【正文】 需要制定相應(yīng)制度、策略來調(diào)動IT人員的積極性；5． 要建立一套完善的開發(fā)流程，管理機制，開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量要高，能夠采用先進的技術(shù)手段，滿足需求；6． 中國人壽應(yīng)掌握核心技術(shù)；7． 開發(fā)應(yīng)面向市場、面向國外先進的保險經(jīng)驗，技術(shù)具有前瞻性；8． 在標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)管理流程同時，提高開發(fā)效率。3． 開發(fā)管理流程需要進一步完善和標(biāo)準(zhǔn)化，特別是文檔管理、測試和版本管理方面需加強。項目風(fēng)險管理基本沒有進行項目風(fēng)險管理. 系統(tǒng)開發(fā)1． 核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)由總公司負(fù)責(zé)；它往往不能兼顧全國的需求，江蘇上海和深圳維持自己的系統(tǒng)，維護量很大。沒有制度方面的保證。激勵等措施不到位。沒有與第三方合作的管理辦法，成本、質(zhì)量控制方面不好項目質(zhì)量管理基本沒有進行項目質(zhì)量管理，主要由需求方進行階段性的確認(rèn)和測試。項目時間進度管理普遍做的比較差，缺乏對活動的時間估計、進度編制和進度控制。整個項目的文檔工作比較差。部分省份有主動制定的一些項目開發(fā)計劃，其它大都是根據(jù)業(yè)務(wù)和管理的需要臨時制定的。沒有制度方面的保證。業(yè)務(wù)與IT沒有對合理的服務(wù)水平進行溝通建立服務(wù)級別管理進行軟件升級、新系統(tǒng)上線出現(xiàn)不匹配的情況。IT服務(wù)管理流程現(xiàn)狀總結(jié)如下：IT服務(wù)管理流程中國人壽流程現(xiàn)狀運維管理流程 有基本的流程，尚需完善事件管理流程沒有完善的事件管理流程問題管理流程無完善的問題管理流程配置管理流程無變更管理流程部分分公司有初步的變更管理流程服務(wù)級別管理流程 無以下是對反饋問卷中幾種運維管理的統(tǒng)計分析：. 差距分析. 優(yōu)勢與問題經(jīng)過調(diào)研，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的IT服務(wù)管理流程中有以下的優(yōu)勢與問題。省公司目前正在逐步按照總公司的運行管理規(guī)定，按照全國統(tǒng)一的規(guī)范進行運維管理，各省公司均有各自的運營管理日志，但詳細(xì)程度各地不同。市公司IT服務(wù)管理內(nèi)容包括：市公司IT運行管理。. 差距分析. 優(yōu)勢與問題優(yōu)勢：l 初具規(guī)模的組織與技術(shù)隊伍；l 職員對公司有較高的忠誠度；l 基層職員比較了解業(yè)務(wù)需求；l 職員平均受教育程度高；問題：l 部分地區(qū)薪酬吸引力不夠，一定程度上影響職員工作積極性；l 知識結(jié)構(gòu)不平衡；l IT崗位和其它崗位沒有明確的區(qū)分；l IT人員沒有一個完善的“職業(yè)計劃”；l IT技能培訓(xùn)缺乏統(tǒng)一的計劃；. 需求與期望需求與期望的描述：l 希望薪酬體系符合勞動力市場的差別；l 技術(shù)與行政雙軌升遷體系；l 針對個人的完善的職業(yè)發(fā)展計劃；l 完善的教育培訓(xùn)體系；. 初步分析編號ID觀察Observation根本原因Root Cause初步改進建議ActionIT人員沒有一個完善的“IT職業(yè)發(fā)展計劃”缺乏針對IT人員的職業(yè)生涯 設(shè)立技術(shù)與行政雙軌升遷體系IT技能培訓(xùn)缺乏統(tǒng)一的計劃，業(yè)務(wù)培訓(xùn)一般化，缺乏針對先進的保險經(jīng)驗的學(xué)習(xí)沒有針對IT人員的培訓(xùn)體系建立針對IT人員的培訓(xùn)體系缺乏完善的績效考核體制和激勵機制IT人員的績效考核和激勵方式應(yīng)有別于業(yè)務(wù)部門建立針對IT人員的績效考核和激勵方式. IT服務(wù)管理流程現(xiàn)狀評估(GZT). 現(xiàn)狀中國人壽的IT服務(wù)管理分為總公司、省公司、地市公司3級服務(wù)管理體系，總公司IT服務(wù)管理內(nèi)容包括：對省、市公司的運營進行指導(dǎo)和管理；總公司主機設(shè)備、系統(tǒng)軟件、應(yīng)用系統(tǒng)的安全運行、維護與管理，以及總公司機關(guān)的IT運行管理。. 差距分析. 優(yōu)勢與問題現(xiàn)有組織架構(gòu)的優(yōu)勢：l IT組織貼近業(yè)務(wù)一線l 靈活性高現(xiàn)有組織架構(gòu)的問題：l IT組織分散，組織之間相對孤立l 總公司IT力量薄弱，對分公司的指導(dǎo)和統(tǒng)一協(xié)調(diào)速度慢；l 各個省公司的IT小而全：應(yīng)用開發(fā)處于救火狀態(tài)；l 全國IT的力量分散，造成資源浪費；. 