【文章內(nèi)容簡介】 3S”：管理的硬件 后“ 4S”：管理的軟件，即企業(yè)文化 日本企業(yè)的成功因素是重視三個(gè)硬性 S的同時(shí)，更加重視四個(gè)軟性 S；而美國企業(yè)在管理中過分偏重三個(gè) S，忽略了四個(gè)軟性 S 評判組織有效性的標(biāo)準(zhǔn) ?績效標(biāo)準(zhǔn) 效果 (Effectiveness)：組織有助于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度 效率 (Efficiency)：組織有助于企業(yè)以最少的資源耗費(fèi)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的程度 活力 (Viability)：組織有助于企業(yè)在一段較長時(shí)間內(nèi)存續(xù)下去的能力 / 程度 ?性能標(biāo)準(zhǔn) 穩(wěn)定性 (Stability)：使高效、穩(wěn)定的運(yùn)行制度化 適應(yīng)性 (Adaptability)：使變革和創(chuàng)新制度化 ?形態(tài)標(biāo)準(zhǔn) 復(fù)雜性 (Complexity) 集權(quán)化 (Centralization) 正規(guī)化 (Formalization) 影響組織生存的要素 ●共同的愿景、目標(biāo) ●組織成員合作的意愿 ●成員之間相互交流的機(jī)會 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 組織是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過程、文化等均是為完成組織目標(biāo)服務(wù)的；達(dá)成目標(biāo)是組織設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)。 通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中做出更大的貢獻(xiàn) 。 ● 目標(biāo)原則 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價(jià)值觀，組織的當(dāng)前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術(shù)等以適應(yīng)組織的現(xiàn)實(shí)狀況；并且，隨著組織的成長與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。 ●適應(yīng)創(chuàng)新原則 ●效率原則 企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤，同時(shí)將成本降低到最低點(diǎn)，效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價(jià)（它超出了人們通常以貨幣或小時(shí)等計(jì)量的指標(biāo)來衡量費(fèi)用的涵義）來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的 。 對象專業(yè)化是建立業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石，部門劃分應(yīng)充分考慮勞動分工與協(xié)作，包括：采購、市場、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)支持等；充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源，明確權(quán)限與責(zé)任。 ●對象專業(yè)化原則 組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃、控制、審計(jì)、資源配置等；對于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動，應(yīng)以此原則為主，進(jìn)行部門劃分。 ●職能專業(yè)化原則 管理層級與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級越少；組織管理層級的設(shè)計(jì)應(yīng)在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級，以利精簡編制，促進(jìn)信息流通。 ●管理層級原則 對組織的有效控制在組織設(shè)計(jì)時(shí)：應(yīng)注意命令統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門加強(qiáng)計(jì)劃、預(yù)算、核查等工作，業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)事前的協(xié)調(diào)、事中的過程控制、事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。 ●有效控制原則 公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（產(chǎn)品、人才、客戶、技術(shù)、原材料等市場）互動中，不斷的適應(yīng)、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應(yīng)采取相應(yīng)的措施，配置相應(yīng)的人員對外部信息進(jìn)行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的應(yīng)對能力。 ●邊界緩沖與跨越原則 透過公司的組織結(jié)構(gòu)，可以分析出相關(guān)內(nèi)容： ●公司的戰(zhàn)略企圖 ●公司的基本管理架構(gòu) ●公司的經(jīng)營規(guī)模 ●公司的類型，如貿(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等。 ●公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn) 公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)視為公司的機(jī)密 組織的五分結(jié)構(gòu) 加拿大人 Mintzberg提出的一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個(gè)基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計(jì)劃控制型職能部門和支持服務(wù)型職能部門。 支持服務(wù) 型職能部門 中層 基層 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層） 計(jì)劃控制 型職能部門 高層的定義和主要職責(zé) 高層指對企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)和人員。包括董事會、職能管理委員會、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機(jī)構(gòu)等。 主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事物，在資源分配、組織設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)營方向等重大問題上進(jìn)行決策、指揮和監(jiān)督。 中層的定義和職責(zé) 中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個(gè)擁有 正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分 權(quán)的程度決定。 主要職責(zé)：在職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行指揮，完成實(shí)質(zhì)性的 經(jīng)營任務(wù)。 基層的定義和職責(zé) 基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等。 主要職責(zé)：按要求完成具體工作。 計(jì)劃、控制型職能部門 這是一類 不直接 參與企業(yè)經(jīng)營的部門。他們通過制定計(jì)劃，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項(xiàng)活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗(yàn)、財(cái)務(wù)等部門。 支持、服務(wù)型職能部門 與計(jì)劃控制部門一樣，支持服務(wù)部門也屬于“派生”部門。這類部門的主要職責(zé)是提供間接的服務(wù)，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動屬于“非增值活動”。 調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合以下原則 ? 研發(fā)能力 ? 營銷能力 ? 運(yùn)作能力 …… 對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級指揮和越級報(bào)告 高效率運(yùn)作 層次清晰 促進(jìn)核心能力的形成 職責(zé)清晰，相互間無重疊、無交叉， 盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，提高整個(gè)組織運(yùn)作的效率 低成本 真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，有效地裁剪冗員 組織設(shè)計(jì)的部門矛盾與沖突 ●沖突來源 ●沖突類型 ●沖突解決 ●沖突來源 影響組織設(shè)計(jì) 的相關(guān)因素 目標(biāo) 規(guī)模 環(huán)境 技術(shù) 人力 部門關(guān)系的屬性 目標(biāo)的不一致 差 別 工作的依存性 資源稀缺 權(quán)力分配 薪酬系統(tǒng) 外部環(huán)境 不確定性 部門間沖突 ●沖突類型 市場部 研發(fā)部 橫向沖突 ●沖突類型 總 部 工 廠 縱向沖突 ●沖突解決 ○ 互相適應(yīng)，自我調(diào)整 ○ 共同的使命與最高目標(biāo) ○ 流程標(biāo)準(zhǔn)化、制度化 ○ 對話與溝通、談判 ○ 無邊界整合 ○ 崗位輪換 ○ 團(tuán)體間的培訓(xùn) ○ 第三方顧問 二、新型組織結(jié)構(gòu) 回顧傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容！ （一）組織結(jié)構(gòu)的形式 ——直線型組織 首席執(zhí)行官 市場營銷經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 業(yè)務(wù)員 車間工人 ? 特征 ： 一切管理職能均由行政領(lǐng)導(dǎo)人員擔(dān)任，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。 ? 優(yōu)點(diǎn) ： 指揮統(tǒng)一，責(zé)任明確，效率較高。 ? 缺點(diǎn) ： 領(lǐng)導(dǎo)者力不從心。 ? 適用范圍 ： 小型企業(yè)。 （二）組織結(jié)構(gòu)的形式 ——直線職能型組織 首席執(zhí)行官 市場部經(jīng)理 生產(chǎn)部經(jīng)理 車間工人 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理