企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(參考版)
2025-06-27 08:50本頁面
【正文】 羅賓斯．管理學(xué)．中國人民大學(xué)出版社1997年版。斯蒂芬．組織理論與設(shè)計(jì) （第7版）．清華大學(xué)出版社2003年版。佩帕德，羅蘭．業(yè)務(wù)流程再造．中信出版社1999年版。E．羅森茨韋克．組織與管理．中國社會(huì)科學(xué)出版社1988年版。弗里蒙特這種方式屬于組織職務(wù)設(shè)計(jì)的那種方法 ( )A. 職務(wù)專業(yè)化 C. 職務(wù)豐富化 測試題參考答案D B C A A A C C D D E C參考文獻(xiàn)趙慧英，林澤炎．組織設(shè)計(jì)與人力資源戰(zhàn)略管理．廣東經(jīng)濟(jì)出版社2003年版。 本章測試題管理幅度是指 ( )A． 管理者間接有效管理和控制下屬人員的數(shù)量B． 管理者直接有效管理和控制下屬人員的數(shù)量C． 管理者影響支配和控制下屬人員的數(shù)量D． 管理者有效管理和控制下屬人員的數(shù)量管理幅度和管理層次之間直接呈 ( )A. 比例關(guān)系 B. 反比例關(guān)系C. 正比例關(guān)系 D. 無比例關(guān)系 下列說法中不正確的是 ( )A. 管理幅度越大，管理層次就越少；管理幅度越小，管理層次就會(huì)相應(yīng)增加B. 管理者的能力強(qiáng)、素質(zhì)高，管理幅度就可以比較大；反之，管理幅度就應(yīng)該相對較小C．管理者需要處理的非管理事務(wù)較多，管理幅度的設(shè)計(jì)就需要相對加大，否則就可以相應(yīng)縮小D．下屬工作內(nèi)容和性質(zhì)的相似性程度高，管理幅度的設(shè)計(jì)就可以大，而相似性程度低的下屬工作，管理幅度的設(shè)計(jì)就應(yīng)該相應(yīng)縮小在組織機(jī)構(gòu)形式中，僅適合于規(guī)模小的組織結(jié)構(gòu)形式是 ( )A．直線制組織結(jié)構(gòu) B .職能制組織結(jié)構(gòu)C．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) D .直線職能制組織結(jié)構(gòu)E．流程型組織結(jié)構(gòu)存在權(quán)力集中在最高管理層、各職能部門之間的橫向協(xié)調(diào)性差、企業(yè)信息傳遞路線過長，容易造成信息丟失或失真等問題的組織結(jié)構(gòu)是 ( )A．直線職能制結(jié)構(gòu) B．事業(yè)部織結(jié)構(gòu)C．矩陣制結(jié)構(gòu) D．流程型結(jié)構(gòu)E．網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（3）自我管理的團(tuán)隊(duì)是團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)件單位。這種新的結(jié)構(gòu)具有什么特點(diǎn)？（1）這種組織形式是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能來設(shè)計(jì)的。因此，團(tuán)隊(duì)這種組織方式，對外界的變化反應(yīng)較快，完成工作的效率較高。在新的組織結(jié)構(gòu)中，團(tuán)隊(duì)作為一種理想的職能執(zhí)行單位，為了完成某一特定的任務(wù)，從組織的不同領(lǐng)域中抽調(diào)一些具有不同的教育背景、技能和知識的人組成。流程型組織和傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)相比較，具有以下特點(diǎn)：顧客或市場導(dǎo)向；以流程為中心；組織結(jié)構(gòu)的扁平化；流程團(tuán)隊(duì)；靈活多變；組織邊界動(dòng)態(tài)化；整合性。流程型組織是為了提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本，而建立的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織結(jié)構(gòu)。學(xué)習(xí)案例可以看出：從1984年至今，海爾的組織結(jié)構(gòu)已調(diào)整37次，其中有三次大的調(diào)整：從直線職能制到事業(yè)部制；從事業(yè)部制到事業(yè)本部制；從事業(yè)本部制到“市場鏈”組織結(jié)構(gòu)。因此，在進(jìn)行組織的設(shè)計(jì)或變革時(shí)應(yīng)堅(jiān)持“組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略”的原則。美國著名學(xué)者錢德勒在其成名作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中指出“組織結(jié)構(gòu)服從組織戰(zhàn)略”，向人們揭示了一個(gè)基本而重要的原則。試描述奧帝康公司新的組織結(jié)構(gòu)。案例討論題：1992年，銷售額上升了13%，1993年則上升了23%；同時(shí)，1993年和1994年，公司利潤居本行業(yè)之首?！毙滦偷慕M織結(jié)構(gòu)給奧帝康公司帶來了極大的靈活性。由于每位員工都持有移動(dòng)電話，因此聯(lián)系非常方便。需要某些人在一起工作時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)便找來一些相鄰的桌子，每個(gè)項(xiàng)目成員把自己的工作臺移動(dòng)到一張桌子上，這張桌子就成了他的“辦公桌”。奧帝康公司的辦公擺設(shè)發(fā)生了徹底的改變，現(xiàn)在每個(gè)人的工作空間完全相等，大家都沒有固定的辦公桌。為了避免混亂，管理層保證使公司中每一位員工都了解公司的計(jì)劃與戰(zhàn)略安排。