【正文】 的描述，就是這個樓盤到底是賣給什么樣的客戶？是賣給中產(chǎn)的？還是賣給高端的？還是做一個快速開發(fā)的項目？這個東西實際也是通過營銷部門提供的基 本指標(biāo)。各位同學(xué)好，我今天下午主要是講房地產(chǎn)組織架構(gòu)與職能管理的發(fā)展。 這就是四大職能部門的基本表述，當(dāng)然四大部門的基本描述在目前來講，通過我自己了解，各個公司還有所區(qū)別，而且這四個部門的職能也會直接和我們的產(chǎn)品生產(chǎn)過程和組織架構(gòu)的分工不同，里面確實有滿大的不同。 由于在開發(fā)項目上的經(jīng)驗欠缺，也會出現(xiàn)職能部門之間的溝通機(jī)制并沒有達(dá)成完全正規(guī)化、制度化的溝通機(jī)制。營銷和設(shè)計兩個部門是在成本開發(fā)最前端的兩個部門，營銷和設(shè)計兩個部 門的溝通，到現(xiàn)在為止，我才了解到一些業(yè)內(nèi)的現(xiàn)狀，沒有一個企業(yè)可以做到百分之百的或者相對完善的都沒有，也包括像萬科這樣大的公司，為什么出現(xiàn)這種情況呢？跟里面的職能架構(gòu)有直接的關(guān)系，包括溝通機(jī)制建立，也并不是某個部門建立就可以做好的。 我剛才舉的是設(shè)計部內(nèi)部的例子，有兩個流程：一個是設(shè)計部內(nèi)部的管理流程，一個是設(shè)計部外部的管理流程。大家碰到一塊的時候，沒有所謂的偏向，就是老板或者總經(jīng)理說這事應(yīng)該聽營銷的、或者應(yīng)該聽設(shè)計的，就是一句話就定，營銷和設(shè)計部門之間也不需要溝通，因為老板已經(jīng)定了。 我曾經(jīng)舉過一個比較極端的例子，有的總經(jīng)理是 成本出身，對成本管得會比較嚴(yán)，工程和成本是直接掛鉤的，管工程的副總就是期望設(shè)計部出一個變更，把外墻的防水涂料去掉可不可以？為什么要去？一去一平米少十塊錢，設(shè)計部說這不能出，如果出是違反規(guī)范的。 我們可以基本算一下在基本架構(gòu)里面大概需要多少人？總經(jīng)理一個人，有的時候在企業(yè)里面會有一個副總，營銷、設(shè)計、成本、工程加起來有四個人，有兼職的 話薪水也要付雙份，再往下就是執(zhí)行梯隊，營銷、設(shè)計、成本、工程，也是四個人，還沒有算底下做基本工作的員工，當(dāng)然這一個組織架構(gòu)下來，可能不是很精確，但是大概是這個量級的人，有的公司比這個還要多。 第一個統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，就是一個職能標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計質(zhì)量、成本控制、工程質(zhì)量，四個一線部門必須要有統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，放到任何一個項目都是一樣的；第二個規(guī)范的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)，就是組織流程的建設(shè)，無論任何項目，設(shè)計部向工程部提交的圖紙必須是一致的，這樣才能保證工程質(zhì)量是一致的，才能保證成本控制是可控的；第三績效考 核，績效評估機(jī)制也是同樣的，完全的公平公開績效考核機(jī)制會直接導(dǎo)致每一個業(yè)務(wù)執(zhí)行者的價值導(dǎo)向進(jìn)行修改，比如你不鼓勵進(jìn)行工程上面的偷工減料，只能靠績效標(biāo)準(zhǔn)，先約束工程部不能出類似這樣的荒唐建議，第二假如你出了，我還有績效考評機(jī)制進(jìn)行約束；第四資源利用的有效性。但是作為公司的總經(jīng)理，他可能不會局限于這一方面，他可能會站在整個企業(yè)運(yùn)營的角度來想這個問題。戶型都是標(biāo)準(zhǔn)戶型，結(jié)點都是標(biāo)準(zhǔn)結(jié)點，一般控制的設(shè)計變更率粗一點的話會在 10%，什么叫設(shè)計變更呢？設(shè)計變更造成的無效工程成本的增加，就是說這個做錯了，要改，造成的是無效成本，無效成本占整個工程投資額的多少？高的有的企業(yè)會達(dá)到 10%，低的會到 3%，但是萬科在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品里面，他能做到千分之三，基本沒有變更，唯一出現(xiàn)可能是施工錯誤，不算在無效變更里面，施工錯誤是施工自己包的，開發(fā)商不會給他買單的，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品唯一需要重新設(shè)計的，就是地下室、防水處理等等，因為各地的地質(zhì)不同，地面以上的 東西都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，戶型都不改，在深圳的戶型你在沈陽也可以看到。