的一點(diǎn)，因?yàn)槟惆阉械脑O(shè)計經(jīng)理從項(xiàng)目上抽出來，放到設(shè)計部統(tǒng)一辦公，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展做一件事情，規(guī)范公司管理，要規(guī)范產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，你就會發(fā)現(xiàn)有一點(diǎn)，你是把最前沿的人員抽回來了，你的所有人都在屋子里，一線的事你不知道，這是矩陣式帶來的最大的問題，而且溝通的成本會加大，因?yàn)槟阍O(shè)計總監(jiān)、營銷總監(jiān)吵了兩個月的事，項(xiàng)目總不知道你們倆在吵什么，另外吵的前提已經(jīng)不存在了，你們還吵什么吵，這就是矩陣式管理帶來的最大的毛??；第二就是及時反應(yīng)速度非常非常慢。這跟項(xiàng)目制不一樣，項(xiàng)目制的設(shè)計經(jīng)理只聽項(xiàng)目總的就好了，這里面要聽兩個老板的意見，一個設(shè)計總監(jiān)、一個項(xiàng)目總經(jīng)理，兩個都要聽，兩個官職都比他大。所以職能部門在整個公司快速發(fā)展的時候，統(tǒng)一的職能標(biāo)準(zhǔn)，建立公司統(tǒng)一的管理體系，這是必須要做的事情，這也是但項(xiàng)目職能不能滿足大規(guī)模生產(chǎn)的根本原因，因?yàn)槁毮懿块T建立以后，起到的很大作用是保 證在大規(guī)模開發(fā)的時候，或者公司規(guī)模擴(kuò)大的時候，保證企業(yè)的安全機(jī)制，這就是我認(rèn)為職能部門除了生產(chǎn)服務(wù)之外，它所具有的最關(guān)鍵的一個核心能力。這是帶來成本的急劇減少。 但是，有一點(diǎn)，作為企業(yè)的總經(jīng)理，有相當(dāng)比例的會偏向另外一方面，偏向于 營銷。要做這幾件事情的話，就產(chǎn)生了職能部門，但是這個職能部門跟我們說的項(xiàng)目制里面的職能部門是不一樣的，從最表象來看，我們把各個項(xiàng)目的設(shè)計人員匯集在一起，放在同一個辦公室，設(shè)計部就產(chǎn)生了，這個并不是這么簡單匯集在一起，并不代表他們把在各項(xiàng)目做的事情做在一起做，不是這樣的，這樣可能會更低效了，他們會在一起，必須是有一些無法實(shí)現(xiàn)的工作，才能成為一個職能部門，最起碼有一個比較在里面。 做項(xiàng)目運(yùn)營就有一個最基礎(chǔ)的要求，否則就不要做多項(xiàng)目了，我們在多項(xiàng)目的情況下，我們必須要控制一個原則標(biāo)準(zhǔn)，萬科的項(xiàng)目產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)基本都是一致的，最早順馳公司當(dāng)初有一個問題，就是在被收購的前一年，他們意識到一點(diǎn)，就是他們在順馳全國的質(zhì)量相差太厲害，沒有一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，那時候想收，想中央集權(quán)，把標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，這是大公司必須要做的事情，必須要有幾個標(biāo)準(zhǔn)在里面：第一必須要有統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；第二必須有規(guī)范的運(yùn)作模式，就是從設(shè)計部出來的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，無論是面向 3個項(xiàng)目還是 30 個項(xiàng)目，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一致的。工程部說這個涂在里面是看不到的；設(shè)計部說萬一漏水怎么辦？你出不出這個變更？你不出這個變更，現(xiàn)場簽證的費(fèi)用沒法出。 但是老板說了算也有問題，比如說報批報建一般是總經(jīng)理必須要做的事情，一般是和政府關(guān)系直接掛鉤的，設(shè)計部經(jīng)理和政府官員去溝通，基本上沒人理你的，包括前期拿地，這是老板最大的 責(zé)任；第二營銷策劃；第三設(shè)計方案；第四成本控制；第五工程建設(shè)。外部的管理流程就是我們跟成本部、營銷部的交接標(biāo)準(zhǔn)就是設(shè)計部對外的流程標(biāo)準(zhǔn)，對內(nèi)流程標(biāo)準(zhǔn)也有很多，比如說我們設(shè)計部一般有六個專業(yè)、建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備（水、暖、電）景觀設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計等，有些公司會把材料放在設(shè)計部里面，但是這幾個專業(yè)組里面是怎么進(jìn)行圖紙交接？和設(shè)計流程交接的？每個公司都不一樣。 因?yàn)槲沂菑慕ㄖO(shè)計出身的，設(shè)計人員一般最大的抱怨就是營銷部想變就變，比如設(shè)計部交施工圖的時候，營銷部突然發(fā)一個文說我們戶型比例是不對的，這樣你會發(fā)現(xiàn)設(shè)計口里面的抱怨就非常大，施工圖做完了，發(fā)生的費(fèi)用由誰來承擔(dān)？是由設(shè)計部承擔(dān)？還是營銷部承擔(dān)？營銷部也有理由，市場是變化的，所以我 也是變化的。 職能部門之間的交接標(biāo)準(zhǔn)也沒有確立。從前期的輸入條件，基本就是一個產(chǎn)品的流程圖，營銷部門注重項(xiàng)目定位，以及基本數(shù)據(jù)指標(biāo)，就是戶型的比例、大小、大戶型占多少、小戶型占多少，這是最基本的指標(biāo)；第二個指標(biāo)還有一個客戶性