【正文】 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 執(zhí)行 主責(zé) 施工組織設(shè)計(jì)審查 組織 備案 項(xiàng)目工程技術(shù)檢查（項(xiàng)目聯(lián)檢） 配合 組織 工程技術(shù)管理交流 參與 組織 3 工程質(zhì)量安全管理 工程質(zhì)量安全檢查（項(xiàng)目聯(lián)檢） 配合 組織 質(zhì)量安全事故處理 主責(zé) 監(jiān)控 4 工程信息管理 質(zhì)量月報(bào) 編制 備案 工程月報(bào) 編制 備案 5 項(xiàng)目驗(yàn)收與后評(píng)估 項(xiàng)目分部分項(xiàng)驗(yàn)收 主責(zé) 備案 項(xiàng)目竣工綜合驗(yàn)收 主責(zé) 參與 項(xiàng)目后評(píng)估 主責(zé) 備案 54 序號(hào) 職能 職能邊界 合作項(xiàng)目公司 總部 1 成本信息 成本信息庫(kù)建設(shè) 配合 主責(zé) 成本信息收集 主責(zé) 備案 2 項(xiàng)目目標(biāo)成本的確定與調(diào)整 拓展階段目標(biāo)成本確定 配合 主責(zé) 項(xiàng)目初步目標(biāo)成本 （方案階段） 配合 主責(zé) 擴(kuò)初 /施工圖限額設(shè)計(jì)要求及成本控制建議 執(zhí)行 主責(zé) 項(xiàng)目正式目標(biāo)成本 （施工圖階段） 主責(zé) 審批 目標(biāo)成本的調(diào)整 提案 審批 3 成本監(jiān)控 經(jīng)濟(jì)簽證 主責(zé) 備案 成本月報(bào) 主責(zé) 備案 4 項(xiàng)目工程結(jié)算報(bào)告 編制 審批 5 項(xiàng)目工程決算報(bào)告 參與 主責(zé) 6 造價(jià)咨詢公司的選擇 主責(zé) 審批 成本管理具體管理界面 55 舉例：組織管控手冊(cè)、組織管理手冊(cè)、權(quán)責(zé)手冊(cè) 56 1 管控的目的不是控制風(fēng)險(xiǎn)，而首先是價(jià)值最大化 2 管控的效果不取決于部門(mén)如何設(shè)置，而是基于戰(zhàn)略和流程的權(quán)責(zé)的合理劃分 3 集團(tuán)管控必須達(dá)到實(shí)現(xiàn)下屬公司業(yè)務(wù)管理的一致性、延續(xù)性、可復(fù)制性的目的 4 管控模式需要基于公司發(fā)展進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整 基于管控設(shè)計(jì)的原則和思想的總結(jié) 57 管控和效率 —— 提升效率的 7個(gè)途徑 1）有效授權(quán) 2）工作前置 3）標(biāo)準(zhǔn)化 4）流程并行運(yùn)作 5）減少滯留時(shí)間 6）一次評(píng)審決策 7）結(jié)果導(dǎo)向 +績(jī)效驅(qū)動(dòng) 一般不要超過(guò) 6個(gè)審批環(huán)節(jié) 58 目錄 1. 常見(jiàn)管理問(wèn)題及組織管理金字塔 2. 組織管控模式及 3P 3. 標(biāo)桿企業(yè)組織管控模式介紹與啟示 4. 組織管控設(shè)計(jì)的原則、管控方法及管控設(shè)計(jì)步驟 5. 標(biāo)桿企業(yè)的管控特點(diǎn)及案例分享 59 標(biāo)桿企業(yè)管控的 5個(gè)特點(diǎn) 60 成果導(dǎo)向 聚焦關(guān)鍵 價(jià)值提升 風(fēng)險(xiǎn)平衡 目標(biāo)先行 原則 1：目標(biāo)先行 —— 某企業(yè)總體目標(biāo)： 公司目標(biāo)層面 BSC（平衡積分卡） 61 財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 銷售 回款 凈利潤(rùn) 占用總資源回報(bào)率 營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率（權(quán)重15%） 土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期（權(quán)重5%） 