【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的中下層中去。 任何企業(yè)在進(jìn)行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過(guò)渡膨脹。 54 今天的話題 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述 ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義 ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 ? 組織職能設(shè)計(jì) ?組織基本職能的設(shè)計(jì) ?關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì) ?職能的分解 ? 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ?管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì) ?集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì) 55 影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)的特點(diǎn)； 環(huán)境條件及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ； 企業(yè)規(guī)模與組織形式 ； 企業(yè)管理水平和干部條件 。 56 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心 責(zé)任中心 —— 企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)某種經(jīng)濟(jì)責(zé)任的組織單位。 經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的類(lèi)型 ?成本（費(fèi)用）責(zé)任中心 ?利潤(rùn)責(zé)任中心 ?投資責(zé)任中心 57 成本（費(fèi)用）責(zé)任中心 ? 只考核評(píng)價(jià)其在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所發(fā)生的費(fèi)用支出，而不考核評(píng)價(jià)其可用貨幣計(jì)量的收入多少的組織單位。 根據(jù)作為控制標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算費(fèi)用是否有客觀的確定依據(jù) ， 又可劃分為： （ 1） （標(biāo)準(zhǔn)）成本中心。 這類(lèi)組織單位的投入和產(chǎn)出之間具有確定的數(shù)量關(guān)系，可以客觀地確定為提供一定量的產(chǎn)出成果所必需的產(chǎn)出水平。 （ 2） 費(fèi)用中心 。其合理費(fèi)用水平是由負(fù)責(zé)核定事宜的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)該單位業(yè)物活動(dòng)的重要性，憑主觀經(jīng)驗(yàn)判斷確定。 58 利潤(rùn)責(zé)任中心 ? 指同時(shí)考核其成本和收入，并通過(guò)兩者對(duì)比后的利潤(rùn)來(lái)評(píng)價(jià)其績(jī)效的組織單位。 根據(jù)產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格和原材料、零部件、產(chǎn)成品供應(yīng)價(jià)格的確定是否基于市場(chǎng)，可以有兩種利潤(rùn)責(zé)任中心形式。 （ 1） 真實(shí)利潤(rùn)責(zé)任中心 。作為利潤(rùn)中心的組織單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和銷(xiāo)售都在這個(gè)單位內(nèi)完成，對(duì)外交易是依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行。 （ 2） 模擬利潤(rùn)責(zé)任中心 。其投入端和產(chǎn)出端的交易至少有一個(gè)是在企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心單位進(jìn)行，交易的價(jià)格不是直接按市場(chǎng)價(jià)格而是采用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的形式 。 59 投資責(zé)任中心 ? 指除考核其成本、收入和利潤(rùn)外，還要考核其資金和資產(chǎn)使用效果的組織單位。 根據(jù)投資中心所負(fù)責(zé)的范圍和大小 ， 可以劃分為兩種類(lèi)型： （ 1） 投資使用中心。 指無(wú)權(quán)決定資產(chǎn)如何配置，只對(duì)資產(chǎn)使用效果負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)單位。 （ 2） 投資決策中心。 這類(lèi)責(zé)任中心不僅對(duì)資產(chǎn)使用負(fù)責(zé)，同時(shí)還對(duì)形成資產(chǎn)配置的資金投放負(fù)責(zé)，擁有充分的投資自主權(quán)。 60 三種責(zé)任中心的權(quán)限 資源投入 產(chǎn)品產(chǎn)出 資產(chǎn)占用 績(jī)效考核指標(biāo) 供應(yīng) 使用 銷(xiāo)售 營(yíng)銷(xiāo) 使用 配置 投資責(zé)任中心 利潤(rùn)責(zé)任中心 成本責(zé)任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 投資收益 營(yíng)業(yè)收益 成本開(kāi)支 責(zé)任中心的類(lèi)型 責(zé)任權(quán)限的范圍 61 利潤(rùn)責(zé)任中心的適用條件 利潤(rùn)中心的適用條件 、生產(chǎn)制造和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等工作； ； ，用于分析和解決有關(guān)成本支出和營(yíng)業(yè)收入之間的替換關(guān)系。 模擬利潤(rùn)中心的限制條件 ； ； 。 62 投資責(zé)任中心的適用條件 首先要具備利潤(rùn)中心的適用條件，除此之外投資中心還應(yīng)具備： 投資中心的適用條件 ，能自負(fù)盈虧； ，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖； ，并擁有足夠的信息進(jìn)行有效地資產(chǎn)配置與使用。 