企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分析-文庫吧在線文庫
【正文】 業(yè)部制是一種分權(quán)運作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。在企業(yè)的運作方式上，海爾集團采取“聯(lián)合艦隊”的運行機制。它的好處就是比較容易地控制到終端。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進新項目。與此同時把原來的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個銷售大區(qū)進一步分成了18 個銷售大區(qū)。但是,組織內(nèi)部單元的這種市場化行為必須與組織的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是不能一塵不變的，有不能是隨便變化的，要的是隨機應(yīng)變，根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境尋找不同的管理模式。當(dāng)今是人才饑渴和人才過剩并存的時期，企業(yè)要想引進幾個人才并非難事，但企業(yè)在利用人才方面卻不進人意，所以企業(yè)的管理工作要以人為本，注重企業(yè)人才資源的充分利用。過去分散于各職能部門的工作由一個小組結(jié)合起來,承擔(dān)起滿足社會需要的所有工作,各組成小組構(gòu)成了一個非中心化的聯(lián)合體網(wǎng)絡(luò),這樣不但可以避免傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部廣泛存在的“官僚主義”所導(dǎo)致的管理低效率,而且也使各組成小組的界限不再嚴格地局限于功能和層次。這樣的組織形式是不適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟社會企業(yè)的發(fā)展的，所以減少組織層次, 讓組織精簡，是我國企業(yè)目前能夠做到的,也是必須要做到的。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。 張瑞敏說，集團所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負責(zé)、我來訂正。海爾的CEO張瑞敏認為這種高度分權(quán)對市場銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團整體投資回報率不高的局面，不利于集團重點扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。在組織設(shè)計的過程中，沒有合理的組織設(shè)計方案和實施方案，沒有充分考慮到會產(chǎn)生的困難和阻力，沒有按照組織設(shè)計應(yīng)有的程序和原則去進行。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏對本企業(yè)組織的深刻認識，當(dāng)外部形勢要求進行組織改革時，便東拼西湊地抄襲其他企業(yè)的做法，沒有考慮企業(yè)組織的需要，也沒有科學(xué)地設(shè)計新組織的功能，其結(jié)果是有害的。如果只進行數(shù)
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