需求與期望對IT組織架構(gòu)的需求與期望：l 普遍認(rèn)為IT垂直化管理是趨勢，但目前條件不成熟；l 加強總公司IT組織；l 標(biāo)準(zhǔn)化各級公司的IT組織與職能；. 初步分析編號ID觀察Observation根本原因Root Cause初步改進建議Action總公司開發(fā)力量薄弱，各省公司IT部門均有應(yīng)用開發(fā)和運維管理；同時各分公司應(yīng)用開發(fā)和運維人員普遍缺乏，造成有時不能對業(yè)務(wù)部門的需求進行及時響應(yīng)。一條是向?qū)俚毓?報告，一條是向上級IT組織報告；l 松散的四級管理體系，各級對所在公司總經(jīng)理室負(fù)責(zé)；l 不同分支公司IT組織架構(gòu)差異較大；l 全國有較高開發(fā)能力的人才約有100人左右，總公司有不到20人。. IT組織架構(gòu)現(xiàn)狀評估(ZDR). 現(xiàn)狀. 組織架構(gòu)中國人壽信息技術(shù)系統(tǒng)由超過1400名的有經(jīng)驗的技師、技工和技術(shù)專家組成，其中擁有大學(xué)本科及以上學(xué)歷的人員占75％以上，是中國壽險業(yè)界最大的最有經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員隊伍。 5. 優(yōu)化級 對IT治理問題和解決方案有前瞻性的理解，并做好有關(guān)準(zhǔn)備；利用先進的思想和技術(shù)進行培訓(xùn)和交流；通過持續(xù)改進，與其它組織的成熟度比較，業(yè)務(wù)流程已超越公司外的最佳實踐；實施的這些政策已使組織，人和流程快速適應(yīng)并全面滿足IT治理的要求。IT流程與業(yè)務(wù)密切相關(guān)，與IT戰(zhàn)略密切相關(guān)。人們清楚地知道誰是顧客，而且通過服務(wù)水平協(xié)議，來定義和監(jiān)督相應(yīng)的責(zé)任。流程被標(biāo)準(zhǔn)化、形成文檔和實施，管理與標(biāo)準(zhǔn)流程相一致，開始了非正式的培訓(xùn)，對全部IT治理行為的表現(xiàn)進行記錄、跟蹤，促進企業(yè)整體提高。選定了IT流程，以提高及控制企業(yè)核心流程，并且作為一種投資得到有效的治理，進而形成明確的IT架構(gòu)。治理方法混亂，但對于問題和研究方法有零星的、不一致的交流。0. 不存在 完全不存在可辨識的IT治理流程。IT治理的組成部分包括管理、流程、組織、資源和投資幾個方面，這幾個方面的內(nèi)容形成有機的整體――IT治理，成為實現(xiàn)IT戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。l 風(fēng)險控制與管理； IT治理通過對關(guān)鍵IT資源的有效監(jiān)控和管理，降低IT的風(fēng)險和對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響，從而實現(xiàn)降低業(yè)務(wù)的風(fēng)險。. IT治理概念信息系統(tǒng)審計與控制協(xié)會（ISACA）對IT治理的定義為：IT治理是一個由關(guān)系和過程所構(gòu)成的體制，用于指導(dǎo)和控制企業(yè)，通過平衡信息技術(shù)與過程的風(fēng)險、增加價值來確保實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。管理層需要確保IT與公司戰(zhàn)略一致而且公司戰(zhàn)略很好地利用IT的優(yōu)勢。中國人壽整個企業(yè)對IT的依賴程度非常大。經(jīng)過股改后的股份公司已經(jīng)將IT作為核心競爭力作為實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略。 現(xiàn)有的數(shù)據(jù)質(zhì)量控制方法. 現(xiàn)有數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制定和管理制度. 數(shù)據(jù)質(zhì)量管理. 現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)見應(yīng)用系統(tǒng)評估部分. 數(shù)據(jù)質(zhì)量控制. 現(xiàn)有數(shù)據(jù)質(zhì)量問題. 數(shù)據(jù)質(zhì)量管理現(xiàn)狀 易于集成 簡單化 集中式/分布式 從分公司的核心業(yè)務(wù)功能和流程角度分析IT戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)的協(xié)同： 穩(wěn)定性 效率 靈活性 IT管理在公司發(fā)展戰(zhàn)略和運營中的角色 應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)管理 業(yè)務(wù)對IT投資計劃制定過程的參與 IT和業(yè)務(wù)間的報告機制 是否包括對IT政策的指導(dǎo)性原則？ .