【正文】 單證自動(dòng)核銷功能精算關(guān)于精算，發(fā)現(xiàn)同樣的條款，不同的省精算的結(jié)果也應(yīng)不同，如果相同則可能會(huì)造成分公司的虧損1進(jìn)行數(shù)據(jù)集中精算現(xiàn)在不能分析收益，包括利源分析和利潤分析，而且個(gè)險(xiǎn)團(tuán)險(xiǎn)不分1根據(jù)業(yè)務(wù)需求的精算分析指標(biāo)開發(fā)精算系統(tǒng)精算精算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，需要人工修改1在開發(fā)時(shí)要統(tǒng)一考慮精算和核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算需要自動(dòng)化，現(xiàn)在只有記帳做到了自動(dòng)化1建立財(cái)務(wù)預(yù)算支持系統(tǒng)表 24省公司管理層期望以及IT支持分析 IT支持分析總結(jié)根據(jù)上表的分析，按照IT支持的不同層面總結(jié)IT對(duì)于業(yè)務(wù)期望的支持點(diǎn)如下：提高集中程度，做好規(guī)劃業(yè)務(wù)處理不同的部門對(duì)于同一名詞的數(shù)據(jù)含義理解不一致，導(dǎo)致混淆出錯(cuò)，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一6進(jìn)行統(tǒng)一的數(shù)據(jù)定義，在IT和業(yè)務(wù)之間建立順暢的溝通渠道，IT內(nèi)部的應(yīng)用系統(tǒng)需要進(jìn)行總體規(guī)劃對(duì)IT的建議集中的目的主要是控制風(fēng)險(xiǎn)，但還需要保證效率（客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)時(shí)間、物流速度）6使用先進(jìn)的應(yīng)用技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施來保證效率對(duì)IT的建議總公司對(duì)于地方系統(tǒng)出現(xiàn)的問題以及功能擴(kuò)充反應(yīng)慢，不能滿足地方業(yè)務(wù)的要求，而且臨時(shí)任務(wù)多，沒有計(jì)劃，總公司的計(jì)劃只有目標(biāo)沒有實(shí)施計(jì)劃，包括成本，技術(shù)可行性分析等?，F(xiàn)在的保單管理、保單到期等等，是一筆糊涂帳1業(yè)務(wù)規(guī)則進(jìn)入系統(tǒng)，對(duì)于保單的生命周期對(duì)保單進(jìn)行監(jiān)控對(duì)IT的建議IT有十幾家開發(fā)合作伙伴，如此分散造成開發(fā)成本很難控制，導(dǎo)致質(zhì)量也無法保證，各地購買的機(jī)器的品牌型號(hào)不一致、不標(biāo)準(zhǔn)、成本很難控制1建立良好的供應(yīng)商審核以及管理流程和成本控制流程，提高質(zhì)量降低成本；需要優(yōu)化采購流程；對(duì)IT的建議IT的投資和回報(bào)沒有量化標(biāo)準(zhǔn)1IT部門需要進(jìn)行內(nèi)部核算對(duì)IT的建議IT部門需要對(duì)業(yè)務(wù)更深入的了解，業(yè)務(wù)需求不能很好的形成IT語言，缺少既懂業(yè)務(wù)又懂IT的人員2缺乏業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一定義，業(yè)務(wù)流程不標(biāo)準(zhǔn)，IT人員業(yè)務(wù)技能不足對(duì)IT的建議財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不一致，而且需要統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的時(shí)間點(diǎn)要全國統(tǒng)一1進(jìn)行數(shù)據(jù)集中，建立獨(dú)立的應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)模型，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)IT的建議根據(jù)保鑒會(huì)的要求，單證要統(tǒng)一。1為渠道建立展業(yè)支持系統(tǒng)，在核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)中建立渠道所需數(shù)據(jù)的獲取渠道渠道目前與工行已經(jīng)聯(lián)合實(shí)現(xiàn)即時(shí)出單，以后要在代理上走更廣泛的路，如網(wǎng)上銷售、中介代理出單等1提供能夠迅速實(shí)施的中介接口人力資源員工的培訓(xùn)需要IT的技術(shù)支持， 把培訓(xùn)內(nèi)容迅速地原汁原味地推廣下去，同時(shí)降低成本1需要建立相應(yīng)的應(yīng)用系統(tǒng)人力資源普通的IT員工的培訓(xùn)主要依托業(yè)務(wù)部門。IT系統(tǒng)對(duì)健康險(xiǎn)業(yè)務(wù)最大的幫助是建立管理式醫(yī)療支持系統(tǒng)。