【正文】 出自房地產(chǎn)會計網(wǎng) ,地址 : 。 提問： 剛才我看到講義上有金地案例，可是您并沒有講到金地？ 王強： 我剛才講的都是金地案例。 但是有一點要注意，根據(jù)企業(yè)本身的發(fā)展情況和資源情況，要采用適合自己的管理模 式，在這里面項目制管理不見得不好，矩陣式管理不得最好，千萬不要因為這個時髦，就搞矩陣式管理，沒有相應的人力資源配備和相應的制度，采取矩陣式管理模式，還是滿冒險的一件事情。在每一個業(yè)務層面，無論是管理還是純業(yè)務層面，公司 都有相應的平臺，像做綜合性管理的話，可以由職能平臺轉(zhuǎn)到項目平臺，都是可以的，而且職能式管理平臺跟咨詢公司一樣，為什么越老越值錢？因為他積累的案例和樣本越來越多，他以后就靠這個來賺錢，就像老酒一樣，酒是越放越醇的。所以矩陣式管理如果要運行成熟的話，最少一年半已經(jīng)很厲害了，先要適應大半年，剩下的時間就是大家重新適應這個機制，然后達成新的機制，只有這樣才能成為可能性，否則就是決策速度比項目制還要慢。通過一兩個項目磨合的話，你會發(fā)現(xiàn)最后的時候，項目總會很放心地把這個事情交給職能總監(jiān)，但是 這個磨合如果達不成的話，會繼續(xù)扯皮，永遠扯清楚。 不過有一點，雖然說我強勢，但是最起碼金地在矩陣式管理沒有出現(xiàn)很大的問題，就是項目總和總監(jiān)之間的關(guān)系協(xié)調(diào)非常好。但是大體方向向好，否則這些公司不會都走矩陣式，它是有好處的，由散點式的管理模式向統(tǒng)一標準、統(tǒng)一流程、強力協(xié)作型進行演變。設計總監(jiān)的方案可能會帶來問題，因為設計總監(jiān)還沒轉(zhuǎn)過味來，突然背經(jīng)營指標的時候，可能轉(zhuǎn)不來彎來，但是這時候最多說有一個妥協(xié)的辦法：第一設計方案一定是設計總監(jiān)定的；第二項目總有建議權(quán)，以前是項目總定方案，現(xiàn)在一定要反過來，設計總監(jiān)定設計方案，項目總有監(jiān)督權(quán)，甚至給你一個綠色通道，你投訴到總經(jīng)理那里都沒有問題，但是除非總經(jīng)理說了，這方案要改，因為總經(jīng)理是第一決策人，公司總經(jīng)理是第一決策人，除此之外沒有第二個人可以否定設計總監(jiān)的方案，營銷方案也一樣，工程方案也是一樣，但是前提就是設計方案還是設計總監(jiān)說了算， 營銷方案是營銷總監(jiān)說了算，工程方案是工程總監(jiān)說了算，否則后面會更亂，人員走一大堆，包括一些項目總都會走掉。 最后兩點就是在初期需要注意的一些事情，在初期由項目制向矩陣式轉(zhuǎn)變，很容易受到項目制的慣性以及原有的行政模式，在初期會很大程度影響你的架構(gòu)的清晰設立，剛開始如果不清楚，以后會更亂，所以在前期設計的時候權(quán)責要弄清楚，矩陣式本來就很難操作。多，你能同時負責多少個項目；快，是設計周期；好，是質(zhì)量；省，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有情況，可以逐次提高標準。那對他本身來講，不出錯是第一位的，但是不出錯是你應該做的，你能否在減少成本的情況下，不 出錯？第一優(yōu)化結(jié)構(gòu)，但是不能觸及到危險的底線，不能打太多的擦邊球；第二優(yōu)化設計方案，比如原來都是 33 層的，你出一個很好的方案，抹到平均 20層，成本壓了很大，如果能壓到 18層以下是另外的量級了，但是你帶來的是覆蓋率的提高，通過你建筑師的手法，你能把很密的設計環(huán)境讓客戶感覺不到，你一定是得 A的，大概是這種關(guān)系，希望設計部門做的任何事情都能夠以項目導向為出發(fā)點，而并不是以自己的業(yè)務導向為出發(fā)點。但是這里面是滿考管理水平的，這個業(yè)績指標很難設。