【正文】 的描述，就是這個(gè)樓盤到底是賣給什么樣的客戶？是賣給中產(chǎn)的？還是賣給高端的？還是做一個(gè)快速開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目？這個(gè)東西實(shí)際也是通過(guò)營(yíng)銷部門提供的基 本指標(biāo)。各位同學(xué)好，我今天下午主要是講房地產(chǎn)組織架構(gòu)與職能管理的發(fā)展。 這就是四大職能部門的基本表述，當(dāng)然四大部門的基本描述在目前來(lái)講，通過(guò)我自己了解，各個(gè)公司還有所區(qū)別，而且這四個(gè)部門的職能也會(huì)直接和我們的產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程和組織架構(gòu)的分工不同，里面確實(shí)有滿大的不同。 由于在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目上的經(jīng)驗(yàn)欠缺，也會(huì)出現(xiàn)職能部門之間的溝通機(jī)制并沒(méi)有達(dá)成完全正規(guī)化、制度化的溝通機(jī)制。營(yíng)銷和設(shè)計(jì)兩個(gè)部門是在成本開(kāi)發(fā)最前端的兩個(gè)部門，營(yíng)銷和設(shè)計(jì)兩個(gè)部 門的溝通，到現(xiàn)在為止，我才了解到一些業(yè)內(nèi)的現(xiàn)狀，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以做到百分之百的或者相對(duì)完善的都沒(méi)有，也包括像萬(wàn)科這樣大的公司，為什么出現(xiàn)這種情況呢？跟里面的職能架構(gòu)有直接的關(guān)系，包括溝通機(jī)制建立，也并不是某個(gè)部門建立就可以做好的。 我剛才舉的是設(shè)計(jì)部?jī)?nèi)部的例子，有兩個(gè)流程：一個(gè)是設(shè)計(jì)部?jī)?nèi)部的管理流程，一個(gè)是設(shè)計(jì)部外部的管理流程。大家碰到一塊的時(shí)候，沒(méi)有所謂的偏向，就是老板或者總經(jīng)理說(shuō)這事應(yīng)該聽(tīng)營(yíng)銷的、或者應(yīng)該聽(tīng)設(shè)計(jì)的，就是一句話就定，營(yíng)銷和設(shè)計(jì)部門之間也不需要溝通，因?yàn)槔习逡呀?jīng)定了。 我曾經(jīng)舉過(guò)一個(gè)比較極端的例子，有的總經(jīng)理是 成本出身，對(duì)成本管得會(huì)比較嚴(yán)，工程和成本是直接掛鉤的，管工程的副總就是期望設(shè)計(jì)部出一個(gè)變更，把外墻的防水涂料去掉可不可以？為什么要去？一去一平米少十塊錢，設(shè)計(jì)部說(shuō)這不能出，如果出是違反規(guī)范的。 我們可以基本算一下在基本架構(gòu)里面大概需要多少人？總經(jīng)理一個(gè)人，有的時(shí)候在企業(yè)里面會(huì)有一個(gè)副總，營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、成本、工程加起來(lái)有四個(gè)人，有兼職的 話薪水也要付雙份，再往下就是執(zhí)行梯隊(duì)，營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、成本、工程，也是四個(gè)人，還沒(méi)有算底下做基本工作的員工，當(dāng)然這一個(gè)組織架構(gòu)下來(lái)，可能不是很精確，但是大概是這個(gè)量級(jí)的人，有的公司比這個(gè)還要多。 第一個(gè)統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，就是一個(gè)職能標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)質(zhì)量、成本控制、工程質(zhì)量，四個(gè)一線部門必須要有統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，放到任何一個(gè)項(xiàng)目都是一樣的；第二個(gè)規(guī)范的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)，就是組織流程的建設(shè)，無(wú)論任何項(xiàng)目，設(shè)計(jì)部向工程部提交的圖紙必須是一致的，這樣才能保證工程質(zhì)量是一致的，才能保證成本控制是可控的；第三績(jī)效考 核，績(jī)效評(píng)估機(jī)制也是同樣的，完全的公平公開(kāi)績(jī)效考核機(jī)制會(huì)直接導(dǎo)致每一個(gè)業(yè)務(wù)執(zhí)行者的價(jià)值導(dǎo)向進(jìn)行修改，比如你不鼓勵(lì)進(jìn)行工程上面的偷工減料，只能靠績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，先約束工程部不能出類似這樣的荒唐建議，第二假如你出了，我還有績(jī)效考評(píng)機(jī)制進(jìn)行約束；第四資源利用的有效性。