63 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的基本模式 三種基本組織結(jié)構(gòu)模式 ?集權(quán)的職能制， U型結(jié)構(gòu) (Unity Form) ?分權(quán)的事業(yè)部制， M型結(jié)構(gòu) (Multidivisional Form) ?子公司制分權(quán)型， H型結(jié)構(gòu) (Holding Company Form) 64 65 3/29/2023 66 67 3/29/2023 68 今天的話題 ? 部門(mén)設(shè)計(jì) ?部門(mén)設(shè)計(jì)概述 ?部門(mén)設(shè)計(jì)方法和原則 ?直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì) ? 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) ?明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 ?協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) ? 面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ?贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ?贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 69 今天的話題 ? 部門(mén)設(shè)計(jì) ?部門(mén)設(shè)計(jì)概述 ?部門(mén)設(shè)計(jì)方法和原則 ?直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì) ? 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) ?明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 ?協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) ? 面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ?贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ?贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 70 部門(mén)設(shè)計(jì)概述 ? 部門(mén) —— 承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合，它分布在企業(yè)管理組織的各個(gè)層次上。 ? 部門(mén)設(shè)計(jì) —— 確定企業(yè)管理部門(mén)的設(shè)置及其職權(quán)配置。實(shí)質(zhì)是進(jìn)行管理業(yè)務(wù)組合，分別設(shè)置相應(yīng)的部門(mén)來(lái)承擔(dān)，并授予這些部門(mén)從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的各種職權(quán)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 ?規(guī)定企業(yè)管理組織在總體上應(yīng)采取的橫向分工形式 ， 從而提出部門(mén)設(shè)計(jì)的框架。 ?解決每一項(xiàng)管理業(yè)務(wù)特別是那些具有爭(zhēng)議的業(yè)務(wù)工作究竟應(yīng)歸屬于哪一個(gè)部門(mén)，使框架設(shè)計(jì)細(xì)化。 ?配置職權(quán)。主要是直線職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)及職能部門(mén)綜合化問(wèn)題。 71 今天的話題 ? 部門(mén)設(shè)計(jì) ?部門(mén)設(shè)計(jì)概述 ?部門(mén)設(shè)計(jì)方法和原則 ?直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì) ? 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) ?明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 ?協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) ? 面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ?贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ?贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 72 部門(mén)化方式 ?按職能劃分部門(mén) ?按產(chǎn)品劃分部門(mén) ?按地區(qū)劃分部門(mén) ?按顧客劃分部門(mén) ?按銷(xiāo)售渠道劃分部門(mén) ?按項(xiàng)目劃分部門(mén) ?按項(xiàng)目和職能劃分部門(mén) 73 按職能劃分部門(mén) 按管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動(dòng)分類(lèi)。 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總裁 研發(fā)副總裁 生產(chǎn)副總裁 營(yíng)銷(xiāo)副總裁 人事副總裁 財(cái)務(wù) 會(huì)計(jì) 研究 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 工藝開(kāi)發(fā) 采購(gòu) 維護(hù) 制造 市場(chǎng)研究 產(chǎn)品銷(xiāo)售 廣告推廣 招聘 績(jī)效考核 培訓(xùn) 74 按職能劃分部門(mén) 優(yōu)點(diǎn)： ① 管理權(quán)力集中，便于實(shí)施嚴(yán)格控制 ； ②避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置； ③有利于強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)管理，提高工作效率； 缺點(diǎn)： ① 導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的和成果； ② 橫向協(xié)調(diào)性差； ③企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重； ④ 不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。 