【正文】 策層到到操作層進行統(tǒng)一考慮；現在使用的系統(tǒng)的目的是面向操作和運營，不能適應管理和決策的要求，而且不同的應用系統(tǒng)分別實現，導致應用之間相互割裂，效率低下；總體的應用規(guī)劃將定義整個中國人壽的應用框架以及建設原則，在應用系統(tǒng)建設時需要明確應用所在的位置以及和框架內其他應用系統(tǒng)之間的關系；在實現時遵守總體架構所規(guī)定的建設原則。o 改進IT內部流程，包括運維，問題管理，供應商管理，采購，預算（采購和預算在總公司統(tǒng)一流程的要求下對于IT執(zhí)行的部分進行優(yōu)化）提高運行效率，降低成本，及時響應業(yè)務需求。o 建立標準的IT業(yè)務的溝通流程，提高IT人員的業(yè)務能力，保證需求的質量。o 加強對老業(yè)務的支持。o 提供一站式服務的前端系統(tǒng)。 提高客戶服務質量o 建立以客戶為主體的業(yè)務數據模型（以客戶為線索管理保單而不是相反）。o 根據業(yè)務量的增長規(guī)劃基礎設施，保證可用性。o 以核心系統(tǒng)為中心，集成內部應用系統(tǒng)，建立工作流機制（包括使用影像系統(tǒng)）提高效率，減少不一致性。o 建立安全策略，改善應用系統(tǒng)和基礎設施提高安全性。 支持業(yè)務穩(wěn)定，高效，安全運行o 應用系統(tǒng)中除實現業(yè)務操作流程之外，還要實現業(yè)務規(guī)則，包括數據的合法性校驗，對于數據的狀態(tài)進行監(jiān)控（如保單狀態(tài)的監(jiān)控，代理人考核預警等），提高風險控制能力并保證數據的準確性，一致性。o 按需建立統(tǒng)計分析和決策支持系統(tǒng)。 支持決策分析和管理o 在建設應用系統(tǒng)時需要同時考慮決策，管理，業(yè)務操作三個層面的要求；將決策和管理所要求的數據逐層實施到各級應用系統(tǒng)，以保證數據基礎。6人員不足，缺少問題管理流程；系統(tǒng)設計缺乏地方差異性支持業(yè)務處理希望得到其他保險公司的黑名單信息，希望得到醫(yī)院的門診信息，以及其他政府部門和公司的信息，以降低道德風險，提高服務水平4設計系統(tǒng)外部接口方式，和外部系統(tǒng)實現按需互聯(lián)，交換數據，并且保證安全業(yè)務處理操作效率低下，響應時間過長。現在系統(tǒng)缺乏對單證的有效管理IT建議以前的系統(tǒng)，經常沒有通過嚴格充分的測試，沒有測試報告，沒有試運行，或試運行太短IT項目沒有規(guī)劃，不遵守軟件開發(fā)流程 省公司管理層期望及IT支持點分析流程/職能期望以及問題描述次數IT支持點，原因分析業(yè)務處理業(yè)務處理應以客戶為中心，可以根據客戶進行統(tǒng)計分析，向客戶提供一站式服務，自助查詢服務14以客戶為線索管理保單，建立統(tǒng)一的系統(tǒng)共享的客戶信息庫，提供一站式服務的前端系統(tǒng)決策統(tǒng)計業(yè)務統(tǒng)計沒有基礎數據，或者即使有基礎數據，也不能通過系統(tǒng)的渠道取得，即使得到也嚴重滯后14沒有統(tǒng)一的數據定義，IT和業(yè)務溝通流程不通暢，IT內部的應用系統(tǒng)沒有總體規(guī)劃，在系統(tǒng)設計時主要考慮處理而不是管理業(yè)務處理財務業(yè)務數據不一致，財務對于業(yè)務數據不信任，業(yè)務系統(tǒng)對應收應付數據處理不準確，財務和業(yè)務系統(tǒng)割裂12系統(tǒng)設計沒有統(tǒng)一規(guī)劃，沒有公司范圍的數據定義參考，對于數據的生命周期管理不足IT建議業(yè)務數據不準確，導致必須進行人工復核，甚至錯誤數據在系統(tǒng)中不被發(fā)現12系統(tǒng)設計缺乏保證數據完整一致的機制，系統(tǒng)只是按照流程處理，沒有包含業(yè)務規(guī)則，需要按照業(yè)務規(guī)則對數據校驗，從而保證數據的一致，準確業