【正文】 把這兩個(gè)均衡切開了，一部分房子蓋得好看與否，劃給設(shè)計(jì)部；第二房子好賣不好賣，劃給營(yíng)銷部，項(xiàng)目總比較郁悶，他們兩個(gè)達(dá)不成一致的話，我這邊就得停工。職責(zé)不清是因?yàn)槲覀兊?部門多了，多了四個(gè)大職能部門，里面權(quán)責(zé)就不清了。 這邊我們可以先分析一個(gè)矩陣式管理的優(yōu)劣，第一管理溝通成本加大，設(shè)計(jì)總監(jiān)和營(yíng)銷總監(jiān)吵了半天，項(xiàng)目總說(shuō)你們吵了白吵，這中間可能有浪費(fèi)的時(shí)間，這意味著項(xiàng)目管理溝通成本非常大；第二決策鏈條加長(zhǎng)，有關(guān)職能部門的決策都要走職能制，就是設(shè)計(jì)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)、工程總監(jiān)，最后還要到項(xiàng)目總匯總，決策鏈條很長(zhǎng)，同樣一個(gè)工程簽證，在項(xiàng)目制上可能走三個(gè)層級(jí)到了，但是現(xiàn)在中間會(huì)再加兩三個(gè)層級(jí)在里面?，F(xiàn)在不行，出現(xiàn)設(shè)計(jì)部、營(yíng)銷部 了，大家要討論清楚，這 30萬(wàn)的變更是設(shè)計(jì)部的責(zé)任？還是營(yíng)銷部的責(zé)任？還是工程部的責(zé)任？責(zé)任必須要分清楚，就扯了一個(gè)月的責(zé)任問(wèn)題，項(xiàng)目總就在后面叫，我這都已經(jīng)開工了，你們還在扯這個(gè)問(wèn)題，當(dāng)初項(xiàng)目制的時(shí)候，我一個(gè)人簽了，我一個(gè)人就完了，現(xiàn)在你們?nèi)齻€(gè)推卸責(zé)任，當(dāng)初項(xiàng)目制的時(shí)候，我簽了，我一個(gè)人背著很簡(jiǎn)單，我現(xiàn)在總包已經(jīng)進(jìn)場(chǎng)了，你挖坑的單位還沒(méi)定呢，就出現(xiàn)這種事情，因?yàn)楣こ炭偙O(jiān)定挖坑的單位，項(xiàng)目總在旁邊看著，他沒(méi)什么權(quán)利的，所以項(xiàng)目總會(huì)很生氣，他生氣很長(zhǎng)時(shí)間。 假如這個(gè)項(xiàng)目在子公司的話，就更難避免了，為什么呢？一個(gè)設(shè)計(jì)總監(jiān)和營(yíng)銷總監(jiān)之間的協(xié)調(diào)過(guò)程，項(xiàng)目總發(fā)現(xiàn)你們兩個(gè)在協(xié)調(diào)，你們已經(jīng)協(xié)調(diào)一個(gè)月了，給你們打一個(gè)電話，你們討論的已經(jīng)變了，現(xiàn)在廣州房?jī)r(jià)已經(jīng)漲了，你們討論問(wèn)題的前提不存在，不要討論這個(gè)問(wèn)題，趕緊調(diào)。 這只是簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)矩陣式管理模式，這里面出現(xiàn)了很嚴(yán)重的問(wèn)題，因?yàn)槌霈F(xiàn)雙頭的話，就出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，這些方案到底誰(shuí)說(shuō)了算？是設(shè)計(jì)總監(jiān)說(shuō)了算？還是項(xiàng)目總說(shuō)了算？項(xiàng)目經(jīng)理如果覺(jué)得不夠大的話，直接找公司的老總，因?yàn)樵O(shè)計(jì)總監(jiān)無(wú)論是區(qū)域公司還是項(xiàng)目公司，設(shè)計(jì)總監(jiān)是統(tǒng)管所有的項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的，這個(gè)總監(jiān)應(yīng)該是負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目的拍板，但是項(xiàng)目總經(jīng)理他認(rèn)為他是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的，這個(gè)項(xiàng)目是他的項(xiàng)目，他不喜歡這個(gè)項(xiàng)目方案你就必須得改，這里面就出現(xiàn)了非常嚴(yán) 重的問(wèn)題，設(shè)計(jì)方案誰(shuí)說(shuō)了算？這只是設(shè)計(jì)方案，我們還有營(yíng)銷方案、成本控制、還有工程管理，這些總監(jiān)都有的。如果設(shè)計(jì)老總和工程老總達(dá)成一致的話，他會(huì)比較好過(guò)一點(diǎn)，如果達(dá)不成一致的話，他會(huì)比較難過(guò)，設(shè)計(jì)經(jīng)理的角色定位，對(duì)我自己來(lái)講，在這個(gè)轉(zhuǎn)化過(guò)程中，我犧牲了三個(gè) 設(shè)計(jì)部經(jīng)理，他搞不清楚應(yīng)該向誰(shuí)匯報(bào)，向我匯報(bào)，我同意了，項(xiàng)目總不同意；項(xiàng)目總同意了，我又不同意。