【正文】 出自房地產(chǎn)會(huì)計(jì)網(wǎng) ,地址 : 。 提問(wèn)： 剛才我看到講義上有金地案例，可是您并沒(méi)有講到金地？ 王強(qiáng)： 我剛才講的都是金地案例。 但是有一點(diǎn)要注意，根據(jù)企業(yè)本身的發(fā)展情況和資源情況，要采用適合自己的管理模 式，在這里面項(xiàng)目制管理不見(jiàn)得不好，矩陣式管理不得最好，千萬(wàn)不要因?yàn)檫@個(gè)時(shí)髦，就搞矩陣式管理，沒(méi)有相應(yīng)的人力資源配備和相應(yīng)的制度，采取矩陣式管理模式，還是滿冒險(xiǎn)的一件事情。在每一個(gè)業(yè)務(wù)層面，無(wú)論是管理還是純業(yè)務(wù)層面，公司 都有相應(yīng)的平臺(tái)，像做綜合性管理的話，可以由職能平臺(tái)轉(zhuǎn)到項(xiàng)目平臺(tái)，都是可以的，而且職能式管理平臺(tái)跟咨詢公司一樣，為什么越老越值錢(qián)？因?yàn)樗e累的案例和樣本越來(lái)越多，他以后就靠這個(gè)來(lái)賺錢(qián)，就像老酒一樣，酒是越放越醇的。所以矩陣式管理如果要運(yùn)行成熟的話，最少一年半已經(jīng)很厲害了，先要適應(yīng)大半年，剩下的時(shí)間就是大家重新適應(yīng)這個(gè)機(jī)制，然后達(dá)成新的機(jī)制，只有這樣才能成為可能性，否則就是決策速度比項(xiàng)目制還要慢。通過(guò)一兩個(gè)項(xiàng)目磨合的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)最后的時(shí)候，項(xiàng)目總會(huì)很放心地把這個(gè)事情交給職能總監(jiān)，但是 這個(gè)磨合如果達(dá)不成的話，會(huì)繼續(xù)扯皮，永遠(yuǎn)扯清楚。 不過(guò)有一點(diǎn)，雖然說(shuō)我強(qiáng)勢(shì)，但是最起碼金地在矩陣式管理沒(méi)有出現(xiàn)很大的問(wèn)題，就是項(xiàng)目總和總監(jiān)之間的關(guān)系協(xié)調(diào)非常好。但是大體方向向好，否則這些公司不會(huì)都走矩陣式，它是有好處的，由散點(diǎn)式的管理模式向統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程、強(qiáng)力協(xié)作型進(jìn)行演變。設(shè)計(jì)總監(jiān)的方案可能會(huì)帶來(lái)問(wèn)題，因?yàn)樵O(shè)計(jì)總監(jiān)還沒(méi)轉(zhuǎn)過(guò)味來(lái)，突然背經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的時(shí)候，可能轉(zhuǎn)不來(lái)彎來(lái)，但是這時(shí)候最多說(shuō)有一個(gè)妥協(xié)的辦法：第一設(shè)計(jì)方案一定是設(shè)計(jì)總監(jiān)定的；第二項(xiàng)目總有建議權(quán)，以前是項(xiàng)目總定方案，現(xiàn)在一定要反過(guò)來(lái)，設(shè)計(jì)總監(jiān)定設(shè)計(jì)方案，項(xiàng)目總有監(jiān)督權(quán)，甚至給你一個(gè)綠色通道，你投訴到總經(jīng)理那里都沒(méi)有問(wèn)題，但是除非總經(jīng)理說(shuō)了，這方案要改，因?yàn)榭偨?jīng)理是第一決策人，公司總經(jīng)理是第一決策人，除此之外沒(méi)有第二個(gè)人可以否定設(shè)計(jì)總監(jiān)的方案，營(yíng)銷方案也一樣，工程方案也是一樣，但是前提就是設(shè)計(jì)方案還是設(shè)計(jì)總監(jiān)說(shuō)了算， 營(yíng)銷方案是營(yíng)銷總監(jiān)說(shuō)了算，工程方案是工程總監(jiān)說(shuō)了算，否則后面會(huì)更亂，人員走一大堆，包括一些項(xiàng)目總都會(huì)走掉。 最后兩點(diǎn)就是在初期需要注意的一些事情，在初期由項(xiàng)目制向矩陣式轉(zhuǎn)變，很容易受到項(xiàng)目制的慣性以及原有的行政模式，在初期會(huì)很大程度影響你的架構(gòu)的清晰設(shè)立，剛開(kāi)始如果不清楚，以后會(huì)更亂，所以在前期設(shè)計(jì)的時(shí)候權(quán)責(zé)要弄清楚，矩陣式本來(lái)就很難操作。