但是作為公司的總經(jīng)理，他可能不會(huì)局限于這一方面，他可能會(huì)站在整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)想這個(gè)問(wèn)題。戶型都是標(biāo)準(zhǔn)戶型，結(jié)點(diǎn)都是標(biāo)準(zhǔn)結(jié)點(diǎn)，一般控制的設(shè)計(jì)變更率粗一點(diǎn)的話會(huì)在 10%，什么叫設(shè)計(jì)變更呢？設(shè)計(jì)變更造成的無(wú)效工程成本的增加，就是說(shuō)這個(gè)做錯(cuò)了，要改，造成的是無(wú)效成本，無(wú)效成本占整個(gè)工程投資額的多少？高的有的企業(yè)會(huì)達(dá)到 10%，低的會(huì)到 3%，但是萬(wàn)科在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品里面，他能做到千分之三，基本沒(méi)有變更，唯一出現(xiàn)可能是施工錯(cuò)誤，不算在無(wú)效變更里面，施工錯(cuò)誤是施工自己包的，開(kāi)發(fā)商不會(huì)給他買單的，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品唯一需要重新設(shè)計(jì)的，就是地下室、防水處理等等，因?yàn)楦鞯氐牡刭|(zhì)不同，地面以上的 東西都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，戶型都不改，在深圳的戶型你在沈陽(yáng)也可以看到。順馳在這一點(diǎn)上做得不好的，十個(gè)億把自己賤賣掉了，它現(xiàn)在土地的估值就不止十個(gè)億，當(dāng)時(shí)只是因?yàn)檫@點(diǎn)，它整個(gè)全國(guó)職能系統(tǒng)都在失控，包括成本失控等等，當(dāng)然這都是以前的事情了。然后他就兩頭跑，假如我和項(xiàng)目老總比較熟的話，我們直接 PK，項(xiàng)目總聽(tīng)我的，或者我聽(tīng)項(xiàng)目總的都可以，但是項(xiàng)目總做十幾個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，就不可能走一圈，這時(shí)候我漏掉的那個(gè)項(xiàng)目組，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)經(jīng)理可能很快就跑了，他不知道該聽(tīng)誰(shuí)的，這也是矩陣式管理的一個(gè)最大的特點(diǎn)，就是雙頭或者多頭管理。調(diào)整完了以后，又打一個(gè)電話，說(shuō)佛山的房?jī)r(jià)降了，說(shuō)你們兩個(gè)不能這么干了，房?jī)r(jià)降了。比如我們項(xiàng)目制運(yùn)作的時(shí)候，可能梁 蓋錯(cuò)了，或者設(shè)計(jì)錯(cuò)了，產(chǎn)生的工程成本大概是 15萬(wàn)，在項(xiàng)目總本身決策范圍之內(nèi)的話，他不管是設(shè)計(jì)造成的還是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再討論到底是什么原因造成的。第二，項(xiàng)目總左看右看，這個(gè)房子怎么的設(shè)計(jì)的立 面在東山一定是死路一條的，但是設(shè)計(jì)總認(rèn)為這是北歐現(xiàn)代簡(jiǎn)約風(fēng)格，東山人民應(yīng)該喜歡。那工程部怎么辦？說(shuō)你這樣吧，我這個(gè)季度指標(biāo)是三千萬(wàn)，你讓施工隊(duì)先做起來(lái)，我下個(gè)季度補(bǔ)給他行不行？因?yàn)橄聜€(gè)季度就差三天了，那不行，因?yàn)檫^(guò)三天這個(gè)季度就過(guò)了，我還是 A，所以他得了一個(gè)A，那個(gè)項(xiàng)目得了一個(gè) C，為什么？停工三天。無(wú)論是新的職能部門還是新的項(xiàng)目總經(jīng)理，崗位職責(zé)都是要重新定義的，強(qiáng)職 能一定意味著弱項(xiàng)目，弱項(xiàng)目就意味著對(duì)項(xiàng)目總這個(gè)崗位重新定義，他不應(yīng)該是高管，他就是一個(gè)工作目標(biāo)非常清楚的項(xiàng)目推進(jìn)者，職能部門干嗎呢？