這樣我們就產(chǎn)生了一個(gè)最簡(jiǎn)單的矩陣結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)管理部把所有的設(shè)計(jì)師從項(xiàng)目一、項(xiàng)目二、項(xiàng)目三上抽出來(lái)，單獨(dú)組成一個(gè)部門叫設(shè)計(jì)管理部，每個(gè)項(xiàng)目里面還會(huì)配一個(gè)建筑師，各個(gè)公司叫法不一 樣，有的叫設(shè)計(jì)經(jīng)理，他的組織考評(píng)、關(guān)系是歸屬為設(shè)計(jì)部的，和項(xiàng)目老總進(jìn)行溝通。雖然我是設(shè)計(jì)出身，但是對(duì)于房地產(chǎn)公司我不討論它的產(chǎn)品是不是很厲害，我只討論它靠什么體系能夠保證它在快速擴(kuò)張的時(shí)候，還保證企業(yè)的安全性。我算一個(gè)帳，假如說(shuō) 150天大概 5個(gè)月的時(shí)間，他花一個(gè)半月的時(shí)候，剩 ，他就可以比別人早開盤 ，這個(gè)帳算得比較模糊，你投入的資金？它只是一個(gè)項(xiàng)目，假如 10個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，按這個(gè)速度進(jìn)行開發(fā)的話，總投資大概在 50億的時(shí)候，你算一算是利息是多少錢？這是由統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)帶來(lái)的產(chǎn)出，很具像的產(chǎn)出，就是設(shè)計(jì)部建立標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的好處在里面。設(shè)計(jì)也是一樣，萬(wàn)科現(xiàn)在一直在推標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，他的金色花園系列，包括城市花園系列，都是滿成熟的，拿過(guò)去把立面一改基本就可以直接出去的，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)系列完全是由設(shè)計(jì)部做出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)，第一開發(fā)周期非常短，他就拿一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)單元組 合，在項(xiàng)目總圖里可以擺得下就可以了。 但是，對(duì)于設(shè)計(jì)部來(lái)講，在多項(xiàng)目制里面，對(duì)一個(gè)快速發(fā)展的公司來(lái)講， 能夠把自己的公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，在任何公司初期必須要做到的，而且也是一個(gè)長(zhǎng)期的任務(wù)。但是一旦這個(gè)習(xí)慣形成以后，會(huì)帶來(lái)一個(gè)反面的作用，圖紙是越來(lái)越爛，為什么？他天天坐在工地上，對(duì)設(shè)計(jì)院溝通才是他的本質(zhì)專業(yè)，把設(shè)計(jì)圖紙做好做細(xì)才是他的本質(zhì)專業(yè)，一般我所認(rèn)識(shí)的項(xiàng)目總經(jīng)理，真的有很大比例的是所有的職能部門都是為工程負(fù)責(zé)，因?yàn)轫?xiàng)目制的第一要?jiǎng)?wù)是把項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)蓋完，而且不出工程質(zhì)量事故。它的生產(chǎn)就是產(chǎn)生一個(gè)設(shè)計(jì)圖紙到施工圖、服務(wù)、項(xiàng)目跟蹤、工地上有什么變更、突發(fā)事件要共同做完，再配合工程部把它做完，然后配合成本部把工程簽證、工程變更全部落實(shí)到財(cái)務(wù)指標(biāo)上，做一個(gè)成本的付款，這是非常簡(jiǎn)單的服務(wù)生產(chǎn)型的職能定義。所以說(shuō)多項(xiàng)目或者是職能制要解決的就是這個(gè)問(wèn)題，我剛才說(shuō)的物理資源就是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)和平臺(tái)的組織，就是有效資源能夠在項(xiàng)目之間拓展，這是我們?yōu)槭裁匆獜捻?xiàng)目制走向職能制。我剛才講人力資源，我們舉了一個(gè)設(shè)計(jì)師的例子，什么叫項(xiàng)目制呢？