多，你能同時(shí)負(fù)責(zé)多少個(gè)項(xiàng)目；快，是設(shè)計(jì)周期；好，是質(zhì)量；省，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有情況，可以逐次提高標(biāo)準(zhǔn)。那對(duì)他本身來(lái)講，不出錯(cuò)是第一位的，但是不出錯(cuò)是你應(yīng)該做的，你能否在減少成本的情況下，不 出錯(cuò)？第一優(yōu)化結(jié)構(gòu)，但是不能觸及到危險(xiǎn)的底線，不能打太多的擦邊球；第二優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，比如原來(lái)都是 33 層的，你出一個(gè)很好的方案，抹到平均 20層，成本壓了很大，如果能壓到 18層以下是另外的量級(jí)了，但是你帶來(lái)的是覆蓋率的提高，通過(guò)你建筑師的手法，你能把很密的設(shè)計(jì)環(huán)境讓客戶感覺(jué)不到，你一定是得 A的，大概是這種關(guān)系，希望設(shè)計(jì)部門(mén)做的任何事情都能夠以項(xiàng)目導(dǎo)向?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)，而并不是以自己的業(yè)務(wù)導(dǎo)向?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)。但是這里面是滿考管理水平的，這個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)很難設(shè)。實(shí)際最終就是以項(xiàng)目結(jié)果為導(dǎo)向，把這個(gè)作為職能部門(mén)非常重要的考核指標(biāo)，才有可能把項(xiàng)目和職能兩個(gè)部門(mén)全部連接在一起，他們才有可能協(xié)作。 而且要注意，矩陣式管理形成的是一個(gè)正統(tǒng)規(guī)范的管理制度，但是它不能解決所有的問(wèn)題，比如說(shuō)突發(fā)問(wèn)題，比如說(shuō)三千萬(wàn)的工程 款的事情，這個(gè)時(shí)候必須要有一個(gè)綠色通道，項(xiàng)目總可以直接反映到公司總經(jīng)理，請(qǐng)求他進(jìn)行行政支援，為這個(gè)項(xiàng)目健康發(fā)展，而且多付的這筆錢(qián)在這個(gè)季度不進(jìn)入今年的考評(píng)體系，這樣是可以的，這就叫綠色通道。 負(fù)面作用就是效率緩慢，這里面必須建立幾個(gè)大的機(jī)制：第一職能部門(mén)內(nèi)部的溝通機(jī)制由職能部門(mén)自行建設(shè)；第二項(xiàng)目與公司之間的暢通 溝通機(jī)制；第三職能部門(mén)之間的溝通機(jī)制，這里還有職能部門(mén)與項(xiàng)目之間的溝通機(jī)制，這幾個(gè)在單項(xiàng)目里面是不需要的，因?yàn)樗际呛谛№?xiàng)目單元里面，現(xiàn)在這種機(jī)制你發(fā)現(xiàn)會(huì)直接影響到溝通效率以及產(chǎn)品的產(chǎn)出，這就是建章建制，而且這個(gè)制度是必須有公司層面直接推的，初步建立可能由職能部門(mén)自己建立，一旦成規(guī)定、成制度、成流程的話，就上升到公司層面里做。 而從公司治理層面來(lái)講，一定要鼓勵(lì)建立橫向溝通機(jī)制，就是為了避免決策層級(jí)太多而引起的決策鏈太長(zhǎng)以及機(jī)構(gòu)臃腫的層面，矩陣式管理人員一定要比項(xiàng)目制多，尤其越往上越這樣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)大的集團(tuán)公司，高管比較多，會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，五個(gè)副總，一個(gè)副總底下可能就一個(gè)人，不過(guò)這是矩陣式管理的一個(gè)特點(diǎn)。 第三建立強(qiáng)有力的項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，必須靠項(xiàng)目總。 第二各個(gè)職能部門(mén)，因?yàn)槁毮懿块T(mén)之間還有溝通結(jié)果，他們的溝通結(jié)果是否正確，或者是否有可能犯錯(cuò)誤，因?yàn)檎_與否，項(xiàng)目總只有一個(gè)建議權(quán)，但是明顯錯(cuò)誤還是有可能發(fā)生的，尤 其在項(xiàng)目越來(lái)越多的時(shí)候，職能部門(mén)之間的溝通也會(huì)減少，也會(huì)犯錯(cuò)誤。 項(xiàng)目總的工作是干什么呢？