75 按產(chǎn)品劃分部門(mén)（事業(yè)部組合） 采用產(chǎn)品劃分部門(mén)的企業(yè)原來(lái)大多是按功能劃分部門(mén)的，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，各部門(mén)主管的工作越來(lái)越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級(jí)人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門(mén)的方法。 總裁 副總裁 副總裁 副總裁 副總裁 電器零件 群部 機(jī)械零件 群部 轎車(chē)及貨車(chē) 群部 車(chē)身裝配 群部 別克 分部 凱迪拉克 分部 雪佛蘭 分部 蓬迪克 分部 通用轎車(chē)及 貨車(chē)分部 通用汽車(chē)公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu) 76 按地區(qū)劃分部門(mén) 將資源組合起來(lái)以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)。 總裁 北美區(qū) 副總裁 拉美區(qū) 副總裁 歐洲區(qū) 副總裁 非洲區(qū) 副總裁 亞太區(qū) 副總裁 拉美區(qū) 副總裁 拉美區(qū) 副總裁 拉美區(qū) 副總裁 按地區(qū)劃分部門(mén) 77 按顧客劃分部門(mén) 按顧客劃分部門(mén)可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買(mǎi)主，需要采用不同的銷(xiāo)售渠道和價(jià)格策略。 從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門(mén)可以采用以下三種形式： ?各分部負(fù)責(zé)制造并銷(xiāo)售產(chǎn)品給確定的顧客。 ?各分部負(fù)責(zé)銷(xiāo)售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個(gè)分部為其他分部制造產(chǎn)品。 ?各分部只負(fù)責(zé)銷(xiāo)售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷(xiāo)售統(tǒng)一由一個(gè)單獨(dú)的生產(chǎn)部負(fù)責(zé)。 78 按銷(xiāo)售渠道劃分部門(mén) 按銷(xiāo)售渠道劃分部門(mén)與按顧客劃分部門(mén)有類(lèi)似之處：后者側(cè)重于最終顧客 （ 消費(fèi)者或用戶 ） ， 前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過(guò)的中間商 。 總經(jīng)理 藥房分部 雜貨店分部 百貨公司分部 銷(xiāo)售部 廣告部 銷(xiāo)售部 銷(xiāo)售部 銷(xiāo)售部 銷(xiāo)售部 銷(xiāo)售部 安培面皂公司按銷(xiāo)售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu) 79 職能型組織于事業(yè)部型組織 以上幾種部門(mén)化方式中 ， 第一種按工作的階段過(guò)程 （ 活動(dòng)和技能 ） 來(lái)劃分部門(mén) ， 其余的各種都是一工作活動(dòng)的結(jié)果 （ 產(chǎn)品 、 地區(qū)和銷(xiāo)售渠道 ） 為基準(zhǔn)來(lái)劃分部門(mén)的 。 第一類(lèi)部門(mén)化方式主要為了追求專(zhuān)業(yè)化分工的經(jīng)濟(jì)性 ， 以便更好地發(fā)展 、 維持和使用所投入的資源 ， 按這種方式所設(shè)計(jì)出來(lái)的組織 ， 通常稱(chēng)為 職能型或功能性組織 。 采用第二種部門(mén)劃分方式 ， 則主要是為了追求產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)性 ， 以便在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn) ， 通過(guò)適當(dāng)?shù)那?， 為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品 。 這種部門(mén)化的方式所形成的組織 ， 稱(chēng)為 事業(yè)部型或分部型組織 。 80 對(duì)分部型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià) 優(yōu)點(diǎn)： ① 減輕高層管理人員協(xié)調(diào)的困難 ； ②能更好地調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性； ③有利于培養(yǎng)全面型企業(yè)管理人才； ④ 組織具有較強(qiáng)的靈活性和彈性； 缺點(diǎn)： ① 不利于提高專(zhuān)業(yè)化專(zhuān)業(yè)化工作技能； ② 當(dāng)經(jīng)營(yíng)規(guī)模未達(dá)到一定程度時(shí)難免出現(xiàn)資源配置不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象； ③不利于高層管理人員的集中控制。 81 按項(xiàng)目劃分部門(mén) 企業(yè)根據(jù)工程項(xiàng)目或規(guī)劃項(xiàng)目之類(lèi)的工作任務(wù)來(lái)劃分部門(mén)，各部門(mén)通常由各類(lèi)具有專(zhuān)門(mén)技能的專(zhuān)家所組成。 總經(jīng)理 總經(jīng)濟(jì) 總經(jīng)濟(jì) 總經(jīng)濟(jì) 原始設(shè)計(jì) 原始設(shè)計(jì) 原始設(shè)計(jì) 原始設(shè)計(jì) 原始設(shè)計(jì) 工程公司中的項(xiàng)目小組 82 按項(xiàng)目與按職能劃分部門(mén)相結(jié)合 將各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員安置在其所在的職能部門(mén)中，然后根據(jù)任務(wù)開(kāi)展的需要從各職能部門(mén)抽調(diào)有關(guān)人員組成項(xiàng)目小組，在工作進(jìn)行中同時(shí)接受職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成之后