(yè)務管理希望能夠管理指標進行監(jiān)控，考核以及分析，以便實行規(guī)章制度和進行良好的管理（包括營業(yè)員，坐席，代理人管理）7在系統(tǒng)中添加用于考核分析管理的數據，提高性能支持大數據量的統(tǒng)計分析業(yè)務處理業(yè)務系統(tǒng)升級更換以及打補丁不應影響業(yè)務的穩(wěn)定運行，而且現在補丁的質量不能保證功能被按時按質完成7應用系統(tǒng)過度分散，開發(fā)人員不足，不按照軟件工程的方法進行系統(tǒng)開發(fā)工作（特別是上線流程），對于業(yè)務需求不能充分理解，IT與業(yè)務責任不清業(yè)務處理老業(yè)務以及地方險種的保單和客戶和新業(yè)務同等重要，在服務上不應有差別，包括客服，財務以及精算7多個系統(tǒng)同時維護業(yè)務處理在業(yè)務處理時，審計和風險控制要靠人工，需要自動控制7在審計和風險控制上自動化銷售支持銷售人員要能夠從公司外部連到公司的系統(tǒng)取得展業(yè)支持數據，提高銷售效率，另外展業(yè)需要使用自動化工具以提高服務水平和效率7保證安全性的基礎上，通過internet為展業(yè)提供支持，制作展業(yè)支持軟件，要統(tǒng)一系統(tǒng)規(guī)劃定義系統(tǒng)間接口IT建議集中采購效率低下，無法滿足業(yè)務處理的需要，對于采購申請的拒絕沒有反饋，而且采購輕視服務的采購，導致得不到有效技術支持7改進IT預算和采購流程，提高采購效率。現在保單管理、保單的到期等等，是一筆糊涂帳業(yè)務規(guī)則進入系統(tǒng)，對于保單的生命周期對保單進行監(jiān)控IT建議IT有十幾家開發(fā)合作伙伴，如此分散造成開發(fā)成本很難控制，導致質量也無法保證，各地購買的機器的品牌型號不一致、不標準、成本很難控制建立良好的供應商審核以及管理流程和成本控制流程，提高質量降低成本；需要優(yōu)化采購流程；IT建議IT的投資和回報沒有量化標準IT部門進行內部核算IT建議IT部門需要對業(yè)務更深入的了解，業(yè)務需求不能很好的形成IT語言，缺少既懂業(yè)務又懂IT的人員2缺乏業(yè)務數據的統(tǒng)一定義，業(yè)務流程不標準，IT人員業(yè)務技能不足IT建議財務數據和業(yè)務數據統(tǒng)計不一致，而且需要統(tǒng)計數據的時間點要全國統(tǒng)一數據分散，應用系統(tǒng)數據模型獨立，數據描述不標準IT建議根據保鑒會的要求，單證要統(tǒng)一。這種管理不是傳統(tǒng)的報銷式管理，而是經營服務沒有獨立的健康險系統(tǒng)，現在的業(yè)務系統(tǒng)包含對健康險的支持精算精算沒有得到IT部門的良好支持，工作受到限制提供精算所需的基礎數據，保證數據的正確性和及時性，在業(yè)務系統(tǒng)中考慮精算的數據要求渠道需要能夠針對準客戶進行市場調研，當前客戶分析，銷售的業(yè)績進行評估，管理銀行和銷售的傭金，對渠道進行管理（包括銀行、郵政、代理以及經紀公司等），有效的培訓。數據質量沒有校驗機制，應用系統(tǒng)數據模型獨立，數據描述不標準個險對于代理人需要考核，有準確的數據反映傭金發(fā)放情況在系統(tǒng)中添加用于考核分析管理的數據，提高性能支持大數據量的統(tǒng)計分析健康險保監(jiān)會要求，健康險需要實現專業(yè)化經營：機構專業(yè)化產品專業(yè)化、精算制度專業(yè)化、獨立核算、獨立核保核賠、專門IT系統(tǒng)。