他的主要目標(biāo)： 第一就是講究項(xiàng)目的快速推進(jìn)或者正常推進(jìn)，關(guān)注項(xiàng)目的正常運(yùn)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)結(jié)果不由他負(fù)責(zé)，但是他必須把項(xiàng)目過(guò)程中發(fā)生的事情及時(shí)上報(bào)給公司，尋求資源支持。 后面還有一個(gè)新產(chǎn)品的研發(fā)，還有職能部門(mén)的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的制度建設(shè)，很多很多，可以羅列出來(lái)。 第二清晰的崗位職責(zé)定義。所以在矩陣式管理里面，沒(méi)有任何一個(gè)部門(mén)可以做到百分之百成功 的，一旦你百分之百成功，一定是以其他部門(mén)的損失作為代價(jià)的，就是不讓步，在矩陣式管理里面是最為惡劣的情況，就是我只關(guān)心自己的結(jié)點(diǎn)，不關(guān)心臨近的結(jié)點(diǎn)，這是矩陣式管理里面最要杜絕的東西，一旦有苗頭，必須要及時(shí)打下去。 反過(guò)來(lái)講就是在年初給這個(gè)部門(mén)設(shè)立績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候是不合理的，從他來(lái)講，他們要完成績(jī)效指標(biāo)，他們一點(diǎn)錯(cuò)都沒(méi)有，但是為什么最后就錯(cuò)了？就是當(dāng)初給他定任務(wù)的時(shí)候，公司沒(méi)定好，造成了這個(gè)結(jié)果。你說(shuō)這個(gè)部門(mén)能拿 A嗎？在矩陣式管理里面，沒(méi)有任何一個(gè)部門(mén)可以獨(dú)善其身的，一旦有一個(gè)部門(mén)四個(gè)季度都拿 A，其他幾個(gè)部門(mén)也是拿A的，這個(gè)公司是非常優(yōu)秀的公司，企業(yè)管理做得非常好，大家同心協(xié)力都拿 A沒(méi)有問(wèn)題。為什么？很簡(jiǎn)單，他 自己的指標(biāo)全部完成了，但是他的代價(jià)是把其他部門(mén)搞得一團(tuán)糟，我不配合你，我配合你，我的指標(biāo)就超標(biāo)了，明白嗎？假如說(shuō)成本部設(shè)計(jì)部在房地產(chǎn)公司里面被投訴比較多，工程部比較倒霉，前面三個(gè)部門(mén)的所有工作失誤最后都栽到工程部身上去，但是設(shè)計(jì)部和成本部被投訴是比較多的，比如成本部這個(gè)季度按照公司考慮的話，這個(gè)季度只能付出三千萬(wàn)的工程款，然后有一個(gè)項(xiàng)目突然發(fā)生了緊急情況，比如現(xiàn)在人工費(fèi)漲了，原來(lái)簽定的總包合同不能成立了，必須要由市場(chǎng)統(tǒng)一定價(jià)，這個(gè)時(shí)候假如說(shuō)成本部拿著年初簽的 KPI，這個(gè)月只能付三千萬(wàn)工程款，他就只付三千萬(wàn)， 他一定是 A，項(xiàng)目總是一個(gè) C，為什么？因?yàn)槭┕り?duì)停工了，你不給錢(qián)我就不做了。矩陣式管理公司在對(duì)每個(gè)部門(mén)做年初的業(yè)績(jī)目標(biāo)界定的時(shí)候， 是非?？简?yàn)?zāi)愕墓芾砑记傻?，沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，設(shè)計(jì)只管設(shè)計(jì)、營(yíng)銷只管營(yíng)銷，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有任何職能部門(mén)為項(xiàng)目總的業(yè)績(jī)買單。 第四，在這種改制的初期，項(xiàng)目總一定會(huì)出現(xiàn)成就感的喪失，為什么呢？因?yàn)榍捌陧?xiàng)目都很忙，他要決策營(yíng)銷方 案、設(shè)計(jì)方案、工程方案，最后發(fā)現(xiàn)出了四個(gè)老總，把他全搜得一干二凈的，他感覺(jué)他就是現(xiàn)場(chǎng)工程部經(jīng)理了，他會(huì)感覺(jué)到很空，不知道該做什么事了，所以項(xiàng)目總會(huì)出現(xiàn)成就感的喪失，他會(huì)懷疑我這個(gè)項(xiàng)目總是否應(yīng)該把總經(jīng)理去掉，沒(méi)必要擔(dān)總經(jīng)理的位置，這是矩陣式容易帶來(lái)的負(fù)作用。