市場(chǎng)增長(zhǎng)率（權(quán)重 5%） 客戶忠誠(chéng)度標(biāo)準(zhǔn)分（權(quán)重 7%) 客戶忠誠(chéng)度維系與提升狀況 （權(quán)重 6%） 客戶推薦購(gòu)買(mǎi)意向（權(quán)重 6%） 客戶抱怨度下降體現(xiàn)度（權(quán)重 6%） 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力 （權(quán)重 15%） 工程管理質(zhì)量 （權(quán)重 8%） 物業(yè)管理質(zhì)量 （權(quán)重 7%） 人力投入 產(chǎn)出比 （權(quán)重 10%） 關(guān)鍵人員 價(jià)值流失率 （權(quán)重 5%） 優(yōu)才 成長(zhǎng)指數(shù) （權(quán)重 5%） 管理質(zhì)量 事故數(shù)、風(fēng)險(xiǎn)防范能力 工作環(huán)境 / 員工綜合 敬業(yè)度 利潤(rùn)分享型激勵(lì)體系 62 平衡積分卡指標(biāo)預(yù)估 63 單項(xiàng)獎(jiǎng)?lì)A(yù)計(jì) 64 項(xiàng)目層面 —— 運(yùn)營(yíng)目標(biāo) 65 第一層面：項(xiàng)目成功 ?項(xiàng)目銷售凈利潤(rùn)率 20% ?項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率 IRR 69% ?一次性交房率 98% ?項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃達(dá)成率 80% 第二層面：項(xiàng)目管理成功 ?形成 PMO制度下高標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目運(yùn)作模板：包括但不限于項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)綜合模板、別墅項(xiàng)目建造模板、樣板區(qū)建設(shè)計(jì)劃管理模板、報(bào)批報(bào)建流程模板 ?鍛煉出能打硬仗的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，向公司其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)輸送人才不少于 5人 第三層面的成功：公司成功 ?奠定在地區(qū)內(nèi)地產(chǎn)界的口碑和領(lǐng)先地位 ?項(xiàng)目品牌知名度進(jìn)入前 5（無(wú)提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調(diào)查） ?單項(xiàng)目年度銷售額進(jìn)入前 5 原則 2：成果導(dǎo)向（舉例：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)評(píng)審（成果評(píng)審） — 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)作業(yè)指引） 66 成果示例 67 68 龍湖地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程階段性成果匯總 原則 3：聚焦關(guān)鍵（舉例：計(jì)劃管理） 69 分級(jí)計(jì)劃管理體系 70 舉例：龍湖集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 71 舉例：碧桂園集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 72 舉例：萬(wàn)科項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（集團(tuán) 25，城市公司 36） 73 特點(diǎn) 4：價(jià)值提升 —— 目標(biāo)成本管控 74 舉例：龍湖滟瀾山景觀成本測(cè)算 75 景觀分區(qū) 景觀面積（ m2） 配置標(biāo)準(zhǔn) 單方成本（元 /m2） 總費(fèi)用（萬(wàn)元） 代征地塊 52052 軟景 52052 主要植物：欒樹(shù)、香樟、銀杏、雪松、樸樹(shù)、合歡、金桂、垂絲海棠、紅葉石楠、小葉女貞、金邊黃楊，南天竹、草皮 200 1041 邊坡防噪 13000 軟景 13000 主要植物：水杉、香樟、銀杏、雪松、四季桂、夾竹桃、剛竹、火棘、金絲桃、八角金盤(pán)、麥冬、草皮 土方堆坡、鐵絲網(wǎng)、兩面加綠籬 270 351 私家花園 41700 軟景 41700 主要植物：香樟、樸樹(shù)、欒樹(shù)、香椿、廣玉蘭、銀杏、水杉、蜀檜柏、金桂、琵琶、紅葉石楠、樂(lè)昌含笑、深山含笑、楊梅、香柚、藤本薔薇、紫藤、金葉女貞、金邊黃楊、大葉黃楊、珊瑚、紫玉蘭、白玉蘭、南天竹、八角金盤(pán)、紫葉小檗、夏鵑、草皮 350 1460 小區(qū)景觀 50777 硬景 7617 主要植物：香樟、櫸樹(shù)、廣玉蘭、棕櫚、懸鈴木、國(guó)槐、銀杏、樸樹(shù)、瑯榆、香柚、蜀檜柏、桂花、垂絲海棠、紫薇、夏鵑、毛鵑、小葉女貞、金邊黃楊、紅花繼木、木槿、剛竹、草皮?？偛繉⒍ㄎ怀蓱?zhàn)略管理中心、投資發(fā)展中心、財(cái)務(wù)管理中心、資源管理中心、業(yè)務(wù)監(jiān)控指導(dǎo)中心和風(fēng)險(xiǎn)控制中心。 ? 合理設(shè)置健全的公司組織架構(gòu)，保證項(xiàng)目良好運(yùn)作； ? 借鑒矩陣 制項(xiàng)目管理模式 下項(xiàng)目部的責(zé)權(quán)與橫向協(xié)調(diào)機(jī)制。 ? 集團(tuán)產(chǎn)品線部門(mén)的職能定位先由項(xiàng)目專業(yè)管理到研發(fā)創(chuàng)新、客戶細(xì)分、戰(zhàn)略采購(gòu)等高度專業(yè)化的職能轉(zhuǎn)變。 下屬公司規(guī)模： 多項(xiàng)目大規(guī)模 /小項(xiàng)目小規(guī)模 多項(xiàng)目大規(guī)模適宜選擇價(jià)值鏈管控或戰(zhàn)略管控；反之小項(xiàng)目小規(guī)模適宜操作管理型?？偛扛叨确艡?quán)。華彩咨詢 宋濤 2023年 5月 房地產(chǎn)企業(yè)組織管控 1 目錄 1. 常見(jiàn)管理問(wèn)題及組織管理金字塔 2. 組織管控模式及 3P 3. 標(biāo)桿企業(yè)組織管控模式介紹與啟示 4. 組織管控設(shè)計(jì)的原則、管控方法及管控設(shè)計(jì)步驟 5. 標(biāo)桿企業(yè)的管控特點(diǎn)及案例分享 2 做什么？在哪里做？以什么方式做？ 管什么？誰(shuí)去做？ 如何管？如何做？ 管得如何？ 做得如何？ 房地產(chǎn)企業(yè)組織管理的金字塔：戰(zhàn)略、 組織管控 、流程和績(jī)效 3 房地產(chǎn)企業(yè)管理的常見(jiàn)問(wèn)題 某企業(yè)高層的困惑 ?管理無(wú)序，總是處于救火狀態(tài) ?項(xiàng)目越來(lái)越多，效率越來(lái)越低 ?大家好像都在忙，但不知道忙什么 ?部門(mén)內(nèi)部沒(méi)有職責(zé)時(shí)很亂，有了職責(zé)后相互推諉 ?沒(méi)有考核都說(shuō)沒(méi)有激勵(lì)，有了考核大家又不滿意 4 房地產(chǎn)企業(yè)管理問(wèn)題的 80%都是相似的 組織管控方面 ?集團(tuán)與下屬公司定位不明確 ?權(quán)責(zé)邊界不清晰或不合理，授權(quán)不明確 ?部門(mén)與專業(yè)之間配合與協(xié)作性差 流程管理方面 ?流程不夠系統(tǒng)化、專業(yè)化、精細(xì)化 ?流程之間接口性差，運(yùn)作效率低 ?關(guān)鍵階段沒(méi)有專業(yè)的成果標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)之間無(wú)法實(shí)現(xiàn)協(xié)同 績(jī)效管理方面 ?績(jī)效考核形式化 ?績(jī)效考核沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn) ?