公司廢除了各種頭銜，創(chuàng)立了一種沒有上司和管理者的結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在公司由于實(shí)行兼職制，能夠更充分地利用員工的多種技能，這在舊的組織結(jié)構(gòu)中是做不到的。在所推行的改革中，包括工作再設(shè)計(jì)，縮減部門，創(chuàng)造靈活方便的工作空間。公司一位高級主管認(rèn)為，“我們很難造出比SONY公司的數(shù)字式音響集成電路塊更好的競爭產(chǎn)品，但我們必須創(chuàng)造出一些更好的東西。僅1987年一年，奧帝康公司損失了4000萬DKK（貨幣單位）。1987年，據(jù)公司下屬的丹尼斯(Danish)工廠廠長拉斯(Larks Kolind)說，奧帝康公司又是世界上最保守、充滿貴族氣息的公司，“我們的辦公室墻壁是硬木鑲板墻，車庫里有美洲虎汽車，公司等級制度森嚴(yán)”。案例討論題： 請結(jié)合海爾案例,談?wù)剳?zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系? 談?wù)勀銓α鞒绦徒M織的認(rèn)識，并分析它的特點(diǎn)。即企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施必須有與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來支持，企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必須會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)的變革，新的企業(yè)戰(zhàn)略在原有的組織結(jié)構(gòu)框架中難以取得預(yù)期的效果。第三步：把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計(jì)索酬（S）、索賠（S）、跳閘（T）標(biāo)準(zhǔn)。Ｄ研發(fā)、HR人力資源開發(fā)、CR客戶管理）和保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（TCM全面預(yù)算管理、TPM全面設(shè)備管理、TQM全面質(zhì)量管理），3R和3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心主體，注冊成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。海爾集團(tuán)的具體實(shí)施步驟如下：第一步：把原來分屬各事業(yè)本部的銷售、采購、財(cái)務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立的推進(jìn)本部，如物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部和資金流推進(jìn)本部。以“市場鏈”為紐帶的流程型結(jié)構(gòu)是對原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平型的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，使每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客。面對這一新的競爭環(huán)境，張瑞敏提出了國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略思想，他清楚地認(rèn)識到建立國際化企業(yè)必須滿足三個(gè)條件，即內(nèi)部結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部環(huán)境的變化，要造就一個(gè)全球化的品牌，以及需要一個(gè)基于全球化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。否則利潤也不可能長久。海爾認(rèn)為，在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)不能再把利潤最大化當(dāng)作目標(biāo)，而應(yīng)該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標(biāo)。建立以“市場鏈”為協(xié)調(diào)機(jī)制的流程型組織結(jié)構(gòu)已成為大勢所趨。兩次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，海爾集團(tuán)的國外市場不斷擴(kuò)大，信息技術(shù)獲得迅速發(fā)展，為建立完善的國際化經(jīng)營結(jié)構(gòu)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。張瑞敏說，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負(fù)責(zé)、我來訂正。（如下圖所示）這是一種分權(quán)運(yùn)作模式，又稱為“聯(lián)合艦隊(duì)模式”，在這一模式下，集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行高度計(jì)劃經(jīng)濟(jì)即以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)，集團(tuán)外部則實(shí)行高度市場經(jīng)濟(jì)即下屬企業(yè)對外是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟(jì)”。總部職能中心與事業(yè)部下屬的職能處室是業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系，產(chǎn)品本部與事業(yè)部是行政隸屬
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