到做決策的時(shí)候，項(xiàng)目總就把流程拿出來(lái)，你看方案決策應(yīng)該是我來(lái)決策的，你項(xiàng)目總只要做就好了；項(xiàng)目總說(shuō)我死你管不管？那是總經(jīng)理的事情，不是我的事情。但是恰恰有一點(diǎn)，營(yíng)銷的銷售率是不背在設(shè)計(jì)部身上的，但是如果不做矩陣式管理的話，項(xiàng)目總?cè)绻孔淤u得好壞跟他有直接關(guān)系；第二房子品質(zhì)好與壞也跟他有直接關(guān)系，他會(huì)在里面自我均衡，但是現(xiàn)在我們把這兩個(gè)均衡切開(kāi)了，一部分房子蓋得好看與否，劃給設(shè)計(jì)部；第二房子好賣不好賣，劃給營(yíng)銷部，項(xiàng)目總比較郁悶，他們兩個(gè)達(dá)不成一致的話，我這邊就得停工。這是一個(gè)權(quán)責(zé)不清的問(wèn)題，這是非常典型的權(quán)責(zé)不清的問(wèn)題。職責(zé)不清是因?yàn)槲覀兊?部門(mén)多了，多了四個(gè)大職能部門(mén)，里面權(quán)責(zé)就不清了。但是由于職能制的產(chǎn)生，就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)問(wèn)題，一定要先分清楚是設(shè)計(jì)造成的問(wèn)題，還是工程造成的問(wèn)題，為什么呢？因?yàn)樵陧?xiàng)目制向職能制轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，我們多了一個(gè)部門(mén)，這兩個(gè)部門(mén)有各自的績(jī)效指標(biāo)，以前是不沒(méi)有的，以前只有一個(gè)指標(biāo) —— 項(xiàng)目總指標(biāo)，你今年給我掙 50萬(wàn)，你中間有多少成本也是你項(xiàng)目總背，現(xiàn)在多了兩個(gè)部門(mén)，意味著他們兩個(gè)部門(mén)也要背負(fù)一個(gè)指標(biāo)，就是說(shuō) 你今年由設(shè)計(jì)失誤造成的一個(gè)工程簽證率，無(wú)效成本增加，要占到你今年年度考評(píng)的一個(gè)份額，多了一個(gè)指標(biāo)在里面，工程部也多了一個(gè)指標(biāo)，由于工程失誤造成的成本增加，所以大家必須要分清楚，這個(gè)變更到底是誰(shuí)的責(zé)任，否則不簽這個(gè)字，你不能說(shuō)工程自己把房子蓋錯(cuò)了，非說(shuō)設(shè)計(jì)部門(mén)有問(wèn)題，我們一定要先看圖紙，到底是圖紙錯(cuò)了，還是現(xiàn)場(chǎng)施工錯(cuò)了，項(xiàng)目總就在現(xiàn)場(chǎng)急得跳腳，為什么？因?yàn)楣こ掏９ち?，因?yàn)樵O(shè)計(jì)簽證沒(méi)下來(lái)，因?yàn)樵O(shè)計(jì)總監(jiān)和工程總監(jiān)在糾纏誰(shuí)的責(zé)任問(wèn)題，這是經(jīng)常會(huì)發(fā)生的事情。 這邊我們可以先分析一個(gè)矩陣式管理的優(yōu)劣，第一管理溝通成本加大，設(shè)計(jì)總監(jiān)和營(yíng)銷總監(jiān)吵了半天，項(xiàng)目總說(shuō)你們吵了白吵，這中間可能有浪費(fèi)的時(shí)間，這意味著項(xiàng)目管理溝通成本非常大；第二決策鏈條加長(zhǎng)，有關(guān)職能部門(mén)的決策都要走職能制，就是設(shè)計(jì)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)、工程總監(jiān)，最后還要到項(xiàng)目總匯總，決策鏈條很長(zhǎng)，同樣一個(gè)工程簽證，在項(xiàng)目制上可能走三個(gè)層級(jí)到了，但是現(xiàn)在中間會(huì)再加兩三個(gè)層級(jí)在里面。 （休息十分鐘） 王強(qiáng)： 下面是來(lái)分析項(xiàng)目總很生氣的問(wèn)題如何解決?，F(xiàn)在不行，出現(xiàn)設(shè)計(jì)部、營(yíng)銷部 了，大家要討論清楚，這 30萬(wàn)的變更是設(shè)計(jì)部的責(zé)任？還是營(yíng)銷部的責(zé)任？還是工程部的責(zé)任？責(zé)任必須要分清楚，就扯了一個(gè)月的責(zé)任問(wèn)題，項(xiàng)目總就在后面叫，我這都已經(jīng)開(kāi)工了，你們還在扯這個(gè)問(wèn)題，當(dāng)初項(xiàng)目制的時(shí)候，我一個(gè)人簽了，我一個(gè)人就完了，現(xiàn)在你們?nèi)齻€(gè)推卸責(zé)任，當(dāng)初項(xiàng)目制的