一個(gè)項(xiàng)目總下面可能有一到兩個(gè)設(shè)計(jì)經(jīng)理幫他把這個(gè)項(xiàng)目做完，四個(gè)項(xiàng)目就有八個(gè)建筑師，是分在四個(gè)項(xiàng)目里的，之間沒(méi)有任何的溝通，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目是一個(gè)封閉的體系，也就意味著八個(gè)建筑師只做四個(gè)項(xiàng)目，但是如果八個(gè)建筑師合在一起的話，通過(guò)一些項(xiàng)目的調(diào)配， 在某一個(gè)階段可能三個(gè)建筑師做一個(gè)項(xiàng)目，也可能一個(gè)建筑師作三個(gè)項(xiàng)目，這就是對(duì)人力資源的有效性利用了。匯報(bào)制度都是單線匯報(bào)，直接向總經(jīng)理匯報(bào)，所有的決策權(quán)由總經(jīng)理拍板，這是最簡(jiǎn)單的房地產(chǎn)開發(fā)的組織結(jié)構(gòu)。所以這是一個(gè)比較極端的例子，我相信絕大部分是不會(huì)做這種蠢事的，但是我曾經(jīng)遇到過(guò)這樣的事情。當(dāng)然還有一部分總經(jīng)理是從土地拓展這塊出身的，但是沒(méi)有一個(gè)總經(jīng)理真正能夠挎兩個(gè)專業(yè)，比如這個(gè)總經(jīng)理 以前做過(guò)主管工程設(shè)計(jì)的老總，他會(huì)對(duì)工程設(shè)計(jì)非常了解，但是也有一個(gè)問(wèn)題是成本控制，但是我們底下一、二、三、四、五個(gè)專業(yè)都要讓他來(lái)批辦，讓非專業(yè)人士來(lái)拍板，比如這個(gè)總經(jīng)理是工程出生，但是營(yíng)銷和設(shè)計(jì)兩個(gè)部門產(chǎn)生矛盾了，請(qǐng)工程出身的總經(jīng)理拍板，這個(gè)拍板純粹就是瞎拍了，兩個(gè)專業(yè)人士請(qǐng)不專業(yè)的人士來(lái)拍板，有一個(gè)好處就是每一個(gè)專業(yè)都規(guī)避了自己的行政責(zé)任，老板懂不懂沒(méi)關(guān)系，但是他說(shuō)了算就 OK，即使這個(gè)方案做出來(lái)以后奇丑無(wú)比，也不是我設(shè)計(jì)部的事情，是老板的事情，這樣底下都比較安全。這種情況會(huì)帶來(lái)幾個(gè)特點(diǎn)：第一決策權(quán)高度集中；第二決策比較快速；第三職能部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系比較簡(jiǎn)單。但是假如我們前面幾個(gè)階段不可能做得這么細(xì)的話，像前面這三項(xiàng)的欠缺，包括內(nèi)部組織每個(gè)專業(yè)組織部門內(nèi) 部的工作還沒(méi)有完善，這時(shí)候我們?cè)陧?xiàng)目和公司發(fā)展初期的時(shí)候，就是絕大部分都不采用這種管理模式，此時(shí)最常見(jiàn)的管理模式就是“老板說(shuō)了算”的管理模式，老板說(shuō) OK就 OK了，老板說(shuō)不，就不行了。這是在設(shè)計(jì)部門內(nèi)部的設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)，是不同的。 所以這三項(xiàng)加在一起的話，目前無(wú)論我們?cè)谀膫€(gè)組織情況下，每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨的問(wèn)題，而在不同的組織情況下解決這三項(xiàng)的情況也是不一樣的。 第三就是各個(gè)部門之間交接標(biāo)準(zhǔn)的欠缺。 第二職能部門之間的溝通機(jī)制。 但是一般在一個(gè)項(xiàng)目的初期，這幾點(diǎn)也是最欠缺的，職能部門人員和數(shù)量的欠缺，大概兩到三年，房地產(chǎn)人員方面的競(jìng)爭(zhēng)壓力就會(huì)非常巨大，無(wú)論是全國(guó)頂尖的企業(yè)，萬(wàn)科、中海也好，他們之間的人才挖 掘也是滿厲害的。但是在企業(yè)的初期會(huì)有一個(gè)明顯的現(xiàn)狀，就是職能 部門人員能力和數(shù)量的欠缺，這里的職能部門就是剛才說(shuō)的四個(gè)部門。 設(shè)計(jì)部根據(jù)營(yíng)銷部的前提條件進(jìn)行概念設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)完以后返回到營(yíng)銷部進(jìn)行溝通，我的設(shè)計(jì)方案和風(fēng)格是否滿足營(yíng)銷部門的想象和營(yíng)銷部門提供的基本指標(biāo)，是否能反映出營(yíng)銷部門反映出的客戶的狀態(tài)，當(dāng)然還有現(xiàn)場(chǎng)跟蹤的職能，這個(gè)職能不一定在每個(gè)公司都有，以前在我們公司，設(shè)計(jì)部會(huì)一直跟到公司完工為止，這是四年前的操作手法，現(xiàn)在設(shè)計(jì)部的工作就很簡(jiǎn)單，在項(xiàng)目緊張的時(shí)候會(huì)待在現(xiàn)場(chǎng)，但是在平時(shí)一個(gè)月也就兩、三次就夠了，為什么這樣做呢？