【正文】 息查詢、檢索 個性化主頁定制 信息查詢、檢索 個性化主頁定制 企業(yè)外部門戶 內部目錄服務器 現(xiàn)有的電子商務系統(tǒng)的建設可以繼續(xù)進行，但一旦電子商務平臺建立之后，現(xiàn)有的電子商務功能需要移植到新的平臺上，或者和新的平臺集成； 各應用系統(tǒng)設計時，應遵循本項目提出的和電子商務系統(tǒng)集成的要求； 核心業(yè)務系統(tǒng)：擴展B2B業(yè)務； （有關論述請參見《電子商務應用高端設計報告》）。 高效率另外，建議對電話、手機、傳真的支持放在與CRM項目實施同期進行；對PDA、GPRS協(xié)議的支持放在與銷售支持項目實施同期進行。構建階段技術顧問程序員系統(tǒng)設計師測試人員內容管理員權限管理員6系統(tǒng)實現(xiàn)系統(tǒng)測試準備系統(tǒng)上線數(shù)據(jù)，包括內容和用戶的認證、授權信息實施階段系統(tǒng)設計師技術顧問程序員系統(tǒng)管理員培訓師2系統(tǒng)安裝、調試用戶培訓系統(tǒng)割接表 510電子商務平臺的建設－一期項目階段二期：對其他渠道的支持（以對手機的支持為例）項目階段參與者時間（月）主要工作分析階段系統(tǒng)設計師2。建議放在相應應用系統(tǒng)中實施，或者單獨作為一個小項目與該應用系統(tǒng)同期實施。 能夠切合人壽的實際需求聯(lián)合開發(fā)具備以下特點： 銷售支持系統(tǒng)：擴展B2D的渠道支持。 客戶服務系統(tǒng)：擴展對前端設備（電話、手機、傳真）的支持； 實施網絡項目，架設好網絡的基礎設施，包括防火墻等； 前端設備支持系統(tǒng)（一期實施范圍僅包含對瀏覽器的支持） 認證系統(tǒng) 面向門戶系統(tǒng)管理員，提供以下主要功能： 電話查詢 面向公司內部員工，提供以下主要功能： 電話查詢 面向代理人、中介公司，提供以下主要的銷售支持： 信息查詢、檢索：簡單檢索、邏輯檢索、屬性檢索 實現(xiàn)對web瀏覽器、電話、PDA、手機、傳真的支持。 提供基本的信息訪問服務，以支持銷售；基于電子商務平臺，通過建立面向不同用戶（最終客戶、代理人、員工等）的門戶應用，為這些用戶提供基于internet和Intranet訪問的基本應用功能。 參加數(shù)據(jù)標準框架的制定 負責數(shù)據(jù)標準化委員會的建立和外部協(xié)調17數(shù)據(jù)標準化小組 從其他應用系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)模型，建立數(shù)據(jù)標準。 審計流程 制定規(guī)范和管理流程，這些規(guī)范和流程主要包括： 從外部購買數(shù)據(jù)標準化培訓，增強專職人員的技能，這些培訓主要包括： 本項目要在商業(yè)智能系統(tǒng)的第二階段（分析型CRM）前實施。 中國人壽決定成立具有足夠授權的數(shù)據(jù)標準化委員會，并建立了專職的數(shù)據(jù)標準化小組，來統(tǒng)一負責數(shù)據(jù)標準的制定、管理和發(fā)布等工作； 對于在原有系統(tǒng)上進行改造，供未來使用的應用系統(tǒng)，可以直接開始在其物理數(shù)據(jù)模型的基礎上，抽取出相關的數(shù)據(jù)標準； 成立數(shù)據(jù)標準化委員會（參見《標準化高端設計》中的數(shù)據(jù)標準化部分） 項目階段項目階段參與者時間（月）主要工作準備階段PMO籌備人員2名1取得高層授權，組成籌委會，并指定2名內部人員負責籌備工作（其中一名是未來PMO經理的候選人）；選擇幫助建立PMO的咨詢商，明確PMO組織形式和工作內容組織建設階段PMO籌備人員2名外部咨詢顧問2名.5確定PMO的崗責體系和技能要求；進行PMO候選人員的技能培訓在現(xiàn)有人員不滿足的情況下，招募所需的人員兩名外部咨詢顧問是多項目管理專家，主要為中國人壽提供PMO的詳細組織架構設計和PMO管理的培訓流程和規(guī)范制定階段PMO主要組成人員5名外部咨詢顧問2名由中國人壽選擇的5名人員，組成PMO的基本框架；制定PMO管理體系；確定項目管理規(guī)范；選擇管理支持工具兩名外部咨詢顧問包括一名多項目管理專家和一名項目管理專家，主要幫助中國人壽進行PMO管理體系和規(guī)范的設計培訓階段外部培訓講師5名1編制培訓計劃；對實施計劃的主要參與人員（不僅僅是PMO的成員）進行培訓表 