【正文】 變化超過了人們的預(yù)期。 領(lǐng)導(dǎo)者沒有“說到做到”； 人們對驅(qū)動變化的業(yè)務(wù)主題(business case)沒有清楚地理解； 技術(shù)：集中化管理、網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用。 流程：并行的流程、流程間的整合以增加客戶價值；變化涉及到企業(yè)管理的多個方面，提出了更高的要求，如圖所示，圖 41駕馭變化只有當(dāng)積極因素的力量超過了障礙時，變化才可能發(fā)生?，F(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、地理分布、既得利益、個人的抵觸情緒等都是變化的障礙。驅(qū)動改變的積極因素包括危機意識、商業(yè)需要、明確的目標、領(lǐng)導(dǎo)者強力推動、好的團隊等。4 駕馭變化對于企業(yè)來說，很多因素促使它改變，例如客戶的期望、市場競爭、企業(yè)的愿景、經(jīng)營目標和戰(zhàn)略、行動計劃等。 功能變更申請表； 會議通知； 項目通信錄； 項目說明書；主要的文檔模板有： 文檔管理項目管理是通過項目文檔的控制來實現(xiàn)的。 實施(Implement)階段：系統(tǒng)的測試、部署、標準推廣等工作； 設(shè)計(Design)階段：解決方案設(shè)計、系統(tǒng)設(shè)計等； 準備(Preparation)階段：進行諸如組織建立、招標選型等準備工作； 項目實施框架項目的實施從開始到結(jié)束需要完成很多活動，盡管每個項目都有特殊性和側(cè)重點，但我們認為不同的項目還是有許多共同的地方，因此有必要定義一個通用的項目實施框架或方法論，來規(guī)范和指導(dǎo)項目的實施，以保證項目的進度和質(zhì)量。項目執(zhí)行流程定義了項目實施的框架，在實際的項目實施中還必須和系統(tǒng)研發(fā)和發(fā)布管理流程配合使用，在項目驗收并結(jié)束后，應(yīng)該進入運維管理流程(Operations Management Process)和事件／問題管理流程(Incident/Problem Management Process)。 執(zhí)行項目控制； 項目啟動； 組織商務(wù)談判； 發(fā)布需求說明書；該流程的主要活動包括：任何單位都有自己的項目審批流程，中國人壽可以繼續(xù)沿用現(xiàn)有的流程。 項目審批流程 檢查項目的質(zhì)量、進度、成果；項目經(jīng)理的主要職責(zé)為：項目組：在項目管理辦公室之下是每個項目組。 針對需要定義必要的整合項目。 對項目的實施和部署結(jié)果進行驗收，保證符合集中策略的要求； 指導(dǎo)各個系統(tǒng)建設(shè)的項目定義整合以及集中部署策略，包括分組方式、實施步驟以及時間安排； 協(xié)調(diào)各個系統(tǒng)的集中實施過程，保證實施過程所需的資源； 由于當(dāng)前的項目對上述這些組成部分各有側(cè)重，為保證集中過程的一致性，降低多個系統(tǒng)進行集中而導(dǎo)致沖突和不一致的風(fēng)險，建議在PMO中建立獨立的“集中控制組”以確保在各個項目進行分別建設(shè)的前提下，實現(xiàn)“基于分組的全國集中”的目標，這個組的任務(wù)包括： 制定風(fēng)險管理計劃。 與所有項目經(jīng)理的溝通計劃； 向項目管理辦公室經(jīng)理報告項目狀態(tài)； 開發(fā)下述流程的標準方法，并確保各子項目都使用項目管理辦公室的管理工具：風(fēng)險管理、財務(wù)管理、溝通計劃 確保項目交付物的質(zhì)量標準。 開發(fā)下述流程的標準方法，并確保各子項目都使用項目管理辦公室的管理工具：包括問題管理、質(zhì)量管理、供應(yīng)商管理； 對體系結(jié)構(gòu)設(shè)計重大技術(shù)問題作出決策。 負責(zé)制定相關(guān)的技術(shù)標準； 協(xié)調(diào)各子項目架構(gòu)設(shè)計的溝通；系統(tǒng)架構(gòu)師： 確保項目管理辦公室是所有項目實施的中樞； 促成子項目間的協(xié)同工作； 全面負責(zé)整個項目的項目計劃；建議由中國人壽信息技術(shù)部經(jīng)理或者聘請的外部管理咨詢顧問擔(dān)任項目管理辦公室經(jīng)理。 