企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計分析(編輯修改稿)
2025-02-14 13:40 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 個組織的整體性和系統(tǒng)性，同時又要考慮到各個不同組織之間的差異性和矛盾關系。有效的管理組織設計是一個有系統(tǒng)地、探索性地實施過程。在組織設計的過程中，沒有合理的組織設計方案和實施方案，沒有充分考慮到會產(chǎn)生的困難和阻力，沒有按照組織設計應有的程序和原則去進行。其結(jié)果必然回是失敗的。 4．海爾集團的組織結(jié)構(gòu)的變革和創(chuàng)新 80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實行的是“工廠制”。集團成立后，1996年開始實行“事業(yè)部制”，集團由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。事業(yè)部制是一種分權(quán)運作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上擁有自主和獨立權(quán)，這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。這是在組織領導方式上由集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)化的一種改革。海爾的CEO張瑞敏認為這種高度分權(quán)對市場銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團整體投資回報率不高的局面，不利于集團重點扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。對“夕陽型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市。而對“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財力，做大規(guī)模，確保競爭力。在企業(yè)的運作方式上，海爾集團采取“聯(lián)合艦隊”的運行機制。集團總部作為“旗艦”以“計劃經(jīng)濟”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項目投資、財務預決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認證及管理、市場網(wǎng)絡及服務等方面須聽從集團的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。
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