54項目管理辦公室－項目階段 資源投入人員職責人數(shù)投入時間（月）PMO經理總體負責PMO的建立和運營15PMO組成人員PMO組建過程中負責規(guī)范、流程和標準的制定PMO建立后參與PMO的日常管理（如計劃組和質量組）52外部PMO和項目管理專家協(xié)助建立PMO管理體系協(xié)助制定項目管理規(guī)范2外部培訓對PMO的參與人員進行多項目管理和項目管理培訓3秘書PMO的行政管理支持22表 55項目管理辦公室－資源投入另外，中國人壽在后續(xù)5年的實施中，還需要從外部聘請PMO的系統(tǒng)架構師，估計在5年內的投入約為10人月，同時中國人壽還要抽調2名掌握總體架構技術知識的人員輔助系統(tǒng)架構師工作，估計他們需要投入的時間為20人月。 對實施計劃的相關人員進行項目規(guī)范和標準的培訓，包括PMO的組成人員和其他部門的主要相關人員； 具有較為全面的項目管理知識； 選擇一個咨詢方協(xié)助建立PMO，該咨詢商提供相關的組織架構和流程框架的咨詢，協(xié)助中國人壽明確PMO工作的形式和內容； 本項目是整個實施計劃的啟動項目，所有的項目都依賴于PMO建立完成； 制定總體的項目規(guī)范標準，建立各項相關的流程； 推進多項目管理辦公室所需的項目管理工具； 資源投入人員職責人數(shù)投入時間（月）外部咨詢顧問協(xié)助項目的實施協(xié)助制定項目計劃協(xié)助組織項目資源協(xié)助本地崗位重建和人力資源安排協(xié)助制定IT人力資源計劃和實施15表 52IT組織架構重組－源投入 風險及應對策略潛在風險應對策略分公司的配合程度不夠加強實施前期的溝通與宣傳人力資源管理方面（如薪酬、任免等）存在阻力加強與人力資源部的溝通，對員工進行充分的宣傳和引導IT部門內部的阻力決策層領導的決心各級IT經理、IT員工的積極支持與參與各級業(yè)務部門和職能部門的配合表 53IT組織架構重組－險及應對策略 項目2：項目管理辦公室（PMO） 項目概述 目標和范圍：作為整個實施計劃的項目管理和控制中心，PMO主要負責如下工作； 組織機構重組與人員重新調配，使IT組織按照新的IT組織架構運作； 實施策略 實現(xiàn)途徑IT組織架構重組覆蓋面很廣，涉及公司整個IT部門及其他相關的業(yè)務和職能部門，在實施過程中，應首先取得公司總經理室的批準和支持，以人力資源部和IT部門為主，其他相關部門、分公司的理解支持和大力配合下，完成IT組織架構重組。 此項目應首先實施，為后續(xù)項目提供組織保證 總公司、省公司、地市公司的各級人員分布； 加強上級IT對下級IT的指導和規(guī)范。 減少組織屏障，使流程運作順暢有效； “發(fā)起人”應該幫助解決項目中遇到的項目經理無力解決的問題，并對項目的成敗負責。復雜的項目要求“發(fā)起人”更是一個“領導者”而不是“管理者”，“領導者”和“管理者”的區(qū)別如下表所示： “領導者”“管理者”指明未來的、長遠的方向溝通遠景和目標建立相互合作的高效的團隊著眼規(guī)劃和短期目標建立管理流程和組織結構控制進程和解決問題表 41領導者和管理者區(qū)別根據(jù)以上分析，我們建議在中國人壽內部按照以下原則建立項目“發(fā)起人”制度，保證變化的成功實現(xiàn)： 處理結果，包括積極的和消極的； 理解變化對人和組織的影響； 具有足夠的權力發(fā)起和推動變化的進行； 電話留言：如果所有或部分員工的分機具有留言功能，則可用于將語音信息主動發(fā)送給相應的人，達到比文字更強烈的溝通效果，不受時空限制。 外出會議：主要用于高中層領導之間、項目組內部，變換環(huán)境可以營造融洽的討論氣氛、避免雜務干擾，是高效率討論重要議題、加強團隊建設的好方法，這種方法注重了人性化，但不宜常用； 確認哪些是溝通的障礙。 使用每種溝通的工具重復需要溝通的信息； 來自領導者的可信的、經常性的和前后一致的信息可以抓住下屬的心； 對溝通結果要有現(xiàn)實的期望； 溝通應該是主動的而不是被動的； 和企業(yè)內其他的信息和行動相一致；溝通時必須注意： 誰是項目的“發(fā)起人”； 驅動變化的因素； 人們以何種方式卷入變化（人工時、費用、現(xiàn)有工作的中斷）？