實際最終就是以項目結(jié)果為導向，把這個作為職能部門非常重要的考核指標，才有可能把項目和職能兩個部門全部連接在一起，他們才有可能協(xié)作。 而且要注意，矩陣式管理形成的是一個正統(tǒng)規(guī)范的管理制度，但是它不能解決所有的問題，比如說突發(fā)問題，比如說三千萬的工程 款的事情，這個時候必須要有一個綠色通道，項目總可以直接反映到公司總經(jīng)理，請求他進行行政支援，為這個項目健康發(fā)展，而且多付的這筆錢在這個季度不進入今年的考評體系，這樣是可以的，這就叫綠色通道。 負面作用就是效率緩慢，這里面必須建立幾個大的機制：第一職能部門內(nèi)部的溝通機制由職能部門自行建設；第二項目與公司之間的暢通 溝通機制；第三職能部門之間的溝通機制，這里還有職能部門與項目之間的溝通機制，這幾個在單項目里面是不需要的，因為它都是含在小項目單元里面，現(xiàn)在這種機制你發(fā)現(xiàn)會直接影響到溝通效率以及產(chǎn)品的產(chǎn)出，這就是建章建制，而且這個制度是必須有公司層面直接推的，初步建立可能由職能部門自己建立，一旦成規(guī)定、成制度、成流程的話，就上升到公司層面里做。 而從公司治理層面來講，一定要鼓勵建立橫向溝通機制，就是為了避免決策層級太多而引起的決策鏈太長以及機構(gòu)臃腫的層面，矩陣式管理人員一定要比項目制多，尤其越往上越這樣，你會發(fā)現(xiàn)一個大的集團公司，高管比較多，會出現(xiàn)這樣的情況，五個副總，一個副總底下可能就一個人，不過這是矩陣式管理的一個特點。 第三建立強有力的項目執(zhí)行團隊，必須靠項目總。 第二各個職能部門，因為職能部門之間還有溝通結(jié)果，他們的溝通結(jié)果是否正確，或者是否有可能犯錯誤，因為正確與否，項目總只有一個建議權(quán)，但是明顯錯誤還是有可能發(fā)生的，尤 其在項目越來越多的時候，職能部門之間的溝通也會減少，也會犯錯誤。 項目總的工作是干什么呢？他的主要目標： 第一就是講究項目的快速推進或者正常推進，關(guān)注項目的正常運營，運營結(jié)果不由他負責，但是他必須把項目過程中發(fā)生的事情及時上報給公司，尋求資源支持。 后面還有一個新產(chǎn)品的研發(fā)，還有職能部門的生產(chǎn)標準的制度建設，很多很多，可以羅列出來。 第二清晰的崗位職責定義。所以在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以做到百分之百成功 的，一旦你百分之百成功，一定是以其他部門的損失作為代價的，就是不讓步，在矩陣式管理里面是最為惡劣的情況，就是我只關(guān)心自己的結(jié)點，不關(guān)心臨近的結(jié)點，這是矩陣式管理里面最要杜絕的東西，一旦有苗頭，必須要及時打下去。 反過來講就是在年初給這個部門設立績效指標的時候是不合理的，從他來講，他們要完成績效指標，他們一點錯都沒有，但是為什么最后就錯了？就是當初給他定任務的時候，公司沒定好，造成了這個結(jié)果。你說這個部門能拿 A嗎？在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以獨善其身的，一旦有一個部門四個季度都拿 A，其他幾個部門也是拿A的，這個公司是非常優(yōu)秀的公司，企業(yè)管理做得非常好，大家同心協(xié)力都拿 A沒有問題。為什么？很簡單，他 自己的指標全部完成了，但是他的代價是把其他部門搞得一團糟，我不配合你，我配合你，我的指標就超標了，明白嗎？假如說成本部設計部在房地產(chǎn)公司里面被投訴比較多，工程部比較倒霉，前面三個部門的所有工作失誤最后都栽到工程部身上去，但是設計部和成本部被投訴是比較多的，比如成本部這個季度按照公司考慮的話，這個季度只能付出三千萬的工程款，然后有一個項目突然發(fā)生了緊急情況，比如現(xiàn)在人工費漲了，原來簽定的總包合同不能成立了，必須要由市場統(tǒng)一定價，這個時候假如說成本部拿著年初簽的 KPI，這個月只能付三千萬工程款，他就只付三千萬， 他一定是 A，項目總是一個 C，為什么？