IT建議人壽需要財務統(tǒng)一核算，現在機構分散，效率低下，而且數據經過逐層上報后很難避免失真；導致重復勞動，而且發(fā)生很多口徑不一致的情況2數據集中業(yè)績管理需要能夠取得分支機構的業(yè)績信息，對其機構進行考核分支機構的數據庫中缺乏考核相關的數據，沒有應用抽取分析考核數據銷售渠道同意麥肯錫對銷售渠道的建議核看法在制定IT策略時在渠道上需要和麥肯錫的業(yè)務戰(zhàn)略一致審計在保證業(yè)務監(jiān)管的基礎上，業(yè)務操作要盡量保證靈活性，包括業(yè)務處理，客服，銷售授權和靈活相結合，支持業(yè)務的變化和發(fā)展，從三個方面時間，范圍，實現簡單審計需要加強內部控制監(jiān)督手段，減少手工報表的工作量，以及人為的因素影響，提高實時性數據集中，減少報表的中間環(huán)節(jié)精算精算上對于贏利性分析不夠，對準備金分析也不夠，但可以滿足監(jiān)管部門的要求向購買的精算軟件提供高質量及時的基礎數據風險管理能夠從資產負債平衡以及現金流兩個方面及時準確的進行風險管理，現在不能做到很好的預測，而且上市后會更加復雜保證財務數據的準確性，業(yè)務系統(tǒng)數據和財務數據的一致性財務需要看到全公司的資金流向財務系統(tǒng)以記帳為目標，沒有考慮到資金流向的問題。內部：銷售行為的支持：提供銷售工具、培訓資料、演算系統(tǒng)、產品組合方案，讓使用者更方便，從高層管理角度：需要及時的信息流動，可靠的信息來源和準確的資料。 是否包括IT治理策略IT治理原則需要和公司治理原則保持一致，需要在公司治理的基礎上建立IT治理框架，報告并沒有給出建議的IT治理框架，而只提到了有關IT治理的一些舉措，包括：提到通過運行良好的IT管理流程來促進IT治理，枚舉了關鍵的IT管理流程，并建議了中國人壽將來的IT組織管理模型：地市，省，中央IT之間以及與業(yè)務部門間的匯報關系（直接/間接），以及對IT組織內部啟用績效管理指標等；關于IT運營策略，指出“組織基于業(yè)務單元的IT職能／業(yè)務單元的活動，設置基于業(yè)務單元的客戶經理來協(xié)調各個業(yè)務單元的需求”，準備向單獨的IT服務公司過渡，并建議了采用按項目進行預算的方式。 是否從技術方面都是面向未來發(fā)展的此方面麥肯錫的報告提及不多，并不全面沒有在IT整體架構的不同技術層面提供指導，只在以下兩點提出了建議不過就業(yè)務戰(zhàn)略的實施計劃和IT戰(zhàn)略的實施計劃上，包括時間跨度和階段時間點上沒有清晰的聯(lián)系，如下圖： IT策略的定義基本符合IT戰(zhàn)略定義的最基本要求：即IT戰(zhàn)略是在正確的時間，地點提供正確的技術和應用（Gartner對IT戰(zhàn)略的定義）；邏輯清晰，由上至下的方式對IT的遠景，目標，策略以及實施舉措進行描述。找到IT支持的要求和當前IT情況的差距（將差距分類）224。 IT戰(zhàn)略對于業(yè)務戰(zhàn)略的支持程度麥肯錫制定IT戰(zhàn)略的方法為：制定業(yè)務戰(zhàn)略224。 采用更先進的綜合風險管理（關鍵的承保風險和投資中心內的運營風險管理）并在系統(tǒng)內實施 為資產管理公司層面上的相關界面做好一站式處理的準備 開展業(yè)務流程再造重新設計核心運營流程（承保、理賠和保單管理）業(yè)務舉措 對IT組織啟用業(yè)績管理指標 組織基于業(yè)務單元的IT職能／業(yè)務單元的活動，設置基于業(yè)務單元的客戶經理來協(xié)調各個業(yè)務單元的需求 確定總公司和省公司報告體系、職責、人員和（管理和技術方面的）技能需求。IT治理 將分公司數據中心整合為35個省級數據中心 建立數據倉庫，以便在企業(yè)一級整合信息得到及時準確的統(tǒng)計信息和數據，保證決策管理的及時性和準確性。 將現有數據庫遷移到替換數據庫 在上市公司和資產管理公司內建立企業(yè)風險管理系統(tǒng)關注在4類應用系統(tǒng)：渠道支持，核心應用（CBPS，CLAF，AMIS），新產品開發(fā)以及風險管理系統(tǒng)，保證對業(yè)務運營的IT支持。 設計應用系統(tǒng)架構并作出技術選擇 為新產品和業(yè)務單元設計新系統(tǒng) 在核心運營系統(tǒng)實施業(yè)務流程再造 根據代理人分級模型提供代理人支持工具（如：銷售MIS） IT舉措分類總結麥肯錫的策略為在每一個定義的IT的八個支持點（參見《中國人壽IT遠景目標及戰(zhàn)略黨委匯總文件》麥肯錫2003年7月），根據業(yè)務戰(zhàn)略給與IT的要求和IT的目標定義的一些舉措，分類描述如下：分類舉措總結應用系統(tǒng)l 高效的IT組織，具有響應業(yè)務需求的能力，特別是在總公司。