第（ 1）項(xiàng)目業(yè)務(wù)決策是很正常的，支持項(xiàng)目；第（ 2）項(xiàng)目成果監(jiān)控制度的建設(shè)，比如說(shuō)一個(gè)區(qū)域公司下屬六個(gè)子公司，要保證項(xiàng)目成果一致性，必須要建立相應(yīng)的檢查和溝通機(jī)制，比如說(shuō)項(xiàng)目巡檢機(jī)制、項(xiàng)目回訪機(jī)制，巡檢機(jī)制是硬性檢查，回訪機(jī)制是軟性的溝通，都是要做的，但是會(huì)有很多種做法，但是這里面非?？家粋€(gè)人的管理技巧；第（ 3）比如說(shuō)區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)工序研發(fā)，你區(qū)域管理和單項(xiàng)管理完全不一樣的，包 括這里面各個(gè)職能部門，你們的職能架構(gòu)可能要重新進(jìn)行調(diào)整的，定職能并不能像以前一樣幾個(gè)項(xiàng)目人加在一起，就是職能部門，沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，職能分工是完全不一樣的。他不是高管，他是一個(gè)協(xié)調(diào)者，也只有這樣的崗位職責(zé)，我們才有可能用到三十幾歲的項(xiàng)目總。最簡(jiǎn)單的辦法就是在績(jī)效指標(biāo)設(shè)定上，把它做一個(gè)乘數(shù)關(guān)系，設(shè)計(jì)方案獲了 無(wú)數(shù)獎(jiǎng)，什么生態(tài)獎(jiǎng)，建設(shè)部的大獎(jiǎng)，包括優(yōu)秀樓盤，但是你的業(yè)績(jī)不好，你還是零，你獲的獎(jiǎng)一點(diǎn)用都沒(méi)有。再加上妥協(xié)和含混的權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)，使得本身就負(fù)責(zé)的矩陣式模式顯得更加難以實(shí)施和令人沮喪，管理成本會(huì)大幅上升，決策會(huì)更 加緩慢。但是這個(gè)信任機(jī)制達(dá)成，就需要管理制度、溝通制度以及中國(guó)的人情化管理。 提問(wèn)： 矩陣式和強(qiáng)項(xiàng)目的兩個(gè)結(jié)合？ 王強(qiáng)： 這個(gè)上面寫的大概是一個(gè)月前發(fā)的提綱，還沒(méi)有改，和這個(gè)有點(diǎn)靠不上，以我這個(gè)版本為準(zhǔn)，強(qiáng)職能型和強(qiáng)項(xiàng)目制不太可能并存的，一定是一個(gè)強(qiáng)一些。矩陣式管理一旦運(yùn)行，只要能夠開(kāi)始，并且能夠存活下去，有利于公司健康的機(jī)制會(huì)慢慢積淀下來(lái)，積淀到一定程度你就發(fā)現(xiàn)，從人治走到規(guī)范化管理的職業(yè)經(jīng)理人，會(huì)使企業(yè)走向一個(gè)更加規(guī)范化的狀態(tài)，為企業(yè)的大規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝朔浅：玫墓芾砘A(chǔ)。 但是有一點(diǎn)是前提，就是所要求的管理績(jī)效 ，遠(yuǎn)高于項(xiàng)目制管理，所以在公司還不能承受重大變革的時(shí)候，不要一刀切下去，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，管理會(huì)失控，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)公司的總經(jīng)理會(huì)累得半死，原來(lái)挺好，一改怨聲載道，總經(jīng)理的工作量大了一倍，他才想到是要延續(xù)以前的項(xiàng)目制管理，還是堅(jiān)定不移地走矩陣式管理？他一想還是項(xiàng)目制，矩陣式管理其實(shí)有一個(gè)非常清晰的特點(diǎn)，專家決策機(jī)制，不是老板決策機(jī)制，你沒(méi)有這方面的專家，就不要做矩陣式管理，就相當(dāng)于金地如果沒(méi)有我，就不會(huì)矩陣式管理一樣，但是我的部門本位主義也挺厲害的，他們說(shuō)我很強(qiáng)勢(shì)，我說(shuō)我這個(gè)人很強(qiáng)勢(shì)？我一點(diǎn)也不強(qiáng)勢(shì)，他們說(shuō)這就是你強(qiáng) 勢(shì)的地方，從來(lái)不認(rèn)為自己強(qiáng)勢(shì)，都是一樣的。所以這幾點(diǎn)做到的話，項(xiàng)目銷售是沒(méi)有問(wèn)題的， 在這種矩陣式管理的初期，要杜絕的就是剛才那三千萬(wàn)工程款的問(wèn)題，很多問(wèn)題出在 這類問(wèn)題上，因?yàn)檫@三千萬(wàn)工程款的事情就完全沒(méi)有站在項(xiàng)目上進(jìn)行考慮，完全是站在部門本位上考慮，我剛才舉的是負(fù)面例子，假設(shè)說(shuō)你能做到每個(gè)職能部門指標(biāo)設(shè)計(jì)能夠和項(xiàng)目進(jìn)行直接掛鉤或者間接掛鉤，這是非?？