這是跟我們公司的職能架構(gòu)有直 接關(guān)系。當(dāng)然每個(gè)公司的叫法不同，設(shè)計(jì)部有叫研發(fā)中心的，但是基本上四個(gè)部門是類似 的。但是在這個(gè)過(guò)程中，其實(shí)有很多更深的問(wèn)題，不僅是在金地、萬(wàn)科包括其他的房地產(chǎn)公司里面也遇到同樣的問(wèn)題，包括現(xiàn)在一些知名的大公司的朋友，他們跟我討論的也是關(guān)于這方面的問(wèn)題。很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，很多公司發(fā)展很快，在管理上造成一些混亂的地方，包括我們自己的公司，也在整個(gè)組織架構(gòu)上遇到很多的麻煩，而且我們到現(xiàn)在還在進(jìn)行一點(diǎn)點(diǎn)的優(yōu)化和調(diào)整。這四大部門基本就可以完全控制一個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)出和建造，從前期的市場(chǎng)定位，營(yíng)銷部是負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃以及后期項(xiàng)目的銷售的；設(shè)計(jì)部是每個(gè)公司最大的一個(gè)部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)；成本部是屬于公司現(xiàn)金流的命脈對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控；工程部就是負(fù)責(zé)項(xiàng)目建造和工程質(zhì)量的控制。只有這個(gè)指標(biāo)設(shè)定了，設(shè)計(jì)部門才能夠依據(jù)這個(gè)指標(biāo)開展前期的設(shè)計(jì)工作。 在一個(gè)項(xiàng)目或者在企業(yè)開發(fā)的初期，一般最常見(jiàn)的企業(yè)現(xiàn)狀就是現(xiàn)在： 項(xiàng)目數(shù)量沒(méi)有上去，沒(méi)有形成規(guī)?；?，比如有的公司有一兩個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)營(yíng)，并沒(méi)有進(jìn)行集約化開發(fā)，或者沒(méi)有進(jìn)行全國(guó)布點(diǎn)的開發(fā)，或者在一個(gè)城市里、或者在一個(gè)區(qū)域里。這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，無(wú)論是采用項(xiàng)目制管理還是職能制管理，這三項(xiàng)無(wú)論是在哪種架構(gòu)下都需要的，這是企業(yè)管理的基本常識(shí)。這是外部人力資源的現(xiàn)狀。但是最終這個(gè)責(zé)任是可以承擔(dān)的，怎么承擔(dān)？通過(guò)組織調(diào)整，是可以追溯到某一個(gè)部門的，但是目前這種狀況在各個(gè)企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)的。比如萬(wàn)科在設(shè) 計(jì)上有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，必須在總圖或者向客戶做項(xiàng)目公示的時(shí)候，把周邊不利的方面全面注明，包括附近可能有一個(gè)臟亂差的菜市場(chǎng)，或者是附近有一條動(dòng)工的公路，他會(huì)把所有的不利因素公布在圖版上，這是營(yíng)銷部對(duì)設(shè)計(jì)部提出的營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)。 比如說(shuō)景觀設(shè)計(jì)，這個(gè)專業(yè)什么時(shí)候介入到方案里面來(lái)？最早的時(shí)候做景觀方案是建筑方案設(shè)計(jì)完報(bào)規(guī)劃局批的時(shí)候，景觀設(shè)計(jì)介入；另外 一種就是景觀設(shè)計(jì)在建筑方案概念初次成型的時(shí)候，景觀設(shè)計(jì)就加以介入。 這個(gè)東西所用的時(shí)間和所花費(fèi)的管理成本都會(huì)很高，這也是一個(gè)公司慢慢走向正規(guī)化和成熟的必然要經(jīng)過(guò)的階段。這幾項(xiàng)要同時(shí)向老板匯報(bào)，自己的部門之間很少產(chǎn)生溝通，因?yàn)闇贤ㄊ菦](méi)有用的，在內(nèi)外部制度沒(méi)有健全的情況下，溝通一般沒(méi)有結(jié)果，一般就是所有的事情都要老板說(shuō)了算。但是這里面對(duì)于我自己來(lái)講，有一個(gè)比喻，這個(gè)東西從邏輯上有一點(diǎn)不太通，為什么呢？我相信不是每一個(gè)總經(jīng)理都是全專業(yè)出身，而且中國(guó)也沒(méi)有全專業(yè)