o 目標3：從IT組織角度，促進全面的IT效能的進步。l IT系統(tǒng)需要適應業(yè)務規(guī)模的擴大，包括數量和復雜程度（如多渠道，多產品）l IT體系結構分開數據，業(yè)務邏輯和前臺界面，并且使用EAI技術進行應用間集成。l 管理信息系統(tǒng)：支持財務報告，決策支持，運營報告以及更好的風險管理。l 核心運營系統(tǒng)：實現經過重新設計的核心運營流程。 IT目標：從三個不同的角度闡述了IT的目標以及實現目標所需要做的工作，包括：o 目標1：在業(yè)務功能方面，保證業(yè)務應用程序緊密的支持所有的業(yè)務需求。 IT遠景：將IT建成核心能力，利用IT建立以市場為導向的、低成本高效率的業(yè)務流程以及優(yōu)秀的財務報告、決策支持和運營報告系統(tǒng)。 業(yè)績至上，需要IT對于提高財務分析，決策支持和運營報告的能力進行支持，以保證對于中國人壽運行業(yè)績的分析和把握，包括：建立及時有效的財務報告系統(tǒng)，建立精算利潤評測系統(tǒng)以及“模型中心”（以精算角度分析產品，公司利潤以及資本情況），加強和重建中國人壽的管理信息系統(tǒng)，支持在總公司獲取以及分析最底層的各種數據。而且IT作為一個關鍵職能還要對自身進行完善，具體在后面IT遠景，目標以及策略章節(jié)中描述?！?總體要求，和業(yè)務策略相適應，IT的發(fā)展主要定位在銷售渠道的支持和客戶關系管理上以幫助實現占領主要客戶群的業(yè)務遠景目標：“IT要和業(yè)務策略的實施路線保持一致，并且以銷售人員/渠道工具和管理信息系統(tǒng)為重點，在過程中利用平臺標準化，集中控制，整合數據中心等技術手段。具體參見《實現中國人壽轉型，成為以客戶為主導的行業(yè)領導者》第5章（麥肯錫2003年7月）。 中國人壽的業(yè)務目標和戰(zhàn)略根據麥肯錫報告，中國人壽當前的業(yè)務目標以及策略總結如下：因此為了盡量保證IT與業(yè)務的一致性，在此對麥肯錫定義的IT建議進行描述和分析，同時根據本項目組對于各級業(yè)務人員的訪談結果，對IT支持點進行分析總結，為第二階段的IT策略的定義打下基礎。2 業(yè)務與IT戰(zhàn)略整合評估 概述IT策略必須和業(yè)務策略一致，這樣才能保證IT有效地支持企業(yè)目標的實現，因此IT策略需要建立在業(yè)務策略之上，通過分析業(yè)務策略找到IT支持點，總結定義相應的IT策略。 雖然我們在評估中發(fā)現了很多反映到信息技術建設中涉及到的很多問題，但很多問題的產生有其特殊的歷史背景，并不完全是信息技術部門自身的原因造成的。 在業(yè)務響應時間要求不斷提高的壓力下，造成IT缺乏完善的項目管理體系，沒有圍繞應用的完善的上線流程，缺乏完善的外部供應商管理體系； 在業(yè)務要求不斷提高的壓力下，中國人壽還沒有統(tǒng)一完整的IT運維管理體系，維護工作還處于被動的應急式管理。 由于信息技術的迅速發(fā)展和歷史原因，中國人壽的IT人員缺乏完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，缺乏統(tǒng)一的培訓體系，以及完善的績效考核和激勵機制。 中國人壽的IT組織架構是松散型的組織架構模式，總公司IT力量薄弱，各分公司IT小而全，全國的IT力量分散。對于小概率發(fā)生的災難風險，沒有意識到重要性和緊迫性。數據中心的集中整合缺乏統(tǒng)一的指導和詳細的步驟與方法?，F有的網絡功能過于簡單，基本上只是基于連通的功能，需要加強網絡的增值服務，并利用有利條件更好的為客戶服務。在業(yè)務連續(xù)與容災方面，基本上沒有任何流程和方法來從容應對災難，與中國人壽