企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分析(完整版)
【正文】 量上的簡單加減而忽略了內(nèi)在相關(guān)因素的變化，這樣的組織改革是不會成功的。所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中沒有照抄照搬的模式。：權(quán)變管理理論是20世紀(jì)70年代在美國形成的一種現(xiàn)代管理理論這一理論的核心是力圖研究組織與環(huán)境關(guān)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型，它強(qiáng)調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對不同的環(huán)鏡尋找不同的管理模式。把企業(yè)組織從個別角度、某個局部去理解，就不能收到組織整體優(yōu)化的效果。 （5）頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳 有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)組織缺乏深入了解，因此在組織設(shè)計(jì)時，采取“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的方法。其結(jié)果必然回是失敗的。因此，海爾對分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。橫坐標(biāo)是職能部門，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購。從聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化可以看出我國企業(yè)組織層級減少的趨勢。（3）組織內(nèi)部市場化 讓組織內(nèi)部的各個單元形成自己的利潤中心,這些單元可以根據(jù)自己的情況和市場環(huán)境選擇與組織內(nèi)部或者外部的其他企業(yè)進(jìn)行交易。6．結(jié)束語組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和創(chuàng)新，就是企業(yè)要建立一個有序的非平衡結(jié)構(gòu)。但如果一個企業(yè)是無序的非平衡，肯定就是混亂的。這樣, 企業(yè)組織內(nèi)部不存在壟斷,利潤中心有從組織內(nèi)部和外部各單位購買產(chǎn)品或服務(wù)的自由,同時,這些利潤中心也必須把他們的產(chǎn)品或服務(wù)以競爭性的方式銷售給內(nèi)部或外部的單位。首先是統(tǒng)一了中央市場部,在這個平臺上進(jìn)一步研究識別細(xì)分客戶的需求,同時指導(dǎo)整體市場的工作。對職能部門來講，橫縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。而對“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái)力，做大規(guī)模，確保競爭力。集團(tuán)成立后，1996年開始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。組織設(shè)計(jì)和變動沒有全面和系統(tǒng)的考慮和安排，事必會造
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