推進項目管理辦公室所需的項目管理工具； 提供跨項目的實施進度報告；項目管理辦公室： 定義關(guān)鍵匯報信息； 審查執(zhí)行情況； 澄清和指引業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向； 為PMO運作管理指出行動方針； 組織結(jié)構(gòu)IT項目管理體系組織結(jié)構(gòu)的核心是項目管理辦公室(Project Management Office)，項目管理辦公室在公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動下負責(zé)所有IT項目的管理工作，基本的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖 31項目管理辦公室架構(gòu)圖在上述組織結(jié)構(gòu)中，質(zhì)量組、計劃組、“分組集中”控制組是常設(shè)的機構(gòu)，現(xiàn)面各項目組按照項目的需要建立。 項目實施框架－IT項目的實施過程框架定義； 組織結(jié)構(gòu)－建立可以同時協(xié)調(diào)多個項目的項目管理辦公室(PMO)；本章節(jié)的目的是對中國人壽的IT項目管理體系提出初步的建議和參考，具體的設(shè)計和標準制定需要在實施時確定。 項目實施工具、方法、流程都很復(fù)雜。 涉及幾乎所有的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)部門； 要在多個子項目間協(xié)調(diào)；該項目具有以下特點：表 23項目總體進度（表中以兩個月為一個時間單位，共60個月）3 項目管理為配合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，今后幾年中IT系統(tǒng)建設(shè)任務(wù)非常重大。一期21容災(zāi)中心一期20財務(wù)系統(tǒng)19數(shù)據(jù)中心一期18網(wǎng)絡(luò)17數(shù)據(jù)質(zhì)量改進16EAI平臺一期13精算與風(fēng)險管理二期12銷售管理與支持一期三期二期11保險核心應(yīng)用一期三期二期9IT服務(wù)管理一期7辦公自動化二期6全國客服系統(tǒng)一期二期4電子商務(wù)一期項目名稱246810121416182022242628303234363840424446485052545658601IT 組織架構(gòu)重組例如：在現(xiàn)有條件滿足的基礎(chǔ)上，可以利用現(xiàn)有的人壽大廈三層機房等來部署商業(yè)智能一期、電子商務(wù)框架等應(yīng)用系統(tǒng)，待數(shù)據(jù)中心建設(shè)完成后，再遷移到新的數(shù)據(jù)中心。 業(yè)務(wù)支持功能增強類：這一類項目雖然對中國人壽的基本業(yè)務(wù)運營不構(gòu)成太大影響，但是有些是中國人壽為加快發(fā)展所急需的功能，如電子商務(wù)、商業(yè)智能等，對這一類項目，我們建議采取如下策略：首先通過一些‘速贏（quick win）’項目滿足最迫切的需求，如商業(yè)智能一期（報表）、電子商務(wù)平臺框架等，然后在今后較長的一個時期內(nèi)逐步豐富和完善，最終達到總體目標； 總體框架類的項目：對現(xiàn)在正在進行的項目，要在標準和規(guī)范建立后，逐步納入到新的框架中，例如PMO要逐步對所有的項目進行統(tǒng)一的管理和調(diào)度，所有的新建系統(tǒng)要符合標準化、安全、IT服務(wù)管理等框架中制定的規(guī)范； 財務(wù)系統(tǒng)（P20）使用EAI建設(shè)項目（P16）所建成的平臺與其他應(yīng)用系統(tǒng)進行相互集成和共享P21. 災(zāi)備中心 在數(shù)據(jù)中心（P19）建立之前需要保證IT服務(wù)管理（P9）完成，以保證運維流程的標準化和質(zhì)量 數(shù)據(jù)中心（P9）的建設(shè)是其他集中運行應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)和生產(chǎn)的基礎(chǔ) 數(shù)據(jù)質(zhì)量改進（P17）依賴于數(shù)據(jù)標準化框架的建立（P3），而且是核心應(yīng)用系統(tǒng)（P11）進入生產(chǎn)的前提P18. 網(wǎng)絡(luò) 客戶信息中心（P15）依靠商業(yè)智能（P10）中所建立的ETL工具P16. EAI平臺建立 精算與風(fēng)險管理（P13）依靠商業(yè)智能（P10）中所建立的ETL工具P14. 實施影像系統(tǒng) 數(shù)據(jù)質(zhì)量改進（P17）是核心應(yīng)用系統(tǒng)（P11）進入生產(chǎn)的前提P12. 