【文章內(nèi)容簡介】 的中下層中去。 任何企業(yè)在進行高層與中下層之間的權(quán)責分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過渡膨脹。 54 今天的話題 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述 ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義 ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容 ? 組織職能設(shè)計 ?組織基本職能的設(shè)計 ?關(guān)鍵職能的設(shè)計 ?職能的分解 ? 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?管理幅度與管理層次的設(shè)計 ?集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計 55 影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)的特點； 環(huán)境條件及經(jīng)營戰(zhàn)略 ； 企業(yè)規(guī)模與組織形式 ； 企業(yè)管理水平和干部條件 。 56 企業(yè)的經(jīng)濟責任中心 責任中心 —— 企業(yè)內(nèi)部承擔某種經(jīng)濟責任的組織單位。 經(jīng)濟責任中心的類型 ?成本（費用）責任中心 ?利潤責任中心 ?投資責任中心 57 成本（費用）責任中心 ? 只考核評價其在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的費用支出，而不考核評價其可用貨幣計量的收入多少的組織單位。 根據(jù)作為控制標準的預(yù)算費用是否有客觀的確定依據(jù) ， 又可劃分為： （ 1） （標準）成本中心。 這類組織單位的投入和產(chǎn)出之間具有確定的數(shù)量關(guān)系，可以客觀地確定為提供一定量的產(chǎn)出成果所必需的產(chǎn)出水平。 （ 2） 費用中心 。其合理費用水平是由負責核定事宜的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)該單位業(yè)物活動的重要性，憑主觀經(jīng)驗判斷確定。 58 利潤責任中心 ? 指同時考核其成本和收入，并通過兩者對比后的利潤來評價其績效的組織單位。 根據(jù)產(chǎn)品銷售價格和原材料、零部件、產(chǎn)成品供應(yīng)價格的確定是否基于市場，可以有兩種利潤責任中心形式。 （ 1） 真實利潤責任中心 。作為利潤中心的組織單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和銷售都在這個單位內(nèi)完成，對外交易是依據(jù)市場價格進行。 （ 2） 模擬利潤責任中心 。其投入端和產(chǎn)出端的交易至少有一個是在企業(yè)內(nèi)部各責任中心單位進行，交易的價格不是直接按市場價格而是采用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的形式 。 59 投資責任中心 ? 指除考核其成本、收入和利潤外，還要考核其資金和資產(chǎn)使用效果的組織單位。 根據(jù)投資中心所負責的范圍和大小 ， 可以劃分為兩種類型： （ 1） 投資使用中心。 指無權(quán)決定資產(chǎn)如何配置，只對資產(chǎn)使用效果負責的經(jīng)營單位。 （ 2） 投資決策中心。 這類責任中心不僅對資產(chǎn)使用負責，同時還對形成資產(chǎn)配置的資金投放負責，擁有充分的投資自主權(quán)。 60 三種責任中心的權(quán)限 資源投入 產(chǎn)品產(chǎn)出 資產(chǎn)占用 績效考核指標 供應(yīng) 使用 銷售 營銷 使用 配置 投資責任中心 利潤責任中心 成本責任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 投資收益 營業(yè)收益 成本開支 責任中心的類型 責任權(quán)限的范圍 61 利潤責任中心的適用條件 利潤中心的適用條件 、生產(chǎn)制造和市場營銷等工作； ； ，用于分析和解決有關(guān)成本支出和營業(yè)收入之間的替換關(guān)系。 模擬利潤中心的限制條件 ； ； 。 62 投資責任中心的適用條件 首先要具備利潤中心的適用條件，除此之外投資中心還應(yīng)具備： 投資中心的適用條件 ，能自負盈虧； ，實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖； ，并擁有足夠的信息進行有效地資產(chǎn)配置與使用。 63 企業(yè)組織機構(gòu)的基本模式 三種基本組織結(jié)構(gòu)模式 ?集權(quán)的職能制， U型結(jié)構(gòu) (Unity Form) ?分權(quán)的事業(yè)部制， M型結(jié)構(gòu) (Multidivisional Form) ?子公司制分權(quán)型， H型結(jié)構(gòu) (Holding Company Form) 64 65 3/29/2023 66 67 3/29/2023 68 今天的話題 ? 部門設(shè)計 ?部門設(shè)計概述 ?部門設(shè)計方法和原則 ?直線與職能職權(quán)的設(shè)計 ? 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計 ?明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 ?協(xié)調(diào)方式的設(shè)計 ? 面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 69 今天的話題 ? 部門設(shè)計 ?部門設(shè)計概述 ?部門設(shè)計方法和原則 ?直線與職能職權(quán)的設(shè)計 ? 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計 ?明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 ?協(xié)調(diào)方式的設(shè)計 ? 面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 70 部門設(shè)計概述 ? 部門 —— 承擔一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合，它分布在企業(yè)管理組織的各個層次上。 ? 部門設(shè)計 —— 確定企業(yè)管理部門的設(shè)置及其職權(quán)配置。實質(zhì)是進行管理業(yè)務(wù)組合，分別設(shè)置相應(yīng)的部門來承擔，并授予這些部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的各種職權(quán)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容 ?規(guī)定企業(yè)管理組織在總體上應(yīng)采取的橫向分工形式 ， 從而提出部門設(shè)計的框架。 ?解決每一項管理業(yè)務(wù)特別是那些具有爭議的業(yè)務(wù)工作究竟應(yīng)歸屬于哪一個部門，使框架設(shè)計細化。 ?配置職權(quán)。主要是直線職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計及職能部門綜合化問題。 71 今天的話題 ? 部門設(shè)計 ?部門設(shè)計概述 ?部門設(shè)計方法和原則 ?直線與職能職權(quán)的設(shè)計 ? 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計 ?明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 ?協(xié)調(diào)方式的設(shè)計 ? 面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 72 部門化方式 ?按職能劃分部門 ?按產(chǎn)品劃分部門 ?按地區(qū)劃分部門 ?按顧客劃分部門 ?按銷售渠道劃分部門 ?按項目劃分部門 ?按項目和職能劃分部門 73 按職能劃分部門 按管理業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動分類。 總經(jīng)理 財務(wù)副總裁 研發(fā)副總裁 生產(chǎn)副總裁 營銷副總裁 人事副總裁 財務(wù) 會計 研究 產(chǎn)品開發(fā) 工藝開發(fā) 采購 維護 制造 市場研究 產(chǎn)品銷售 廣告推廣 招聘 績效考核 培訓(xùn) 74 按職能劃分部門 優(yōu)點： ① 管理權(quán)力集中，便于實施嚴格控制 ； ②避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置； ③有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率； 缺點： ① 導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的和成果； ② 橫向協(xié)調(diào)性差； ③企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔重； ④ 不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。 75 按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合） 采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。 總裁 副總裁 副總裁 副總裁 副總裁 電器零件 群部 機械零件 群部 轎車及貨車 群部 車身裝配 群部 別克 分部 凱迪拉克 分部 雪佛蘭 分部 蓬迪克 分部 通用轎車及 貨車分部 通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu) 76 按地區(qū)劃分部門 將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)。 總裁 北美區(qū) 副總裁 拉美區(qū) 副總裁 歐洲區(qū) 副總裁 非洲區(qū) 副總裁 亞太區(qū) 副總裁 拉美區(qū) 副總裁 拉美區(qū) 副總裁 拉美區(qū) 副總裁 按地區(qū)劃分部門 77 按顧客劃分部門 按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價格策略。 從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式： ?各分部負責制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。 ?各分部負責銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個分部為其他分部制造產(chǎn)品。 ?各分部只負責銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一由一個單獨的生產(chǎn)部負責。 78 按銷售渠道劃分部門 按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客 （ 消費者或用戶 ） ， 前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商 。 總經(jīng)理 藥房分部 雜貨店分部 百貨公司分部 銷售部 廣告部 銷售部 銷售部 銷售部 銷售部 銷售部 安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu) 79 職能型組織于事業(yè)部型組織 以上幾種部門化方式中 ， 第一種按工作的階段過程 （ 活動和技能 ） 來劃分部門 ， 其余的各種都是一工作活動的結(jié)果 （ 產(chǎn)品 、 地區(qū)和銷售渠道 ） 為基準來劃分部門的 。 第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟性 ， 以便更好地發(fā)展 、 維持和使用所投入的資源 ， 按這種方式所設(shè)計出來的組織 ， 通常稱為 職能型或功能性組織 。 采用第二種部門劃分方式 ， 則主要是為了追求產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)性 ， 以便在適當?shù)牡攸c ， 通過適當?shù)那?， 為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品 。 這種部門化的方式所形成的組織 ， 稱為 事業(yè)部型或分部型組織 。 80 對分部型組織結(jié)構(gòu)的評價 優(yōu)點： ① 減輕高層管理人員協(xié)調(diào)的困難 ； ②能更好地調(diào)動中層管理人員的積極性； ③有利于培養(yǎng)全面型企業(yè)管理人才； ④ 組織具有較強的靈活性和彈性； 缺點： ① 不利于提高專業(yè)化專業(yè)化工作技能； ② 當經(jīng)營規(guī)模未達到一定程度時難免出現(xiàn)資源配置不經(jīng)濟的現(xiàn)象； ③不利于高層管理人員的集中控制。 81 按項目劃分部門 企業(yè)根據(jù)工程項目或規(guī)劃項目之類的工作任務(wù)來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成。 總經(jīng)理 總經(jīng)濟 總經(jīng)濟 總經(jīng)濟 原始設(shè)計 原始設(shè)計 原始設(shè)計 原始設(shè)計 原始設(shè)計 工程公司中的項目小組 82 按項目與按職能劃分部門相結(jié)合 將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務(wù)開展的需要從各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項目小組，在工作進行中同時接受職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成之后