績(jī)效考核沒(méi)有激勵(lì)作用 5 建立卓越的組織管控、流程管理和績(jī)效體系是房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有責(zé)、有序、有效、高效的必由之路 現(xiàn)階段 80%以上的房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有達(dá)到規(guī)范化管理階段，而一些標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè) 已經(jīng)開(kāi)始精細(xì)化管理階段。 15 舉例：房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈管控模式下各業(yè)務(wù)模塊定位 項(xiàng)目 拓展 產(chǎn)品 定位 概念 方案 成本 管理 采購(gòu) 管理 現(xiàn)場(chǎng) 施工 營(yíng)銷 管理 客服 管理 擴(kuò)初 施工圖 強(qiáng)管控 弱管控 中管控 適用范圍： 下屬公司距離遠(yuǎn)、擴(kuò)張快、規(guī)模大，人員能力強(qiáng)、運(yùn)作規(guī)范 。 產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性： 強(qiáng)相關(guān) /弱相關(guān) 對(duì)于公司總部，適宜選擇戰(zhàn)略管控或價(jià)值鏈管控，下屬公司獨(dú)立運(yùn)作，根據(jù)成熟度與總部共用管理平臺(tái)。財(cái)務(wù)與資金管理部下設(shè)二級(jí)部：稅務(wù)管理部、法務(wù)部 ?風(fēng)險(xiǎn)管理部、監(jiān)事會(huì)辦公室合并、更名為審計(jì)監(jiān)察部，負(fù)責(zé)聯(lián)系董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)、集團(tuán)黨委等工作 ?品牌管理部并入董事會(huì)辦公室，并作為董事會(huì)辦公室的二級(jí)部 ?共享服務(wù)與外包管理中心由流程與信息管理部的二級(jí)部調(diào)整為人力資源部的二級(jí)部 ?萬(wàn)創(chuàng)設(shè)計(jì)管理中心、建筑研究中心、流程與信息管理部保持不變 管理線 產(chǎn)品線 運(yùn)營(yíng)線 風(fēng)險(xiǎn)線 23 根據(jù)管控定位的變化調(diào)整部門(mén)的設(shè)置 ? 產(chǎn)品線部門(mén)及職能的運(yùn)動(dòng)軌跡隨著區(qū)域公司的逐漸成熟而發(fā)展完善；其實(shí)質(zhì)動(dòng)因仍然是總部管控定位的轉(zhuǎn)變。 部門(mén)設(shè)置特點(diǎn) 項(xiàng)目管理模式 優(yōu)劣勢(shì)分析與借鑒 總部架構(gòu)與管控特點(diǎn) 28 優(yōu)秀企業(yè)組織分析與借鑒 管控模式及管理特征 借鑒意義 萬(wàn)科 集團(tuán) ? 完善健全的城市公司組織架構(gòu)； ? 弱矩陣 制的項(xiàng)目管理模式。 40 海爾地產(chǎn)總部管理定位與核心職能 在戰(zhàn)略管控＋關(guān)鍵價(jià)值鏈監(jiān)控模式下，總部除從戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源三個(gè)方面控制外，還要基于能力、風(fēng)險(xiǎn)和效益的平衡對(duì)價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)控。 核心職能包括：營(yíng)銷策劃、設(shè)計(jì)管理、工程管理、采購(gòu)管理、銷售管理、客戶服務(wù)、成本管理、項(xiàng)目計(jì)劃管理等。業(yè)務(wù)監(jiān)控指導(dǎo)中心? 核心職能：? 項(xiàng)目策劃及定位；? 規(guī)劃及方案設(shè)計(jì)；? 營(yíng)銷策劃監(jiān)控；? 戰(zhàn)略采購(gòu)和重大采購(gòu)；? 項(xiàng)目聯(lián)檢；? 目標(biāo)成本監(jiān)控；? ??風(fēng)險(xiǎn)控制中心核心職能? 合同管理；? 法律訴訟；? 審計(jì)管理。 下屬公