【文章內容簡介】 ? 職能性組織容易阻礙企業(yè)業(yè)務的多元化，隨著企業(yè)的多元化與發(fā)展，企業(yè)組織容易變得官 僚化 /松散化 優(yōu)勢 劣勢部門內設施和條件 共享，減少重復建設對 外 界 環(huán) 境 變 化 反 應 較 慢促進員工深層次技 能提高 可 能 引 起 高 層 決 策 堆 積 ， 縱 向 層 級超載促進組織實現(xiàn)各職 能目標 部 門 間 缺 少 橫 向 協(xié) 調在只生產一種或少 數(shù)幾種產品時最優(yōu) 缺乏創(chuàng)新在中小規(guī)模下最優(yōu) 對 組 織 的 整 體 目 標 認 識 有 限 26 管理咨詢師認證培訓 推動企業(yè)提升價值 在單純的事業(yè)部組織結構下 , 具有一定的決策權，可以對外部環(huán)境作出快速反應 ? 總體而言，事業(yè)部的組織結構 (如果需要按差異化的業(yè)務領域進行劃分 )側重于： 通過更大的自主權和清晰的目標界定來進行激勵 減輕最高管理層的負擔 清晰劃分各個領域的職責 根據各個事業(yè)部的特性來調整決策 ? 事業(yè)部的自主權越大 , 對總體協(xié)調的要求越高以避免“離心”的傾向 ? 該種組織形式的缺點在于職能性成本過高和因強調各個事業(yè)部的利益而忽視企業(yè)的總體利益 優(yōu)勢 劣勢適 應 不 穩(wěn) 定 情 況 下 的 高 度 變 化 ， 具 有產 品 的 高 度 前 瞻 性失去了職能制共享所形成的規(guī)模經濟清 晰 的 產 品 責 任 和 聯(lián) 系 環(huán) 節(jié) ， 易 實 現(xiàn)顧 客 滿 意產品線之間缺乏協(xié)調跨 職 能 的 高 度 協(xié) 調 失去了深度競爭優(yōu)勢決 策 分 權 產品線間的整合和標準化變得困難在 產 品 較 多 的 大 公 司 中 最 優(yōu) 27 管理咨詢師認證培訓 推動企業(yè)提升價值 建立矩陣式組織的目的在于解決過度的事業(yè)部化而產生的問題 ? 矩陣式組織的目的 在需要時，允許兩個組織領域或職能平等地施加影響 建立平衡 /協(xié)調的決策流程以減少在事業(yè)部組織中很容易發(fā)生的不必要的重復 優(yōu)勢 劣勢獲 得 適 應 環(huán) 境 所 需 的 雙 重 協(xié) 作 員工卷入雙重職權，易產生迷惑并降低積極性縱 橫 間 人 力 資 源 實 現(xiàn) 共 享 要求員工有良好的人際關系技能適 于 變 化 環(huán) 境 中 進 行 復 雜 的 決 策 和 經常 性 的 變 革易產生沖突，需要更多的協(xié)調而耗費時間為 職 能 和 技 能 改 進 提 供 了 機 會 員工在運作中不易理解并掌握好這種模式在 擁 有 多 產 品 的 中 等 組 織 中 最 優(yōu) 支配權不易平衡矩陣式組織的問題 易產生很大的沖突并難于管理 存在由于過多的內部摩擦而導致對外部變化反應遲緩 導致組織內部傾向于保守 矩陣式組織的核心優(yōu)點 通過多角度來考慮總體的利益來提高決策的質量 避免以各部門自身利益為導向的思維模式 公開處理沖突 很強的適應能力 28 管理咨詢師認證培訓 推動企業(yè)提升價值 矩陣式組織結構只在某些局部方面優(yōu)于職能型或事業(yè)部制結構模式，這也說明不同類型的組織結構形式具有各自的優(yōu)勢和劣勢 組織的目標導向 可操縱性 / 協(xié)調費用 決策流程的 速度 /質量 靈活性 / 29 管理咨詢師認證培訓 推動企業(yè)提升價值 在實際操作過程中，組織結構的設計應當考慮以下幾個方面的因素 管理模式 ? 企業(yè)的競爭對手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得慶隆屋業(yè)借鑒？ ? 這些成功的經驗和做法如何有效地 運用在企業(yè)？ ? 新的組織結構如何解決目前存在的各種問題？ ? 內部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？ ? 企業(yè)的外部市場環(huán)境對組織 結構設計提出了什么樣的要求？ ? 新的組織結構需要具備什么樣的特點 才能有效滿足市場競爭的需要？ ? 企業(yè)需要制定什么樣的組織結構來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？ ? 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結構提出了什么樣的要求？ 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 內部人員的要求 外部環(huán)境要求 其它企業(yè)的成功做法 30 管理咨詢師認證培訓 推動企業(yè)提升價值 企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結構要求 發(fā)展戰(zhàn)略導向 組織要求 組織結構的戰(zhàn)略性決定因素 Example ? 通過多樣化分散風險 (互相購買 /互相參股 ) ? 對變化要求作出快速反應 ? 國際定位 /全球化 ? 聯(lián)盟效應，協(xié)同效應 (規(guī)模、資源共享 ) ? 收購和參股管理的組織整合 ? 縮短信息及溝通途徑 ? 國內業(yè)務活動的整合 ? 同樣或相似部門的加入 /合并 資料來源：羅蘭 ?貝格 31 管理咨詢師認證培訓 推動企業(yè)提升價值 同時，公司面對的外部環(huán)境也對組織結構提出了要求 1. 少數(shù)外部因素并且這些因素是類似的。 2. 因素保持相同或變化緩慢 舉例：軟飲料瓶，啤酒分銷商，容器制造商，食品加工者 簡單 +穩(wěn)定 =低不確定性 1. 大量外部因素并且這些因素是不相似的。 2. 因素變化頻繁并且不可預期 舉例：計算機企業(yè)， 航空企業(yè)， 電訊企業(yè) ，民航 復雜 +不穩(wěn)定 =高度不確定性 1. 少數(shù)外部因素并且這些因素是相似的。 2. 因素變化頻繁并且不可預期 舉例：化妝品，流行服裝，音樂行業(yè)，玩具制造商 簡單 +不穩(wěn)定 =中高度不確定性 1. 大量外部因素，并且這些因素不相似。 2. 因素保持相同或變化緩慢 舉例：用具制造商， 化學公司，保險公司 復雜 +穩(wěn)定 =中低不確定性 穩(wěn)定 環(huán)境變化 環(huán)境復雜性 不穩(wěn)定 簡單 復雜 32 管理咨詢師認證培訓 推動企業(yè)提升價值 不同的外部環(huán)境要求不同的組織結構相適應 低不確定性 1. 有機結構，團隊；參與性，分權化 2. 很多不同的部門，廣泛的邊界跨越 3. 很大的整合作用 4. 廣泛的模仿 5. 廣泛的計劃，預測 高度不確定性 1. 有機結構，團隊；參與性，分權化 2. 部門很少，邊界跨度大 3. 很少整合作用 4. 模仿迅速 5. 計劃性導向 中高度不確定性 1. 機械性結構；規(guī)范，集權化 2. 部門很多，某些跨越邊界 3. 很少整合作用 4. 某些模仿 中低不確定性 穩(wěn)定 環(huán)境變化 環(huán)境復雜性 不穩(wěn)定 簡單 復雜 1. 機械性結構；規(guī)范，集權化 2. 部門很少 3. 無整合作用 4. 很少模仿 33 管理咨詢師認證培訓 推動企業(yè)提升價值 此外還要分析企業(yè)組織結構的現(xiàn)狀，涉及到職能履行、命令執(zhí)行以及橫向協(xié)作等組織運行的多個方面 職能 評價 描述 戰(zhàn)略管理（集團戰(zhàn)略規(guī)劃） 集團高層已經形成發(fā)展思路，但該項職能基本未履行 計劃管理和預算管理 計劃管理已有初步的思路，但職能履行工作基本未開展 資產和投資管理（對投資進行管理和控制，控制風險，確保資產的增值保值 ) 財務部有相關投資分析工作的職能，但缺乏牽頭部門組織投資管理與決策的實施。 財務管理 由港灣公司代行集團財務管理職能，對集團各個業(yè)務單元的財務進行統(tǒng)一管理 人力資源管理（對關鍵人力資源進行管理和控制） 各管理層級都足夠重視，但是缺乏機制配套 運營協(xié)調（對業(yè)務單元的業(yè)務發(fā)展進行指導協(xié)調，提供相應的支持和服務） 缺乏明確的協(xié)調歸口部門，對業(yè)務單元的支持和服務不夠 經營績效管理（對業(yè)務單元完成公司下達的收入和利潤目標進行控制和考評） 該職能已經部分履行，但是缺乏系統(tǒng)科學的業(yè)績考核體系 審計監(jiān)察職能（對業(yè)務單元的經營過程進行監(jiān)控） 基本未履行 34 管理咨詢師認證培訓 推動企業(yè)提升價值 法人治理結構的實質是組織內各權力機關相互之間的制衡關系 ,公司法人治理結構是根據《公司法》和公司章程以及企業(yè)的特點而制定的，隨著《公司法》的修訂而修改。 