順馳在這一點上做得不好的，十個億把自己賤賣掉了，它現(xiàn)在土地的估值就不止十個億，當(dāng)時只是因為這點，它整個全國職能系統(tǒng)都在失控，包括成本失控等等，當(dāng)然這都是以前的事情了。然后他就兩頭跑，假如我和項目老總比較熟的話，我們直接 PK，項目總聽我的，或者我聽項目總的都可以，但是項目總做十幾個項目的時候，就不可能走一圈，這時候我漏掉的那個項目組，項目的設(shè)計經(jīng)理可能很快就跑了，他不知道該聽誰的，這也是矩陣式管理的一個最大的特點，就是雙頭或者多頭管理。調(diào)整完了以后，又打一個電話，說佛山的房價降了，說你們兩個不能這么干了，房價降了。比如我們項目制運(yùn)作的時候，可能梁 蓋錯了，或者設(shè)計錯了，產(chǎn)生的工程成本大概是 15萬，在項目總本身決策范圍之內(nèi)的話，他不管是設(shè)計造成的還是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再討論到底是什么原因造成的。第二，項目總左看右看，這個房子怎么的設(shè)計的立 面在東山一定是死路一條的，但是設(shè)計總認(rèn)為這是北歐現(xiàn)代簡約風(fēng)格，東山人民應(yīng)該喜歡。那工程部怎么辦？說你這樣吧，我這個季度指標(biāo)是三千萬，你讓施工隊先做起來，我下個季度補(bǔ)給他行不行？因為下個季度就差三天了，那不行，因為過三天這個季度就過了，我還是 A，所以他得了一個A，那個項目得了一個 C，為什么？停工三天。無論是新的職能部門還是新的項目總經(jīng)理，崗位職責(zé)都是要重新定義的，強(qiáng)職 能一定意味著弱項目，弱項目就意味著對項目總這個崗位重新定義，他不應(yīng)該是高管，他就是一個工作目標(biāo)非常清楚的項目推進(jìn)者，職能部門干嗎呢？第（ 1）項目業(yè)務(wù)決策是很正常的，支持項目；第（ 2）項目成果監(jiān)控制度的建設(shè)，比如說一個區(qū)域公司下屬六個子公司，要保證項目成果一致性，必須要建立相應(yīng)的檢查和溝通機(jī)制，比如說項目巡檢機(jī)制、項目回訪機(jī)制，巡檢機(jī)制是硬性檢查，回訪機(jī)制是軟性的溝通，都是要做的，但是會有很多種做法，但是這里面非?？家粋€人的管理技巧；第（ 3）比如說區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)工序研發(fā)，你區(qū)域管理和單項管理完全不一樣的，包 括這里面各個職能部門，你們的職能架構(gòu)可能要重新進(jìn)行調(diào)整的，定職能并不能像以前一樣幾個項目人加在一起，就是職能部門，沒有那么簡單，職能分工是完全不一樣的。他不是高管，他是一個協(xié)調(diào)者，也只有這樣的崗位職責(zé)，我們才有可能用到三十幾歲的項目總。最簡單的辦法就是在績效指標(biāo)設(shè)定上，把它做一個乘數(shù)關(guān)系，設(shè)計方案獲了 無數(shù)獎，什么生態(tài)獎，建設(shè)部的大獎，包括優(yōu)秀樓盤，但是你的業(yè)績不好，你還是零，你獲的獎一點用都沒有。再加上妥協(xié)和含混的權(quán)責(zé)設(shè)計，使得本身就負(fù)責(zé)的矩陣式模式顯得更加難以實施和令人沮喪，管理成本會大幅上升，決策會更 加緩慢。但是這個信任機(jī)制達(dá)成，就需要管理制度、溝通制度以及中國的人情化管理。 提問： 矩陣式和強(qiáng)項目的兩個結(jié)合？ 王強(qiáng)： 這個上面寫的大概是一個月前發(fā)的提綱，還沒有改，和這個有點靠不上，以我這個版本為準(zhǔn)，強(qiáng)職能型和強(qiáng)項目制不太可能并存的，一定是一個強(qiáng)一些。矩陣式管理一旦運(yùn)行，只要能夠開始，并且能夠存活下去，有利于公司健康的機(jī)制會慢慢積淀下來，積淀到一定程度你就發(fā)現(xiàn)，從人治走到規(guī)范化管理的職業(yè)經(jīng)理人，會使企業(yè)走向一個更加規(guī)范化的狀態(tài)，為企業(yè)的大規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝朔浅：玫墓芾砘A(chǔ)。 