因為施工隊停工了，你不給錢我就不做了。矩陣式管理公司在對每個部門做年初的業(yè)績目標界定的時候， 是非?？简災愕墓芾砑记傻?，沒有那么簡單，設計只管設計、營銷只管營銷，最后你會發(fā)現(xiàn)沒有任何職能部門為項目總的業(yè)績買單。 第四，在這種改制的初期，項目總一定會出現(xiàn)成就感的喪失，為什么呢？因為前期項目都很忙，他要決策營銷方 案、設計方案、工程方案，最后發(fā)現(xiàn)出了四個老總，把他全搜得一干二凈的，他感覺他就是現(xiàn)場工程部經(jīng)理了，他會感覺到很空，不知道該做什么事了，所以項目總會出現(xiàn)成就感的喪失，他會懷疑我這個項目總是否應該把總經(jīng)理去掉，沒必要擔總經(jīng)理的位置，這是矩陣式容易帶來的負作用。到做決策的時候，項目總就把流程拿出來，你看方案決策應該是我來決策的，你項目總只要做就好了；項目總說我死你管不管？那是總經(jīng)理的事情，不是我的事情。但是恰恰有一點，營銷的銷售率是不背在設計部身上的，但是如果不做矩陣式管理的話，項目總?cè)绻孔淤u得好壞跟他有直接關(guān)系；第二房子品質(zhì)好與壞也跟他有直接關(guān)系，他會在里面自我均衡，但是現(xiàn)在我們把這兩個均衡切開了，一部分房子蓋得好看與否，劃給設計部；第二房子好賣不好賣，劃給營銷部，項目總比較郁悶，他們兩個達不成一致的話，我這邊就得停工。這是一個權(quán)責不清的問題，這是非常典型的權(quán)責不清的問題。職責不清是因為我們的 部門多了，多了四個大職能部門，里面權(quán)責就不清了。但是由于職能制的產(chǎn)生，就會產(chǎn)生一個問題，一定要先分清楚是設計造成的問題，還是工程造成的問題，為什么呢？因為在項目制向職能制轉(zhuǎn)變的過程中，我們多了一個部門，這兩個部門有各自的績效指標，以前是不沒有的，以前只有一個指標 —— 項目總指標，你今年給我掙 50萬，你中間有多少成本也是你項目總背，現(xiàn)在多了兩個部門，意味著他們兩個部門也要背負一個指標，就是說 你今年由設計失誤造成的一個工程簽證率，無效成本增加，要占到你今年年度考評的一個份額，多了一個指標在里面，工程部也多了一個指標，由于工程失誤造成的成本增加，所以大家必須要分清楚，這個變更到底是誰的責任，否則不簽這個字，你不能說工程自己把房子蓋錯了，非說設計部門有問題，我們一定要先看圖紙，到底是圖紙錯了，還是現(xiàn)場施工錯了，項目總就在現(xiàn)場急得跳腳，為什么？因為工程停工了，因為設計簽證沒下來，因為設計總監(jiān)和工程總監(jiān)在糾纏誰的責任問題，這是經(jīng)常會發(fā)生的事情。 這邊我們可以先分析一個矩陣式管理的優(yōu)劣，第一管理溝通成本加大，設計總監(jiān)和營銷總監(jiān)吵了半天，項目總說你們吵了白吵，這中間可能有浪費的時間，這意味著項目管理溝通成本非常大；第二決策鏈條加長，有關(guān)職能部門的決策都要走職能制，就是設計總監(jiān)、營銷總監(jiān)、工程總監(jiān)，最后還要到項目總匯總，決策鏈條很長，同樣一個工程簽證，在項目制上可能走三個層級到了，但是現(xiàn)在中間會再加兩三個層級在里面。 （休息十分鐘） 王強： 下面是來分析項目總很生氣的問題如何解決?，F(xiàn)在不行，出現(xiàn)設計部、營銷部 了，大家要討論清楚，這 30萬的變更是設計部的責任？還是營銷部的責任？還是工程部的責任？責任必須要分清楚，就扯了一個月的責任問題，項目總就在后面叫，我這都已經(jīng)開工了，你們還在扯這個問題，當初項目制的時候，我一個人簽了，我一個人就完了，現(xiàn)在你們?nèi)齻€推卸責任，當初項目制的