實施銷售支持與管理應(yīng)用 影像系統(tǒng)（P14）可以先開發(fā)使用，不過核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)（P11）需要與其進行有效的集成 核心應(yīng)用系統(tǒng)（P11）的建設(shè)對于數(shù)據(jù)中心（P19）和網(wǎng)絡(luò)（P18）的設(shè)計起決定性作用 精算與風(fēng)險管理（P13）依靠商業(yè)智能（P10）中所建立的ETL工具 IT組織架構(gòu)重組（P1）對IT組織和人員角色的定義是IT服務(wù)管理項目（P9）實施的前提 單證管理（P8）可以單獨實施 辦公自動化建設(shè)（P7）需要使用電子商務(wù)框架（P4）中建立的門戶框架 安全策略的建設(shè)（P5）決定了數(shù)據(jù)中心（P19）中相應(yīng)安全設(shè)備的配置P6. 實施全國客戶服務(wù)系統(tǒng) 數(shù)據(jù)質(zhì)量提升（P17）依賴于數(shù)據(jù)標準化框架的建立（P3）P4. 電子商務(wù)平臺建設(shè) 數(shù)據(jù)標準化（P3）需要使用核心應(yīng)用（P11）所規(guī)劃的數(shù)據(jù)模型 IT組織架構(gòu)重組（P1）對IT組織和人員角色的定義是IT服務(wù)管理項目（P9）實施的前提P2. 建立PMO 項目間的依賴關(guān)系圖 21項目依賴關(guān)系如圖所示，這21個項目間的主要相關(guān)性描述為：項目編號與名稱項目相關(guān)性P1. IT 組織架構(gòu)重組 電子商務(wù)項目實施基于WEB的客戶服務(wù)支持； 銷售管理和支持應(yīng)用系統(tǒng)項目中實現(xiàn)對銷售人員進行客戶服務(wù)的支持； 提升客戶服務(wù)能力 P06:全國客戶服務(wù)系統(tǒng) P15:客戶信息中心 P04:電子商務(wù)平臺另外需要特別指出的是客戶關(guān)系管理（CRM）功能的支持，由于CRM系統(tǒng)包括了從客戶信息整合、客戶接觸渠道、客戶體驗、客戶行為分析等多種應(yīng)用，從技術(shù)上也涉及了WEB、呼叫中心、數(shù)據(jù)集市等多個系統(tǒng)，如果將CRM作為一個單獨的項目實施，那么該項目要涉及到門戶、呼叫中心、數(shù)據(jù)倉庫等多種技術(shù)，實施難度大大增大，因此，為降低整個CRM系統(tǒng)實施的復(fù)雜度，我們從技術(shù)層面出發(fā)來做項目劃分，將整個CRM系統(tǒng)分割到各個技術(shù)相關(guān)的項目中去實施： 實現(xiàn)核心的業(yè)務(wù)支持能力 P11:核心業(yè)務(wù)應(yīng)用 P12:銷售支持和管理 P14:實施影像系統(tǒng) P08:單證管理系統(tǒng) 提升IT自身管理能力 P01:IT組織架構(gòu)重組 P02:建立PMO P03:數(shù)據(jù)標準化 P05:安全策略 P09:IT服務(wù)管理 P17:數(shù)據(jù)質(zhì)量改進 參考文件《未來IT架構(gòu)規(guī)劃報告》《高端設(shè)計報告》2 總體項目實施計劃 項目劃分及項目間關(guān)系為達成IT規(guī)劃第二階段所設(shè)定的未來目標，我們設(shè)定了21個項目，這些項目中有些需要通過采購來借助外部供應(yīng)商完成，有些則是中國人壽內(nèi)部的項目或工作。 項目投資的調(diào)整； 公司新的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃； 項目執(zhí)行情況；本文定義的實施計劃預(yù)計歷時五年完成，其間政策、市場、業(yè)務(wù)需求、技術(shù)手段的變化可能超出現(xiàn)在的預(yù)料，為確保本實施計劃保持對整個遷移過程的高層指導(dǎo)作用，必須及時對其進行評估和修訂。 資源投入以及投資估計(2) 制定總體的項目管理體系和變更管理計劃，保障實施計劃的成功實施；目的是使中國人壽對整個IT規(guī)劃的實施計劃有個更清晰完整的了解。 前提條件和項目的相關(guān)性為確保這些項目的順利實施，本文主要闡述以下兩方面的內(nèi)容：(1) 制定每個項目的實施計劃，包括：文檔信息項目名稱：中國人壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃文檔版本號：文檔作者：中國人壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃項目組生成日期：2004412文檔審核者：中國人壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃項目組審核日期：2004412目 錄1 概述 15 介紹 15