中國人壽應該建立符合企業(yè)自身特點的溝通計劃。 了解變化的進程； 理解變化的策略； 設計回退策略。 評估工作流程； 組織培訓； 收集現(xiàn)在的績效考核指標，制定未來的績效考核指標。 建立團隊；在項目的設計階段，要對項目的目標和實現(xiàn)途徑達成共識，包括： 進行輸贏分析(winloose analysis)；在項目的分析階段，要對項目環(huán)境有一個基本認識，包括以下主要任務：駕馭變化歸根到底是對人的管理，與企業(yè)文化有著密不可分的關系。 教育培訓(Education)－提高變化中和變化后的工作能力；這使人們對項目有更多的熱情，使項目獲得更多的動力和支持，更容易被接受；事實上，只有當被人們接受的時候，新的技術或者應用才能對業(yè)務發(fā)揮預期的影響。 領導者沒有“說到做到”； 技術：集中化管理、網絡化應用。變化涉及到企業(yè)管理的多個方面，提出了更高的要求，如圖所示，圖 41駕馭變化現(xiàn)有的組織結構、地理分布、既得利益、個人的抵觸情緒等都是變化的障礙。4 駕馭變化對于企業(yè)來說，很多因素促使它改變，例如客戶的期望、市場競爭、企業(yè)的愿景、經營目標和戰(zhàn)略、行動計劃等。 項目通信錄；主要的文檔模板有： 實施(Implement)階段：系統(tǒng)的測試、部署、標準推廣等工作； 準備(Preparation)階段：進行諸如組織建立、招標選型等準備工作；項目執(zhí)行流程定義了項目實施的框架，在實際的項目實施中還必須和系統(tǒng)研發(fā)和發(fā)布管理流程配合使用，在項目驗收并結束后，應該進入運維管理流程(Operations Management Process)和事件／問題管理流程(Incident/Problem Management Process)。 項目啟動； 發(fā)布需求說明書；任何單位都有自己的項目審批流程，中國人壽可以繼續(xù)沿用現(xiàn)有的流程。 檢查項目的質量、進度、成果；項目組：在項目管理辦公室之下是每個項目組。 對項目的實施和部署結果進行驗收，保證符合集中策略的要求； 協(xié)調各個系統(tǒng)的集中實施過程，保證實施過程所需的資源； 制定風險管理計劃。 向項目管理辦公室經理報告項目狀態(tài)； 確保項目交付物的質量標準。 對體系結構設計重大技術問題作出決策。 協(xié)調各子項目架構設計的溝通； 確保項目管理辦公室是所有項目實施的中樞； 全面負責整個項目的項目計劃； 推進項目管理辦公室所需的項目管理工具；項目管理辦公室： 審查執(zhí)行情況； 為PMO運作管理指出行動方針； 項目實施框架－IT項目的實施過程框架定義；本章節(jié)的目的是對中國人壽的IT項目管理體系提出初步的建議和參考，具體的設計和標準制定需要在實施時確定。 涉及幾乎所有的業(yè)務流程和業(yè)務部門；該項目具有以下特點：一期21容災中心一期二期三期11保險核心應用一期二期二期4電子商務一期例如：在現(xiàn)有條件滿足的基礎上，可以利用現(xiàn)有的人壽大廈三層機房等來部署商業(yè)智能一期、電子商務框架等應用系統(tǒng)，待數(shù)據(jù)中心建設完成后，再遷移到新的數(shù)據(jù)中心。 總體框架類的項目：對現(xiàn)在正在進行的項目，要在標準和規(guī)范建立后，逐步納入到新的框架中，例如PMO要逐步對所有的項目進行統(tǒng)一的管理和調度，所有的新建系統(tǒng)要符合標準化、安全、IT服務管理等框架中制定的規(guī)范； 在數(shù)據(jù)中心（P19）建立之前需要保證IT服務管理（P9）完成，以保證運維流程的標準化和質量 數(shù)據(jù)質量改進（P17）依賴于數(shù)據(jù)標準化框架的建立（P3），而且是核心應用系統(tǒng)（P11）進入生產的前提P18. 網絡 精算與風險管理（P13）依靠商業(yè)智能（P10）中所建立的ETL工具P14. 實施影像系統(tǒng) 影像系統(tǒng)（P14）可以先開發(fā)使用，不過核心業(yè)務系統(tǒng)（P11）需要與其進行有效的集成 精算與風險管理（P13）依靠商業(yè)智能（P10）中所建立的ETL工具 單證管理（P8）可以單獨實施 安全策略的建設（P5）決定了數(shù)據(jù)中心（P19）中相