但是有一點是前提，就是所要求的管理績效 ，遠(yuǎn)高于項目制管理，所以在公司還不能承受重大變革的時候，不要一刀切下去，你會發(fā)現(xiàn)，管理會失控，最后你會發(fā)現(xiàn)公司的總經(jīng)理會累得半死，原來挺好，一改怨聲載道，總經(jīng)理的工作量大了一倍，他才想到是要延續(xù)以前的項目制管理，還是堅定不移地走矩陣式管理？他一想還是項目制，矩陣式管理其實有一個非常清晰的特點，專家決策機(jī)制，不是老板決策機(jī)制，你沒有這方面的專家，就不要做矩陣式管理，就相當(dāng)于金地如果沒有我，就不會矩陣式管理一樣，但是我的部門本位主義也挺厲害的，他們說我很強(qiáng)勢，我說我這個人很強(qiáng)勢？我一點也不強(qiáng)勢，他們說這就是你強(qiáng) 勢的地方，從來不認(rèn)為自己強(qiáng)勢，都是一樣的。所以這幾點做到的話，項目銷售是沒有問題的， 在這種矩陣式管理的初期，要杜絕的就是剛才那三千萬工程款的問題，很多問題出在 這類問題上，因為這三千萬工程款的事情就完全沒有站在項目上進(jìn)行考慮，完全是站在部門本位上考慮，我剛才舉的是負(fù)面例子，假設(shè)說你能做到每個職能部門指標(biāo)設(shè)計能夠和項目進(jìn)行直接掛鉤或者間接掛鉤，這是非常考工夫的，我們也有幾個指標(biāo)可以做到的：第一比如說設(shè)計成本，里面有兩種：一個是你設(shè)計的成本，第二是設(shè)計失誤造成的成本，這是可以是考核項；第二是客戶滿意度，這也是項目上的事情，比如客戶對你小區(qū)園林的滿意度，對戶型使用的滿意度，有多少因為設(shè)計造成的漏項投訴，都有專門的國際公司進(jìn)行調(diào)研的，包括分專項調(diào)研，包括專門對設(shè)計進(jìn)行調(diào)研 ；第三有沒有采取合理的設(shè)計管理流程，使你的設(shè)計周期縮短，而且質(zhì)量不下降，要多快好省，但是他不可能都做到，如果都做到了，就是全國最好的建筑師。這樣才能從某方面緩和由矩陣式管理帶來的比較復(fù)雜的決策鏈這些問題。從項目整體角度來講，對職能部門的決策，他必須作出自己的判斷，對還是不對，立面的好與壞他要作出判斷，但是他有責(zé)任，這個立面在我目前招的施工隊根本做不出來，你堅持要做的話，需要公司找另外的施工隊把立面做出來。說白了，沒有和其他業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生勾連關(guān)系，他只看自己的問題，就產(chǎn)生了非常著名的部門本位。 一旦出現(xiàn)這種情況的話，你會發(fā)現(xiàn)什么情況？他設(shè)計部會只做在年初簽的軍令狀的事情，越權(quán)一步的事情，只要對他不利的，他都不做，到年底發(fā)獎金的時候，就是按照軍令狀做的，你不寫清楚是你公司考慮不周，我也不會提。比如剛才最簡單的例子，設(shè)計方案設(shè)計總監(jiān)認(rèn)為我的職責(zé)，因為我是管設(shè)計部的，所以我的設(shè)計方案要具有時代領(lǐng)先性，方案要做得漂亮；然后項目總說，我這個地方是在東山的，不需要做這么超前的項目，做這么超前的項目也可能客戶接受不了，太超前了，設(shè)計總監(jiān)說我不管，我這個部門的職責(zé)就是做出優(yōu)秀的產(chǎn)品，你能不能賣是營銷部的事情。到現(xiàn)在我相信我們還有很多項目總還在生氣，因為矩陣式管理的 大網(wǎng)鋪開以后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止現(xiàn)在這么簡單，但是我們現(xiàn)在也是通過一些職能的優(yōu)化和有些工作程序的交接，我們目前也在努力解決這方面的問題，但是怎么解決呢？下半場再說，大家先休息十分鐘。 剛才矩陣比較簡單，現(xiàn)在我畫這個矩陣出來，這就是相當(dāng)復(fù)雜的矩陣了，我所犧牲的幾個設(shè)計經(jīng)理，營銷部也犧牲過，營銷經(jīng)理也不知道該聽營銷總監(jiān)的，還是該聽項目總的，算算多少個結(jié)點在里面，設(shè)計、工程、營銷、成本，成本這條線在各公司都有集團(tuán)分管，層級更高，成本經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，一般是由集團(tuán)直屬，不可能放到子公司來做的，即使沒有成本總監(jiān)，但是成本經(jīng)理可以直接越級向集團(tuán)匯報，可以不理你財務(wù)經(jīng)理的。他的考評是歸設(shè)計部的，以前我們嘗試過考評給項目部，但是不行，最后還是歸到設(shè)計部比較好。而且這一套跟著的不僅僅是設(shè)計圖