脊し虻模覀円灿袔讉€(gè)指標(biāo)可以做到的：第一比如說(shuō)設(shè)計(jì)成本，里面有兩種：一個(gè)是你設(shè)計(jì)的成本，第二是設(shè)計(jì)失誤造成的成本，這是可以是考核項(xiàng)；第二是客戶滿意度，這也是項(xiàng)目上的事情，比如客戶對(duì)你小區(qū)園林的滿意度，對(duì)戶型使用的滿意度，有多少因?yàn)樵O(shè)計(jì)造成的漏項(xiàng)投訴，都有專門的國(guó)際公司進(jìn)行調(diào)研的，包括分專項(xiàng)調(diào)研，包括專門對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)研 ；第三有沒(méi)有采取合理的設(shè)計(jì)管理流程，使你的設(shè)計(jì)周期縮短，而且質(zhì)量不下降，要多快好省，但是他不可能都做到，如果都做到了，就是全國(guó)最好的建筑師。這樣才能從某方面緩和由矩陣式管理帶來(lái)的比較復(fù)雜的決策鏈這些問(wèn)題。從項(xiàng)目整體角度來(lái)講，對(duì)職能部門的決策，他必須作出自己的判斷，對(duì)還是不對(duì)，立面的好與壞他要作出判斷，但是他有責(zé)任，這個(gè)立面在我目前招的施工隊(duì)根本做不出來(lái)，你堅(jiān)持要做的話，需要公司找另外的施工隊(duì)把立面做出來(lái)。說(shuō)白了，沒(méi)有和其他業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生勾連關(guān)系，他只看自己的問(wèn)題，就產(chǎn)生了非常著名的部門本位。 一旦出現(xiàn)這種情況的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)什么情況？他設(shè)計(jì)部會(huì)只做在年初簽的軍令狀的事情，越權(quán)一步的事情，只要對(duì)他不利的，他都不做，到年底發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，就是按照軍令狀做的，你不寫清楚是你公司考慮不周，我也不會(huì)提。比如剛才最簡(jiǎn)單的例子，設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)總監(jiān)認(rèn)為我的職責(zé)，因?yàn)槲沂枪茉O(shè)計(jì)部的，所以我的設(shè)計(jì)方案要具有時(shí)代領(lǐng)先性，方案要做得漂亮；然后項(xiàng)目總說(shuō)，我這個(gè)地方是在東山的，不需要做這么超前的項(xiàng)目，做這么超前的項(xiàng)目也可能客戶接受不了，太超前了，設(shè)計(jì)總監(jiān)說(shuō)我不管，我這個(gè)部門的職責(zé)就是做出優(yōu)秀的產(chǎn)品，你能不能賣是營(yíng)銷部的事情。到現(xiàn)在我相信我們還有很多項(xiàng)目總還在生氣，因?yàn)榫仃囀焦芾淼?大網(wǎng)鋪開(kāi)以后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止現(xiàn)在這么簡(jiǎn)單，但是我們現(xiàn)在也是通過(guò)一些職能的優(yōu)化和有些工作程序的交接，我們目前也在努力解決這方面的問(wèn)題，但是怎么解決呢？下半場(chǎng)再說(shuō)，大家先休息十分鐘。 剛才矩陣比較簡(jiǎn)單，現(xiàn)在我畫這個(gè)矩陣出來(lái)，這就是相當(dāng)復(fù)雜的矩陣了，我所犧牲的幾個(gè)設(shè)計(jì)經(jīng)理，營(yíng)銷部也犧牲過(guò)，營(yíng)銷經(jīng)理也不知道該聽(tīng)營(yíng)銷總監(jiān)的，還是該聽(tīng)項(xiàng)目總的，算算多少個(gè)結(jié)點(diǎn)在里面，設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷、成本，成本這條線在各公司都有集團(tuán)分管，層級(jí)更高，成本經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，一般是由集團(tuán)直屬，不可能放到子公司來(lái)做的，即使沒(méi)有成本總監(jiān)，但是成本經(jīng)理可以直接越級(jí)向集團(tuán)匯報(bào)，可以不理你財(cái)務(wù)經(jīng)理的。他的考評(píng)是歸設(shè)計(jì)部的，以前我們嘗試過(guò)考評(píng)給項(xiàng)目部，但是不行，最后還是歸到設(shè)計(jì)部比較好。而且這一套跟著的不僅僅是設(shè)計(jì)圖