法人治理結構 定義 實質 ?法人治理結構是組織各權力機關的組成方式 。 ?組織各權力機關相互之間的權力制衡關系 ， 這種權力制衡關系在實踐中表現(xiàn)為某種組織結構和制度安排 。 法人治理 定義 實質 ?法人治理是對組織的統(tǒng)治和支配 ， 它決定組織運營的目標和方向 。 ?組織的出資者借助權力機關來統(tǒng)治和支配組織 ， 以實現(xiàn)組織目標并最終實現(xiàn)其自身目標的過程 。 35 管理咨詢師認證培訓 推動企業(yè)提升價值 美國企業(yè)公司治理結構：治理結構框架 股東大會 董事會 常 委 會 監(jiān) 事 會 酬 金 會 提 名 會 財 務 會 公 共 會 總經理 中層管理者 ? 基本框架：企業(yè)在股東大會的終極控制下，實行董事會大框架的主管委員會分工負責制 ? 運作過程：各委員會根據自己的責任分工范圍，首先提出各自的看法或政策主張， 然后交由大框架的董事會集體討論表決 36 管理咨詢師認證培訓 推動企業(yè)提升價值 德國企業(yè)公司治理結構：治理結構框架 資方董事（股東） 勞方董事（職工） 監(jiān) 事 會 管理董事會 經營者 中層管理者 ? 典型特征：勞資雙方在治理結構中平分秋色，建立了職工參與公司決策的制度 ? 基本框架：主要由監(jiān)事會和管理董事會兩個彼此獨立的機構組成，監(jiān)事會除執(zhí)行董事 會的基本職能外也行使一部分股東會的職能，管理董事會除行使經營層的職能外也行使一部分董事會職能 ? 運作過程：采取聯(lián)合決策下的“兩會制”，強化股東對管理者的控制權，即通過股東代 表行使權利，通過由股東代表所組成的監(jiān)事會履行監(jiān)督控制職能 37 管理咨詢師認證培訓 推動企業(yè)提升價值 中國企業(yè)公司治理結構：治理結構框架 股東會 董事會 經理層 監(jiān)事會 ? 典型特征：充分借鑒了二者的優(yōu)點 ? 基本框架：由股東會、監(jiān)事會和管理董事會彼此獨立的機構組成，各司其職，各負其責 ? 運作過程：董事會是核心 38 管理咨詢師認證培訓 推動企業(yè)提升價值 公司法人治理結構由股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層四大部分組成，在治理結構中要明確股東會、董事會、監(jiān)事會、總經理的職責、權限、議事規(guī)則及相互關系。 構成部分 主要職責舉例 人員組成 董事會 管理層 ?代表股東權益 ， 選聘和監(jiān)督高管層 （ 但要避免直接干涉日常管理 ） ?協(xié)助制定并監(jiān)督實施長期戰(zhàn)略 ， 并批準重大決策 ?發(fā)展 、 評估和激勵管理層等 ?負責集團及下屬單位的日常運作和管理 公司選派 ， 內 、外部招聘 ， 董事會 股東會選舉， 內部董事 股東會 ?決定經營方針 、 投資計劃 、 利潤分配 、 組織變更等重大事宜；審核年度財務預決算等重要方案 ?選舉董事；聽取董事會工作報告 ， 監(jiān)督考核董事會表現(xiàn)和業(yè)績 全體股東 監(jiān)事會 ?檢查公司財務狀況 ?對董事會 ， 經理層的經營狀況進行監(jiān)督 股東會選舉 ，內部監(jiān)事 39 管理咨詢師認證培訓 推動企業(yè)提升價值 完善公司治理組織結構，核心在于加強董事會的功能，提高其決策效率。重大決策權和日常經營權的分離表現(xiàn)在董事會和經理層各司其職，分工明確。 ?董事會重點關注戰(zhàn)略 、 投資等公司重大決策工作 ， 而將精力從日常管理工作中脫身出來； ?董事會對經理層的經營管理工作實施監(jiān)督和考核激勵， 以促進經營層的工作業(yè)績。 ?經理層根據董事會的授權和公司發(fā)展思路制定具體的運營方案實