2數(shù)據(jù)集中業(yè)績管理需要能夠取得分支機(jī)構(gòu)的業(yè)績信息，對(duì)其機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核1在分支機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)庫中補(bǔ)充考核的相關(guān)數(shù)據(jù)，提供抽取分析考核數(shù)據(jù)的相關(guān)應(yīng)用銷售渠道同意麥肯錫對(duì)銷售渠道的建議和看法1在制定IT策略時(shí)在渠道上需要和麥肯錫的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致審計(jì)在保證業(yè)務(wù)監(jiān)管的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)操作要盡量保證靈活性，包括業(yè)務(wù)處理，客服，銷售1授權(quán)和靈活相結(jié)合，支持業(yè)務(wù)的變化和發(fā)展，從時(shí)間，范圍，實(shí)現(xiàn)簡單三個(gè)方面進(jìn)行考慮審計(jì)需要加強(qiáng)內(nèi)部控制監(jiān)督手段，減少手工報(bào)表的工作量，以及人為的因素影響，提高實(shí)時(shí)性1數(shù)據(jù)集中，減少報(bào)表的中間環(huán)節(jié)精算精算上對(duì)于贏利性分析不夠，對(duì)準(zhǔn)備金分析也不夠，但可以滿足監(jiān)管部門的要求1向購買的精算軟件提供高質(zhì)量及時(shí)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理能夠從資產(chǎn)負(fù)債平衡以及現(xiàn)金流兩個(gè)方面及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，現(xiàn)在不能做到很好的預(yù)測(cè)，上市后會(huì)更加復(fù)雜1保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性財(cái)務(wù)需要看到全公司的資金流向1財(cái)務(wù)系統(tǒng)不能只以記帳為目標(biāo)，同時(shí)要充分考慮資金的流向問題對(duì)IT的建議IT建設(shè)的目的：提高核心競爭力、提高經(jīng)營水平、提高工作效率、降低運(yùn)營成本、提高決策能力1作為IT戰(zhàn)略定義的參考對(duì)IT的建議IT最有效的交付是提供有效的數(shù)據(jù)支持決策1保證數(shù)據(jù)質(zhì)量，將決策數(shù)據(jù)的要求逐層實(shí)施，從而保證數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，提供分析以及報(bào)表工具表 22決策層期望以及IT支持分析 總公司管理層期望及IT支持分析流程/職能期望以及問題描述次數(shù)IT支持點(diǎn)，原因分析產(chǎn)品開發(fā)缺乏支持產(chǎn)品開發(fā)所需的客戶、市場以及銷售數(shù)據(jù)1數(shù)據(jù)定義統(tǒng)一規(guī)劃，在最基礎(chǔ)的系統(tǒng)層面體現(xiàn)最上層的要求，即在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中包含支持產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)據(jù)個(gè)險(xiǎn)決策分析得不到基層的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在手工上報(bào)，數(shù)據(jù)不及時(shí)，需要掌握客戶情況，可以按險(xiǎn)種、經(jīng)濟(jì)區(qū)域等方法分析數(shù)據(jù)2數(shù)據(jù)集中，在建立數(shù)據(jù)模型時(shí)充分考慮決策的支持要求個(gè)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量差，不統(tǒng)一。從經(jīng)營管理角度：需要業(yè)務(wù)流程管理，契約維護(hù)等高效的實(shí)務(wù)處理系統(tǒng)，提高辦公自動(dòng)化程度，提高效率，節(jié)約成本3整體的系統(tǒng)規(guī)劃，包括從企業(yè)外部到內(nèi)部，從決策層到操作層進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃。外部：強(qiáng)大統(tǒng)一的對(duì)外服務(wù)平臺(tái)Call center的逐步完善；網(wǎng)上銷售、服務(wù)等電子商務(wù)相關(guān)查詢服務(wù)。 針對(duì)IT運(yùn)營策略，麥肯錫的報(bào)告提出了“組織基于業(yè)務(wù)單元的IT職能／業(yè)務(wù)單元的活動(dòng)，設(shè)置基于業(yè)務(wù)單元的客戶經(jīng)理來協(xié)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的需求”，準(zhǔn)備向單獨(dú)的IT服務(wù)公司過渡，并提出了按項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算的建議。 通過運(yùn)行良好的IT管理流程來促進(jìn)IT治理，并且枚舉了關(guān)鍵的IT管理流程； IT戰(zhàn)略是否包括企業(yè)架構(gòu)模型麥肯錫的報(bào)告在描述IT戰(zhàn)略時(shí)，主要從三個(gè)不同的層面進(jìn)行描述：業(yè)務(wù)功能支持，技術(shù)架構(gòu)，以及IT組織建設(shè)，但沒有定義企業(yè)架構(gòu)模型。 應(yīng)用：IT戰(zhàn)略建議使用3層架構(gòu)，即界面，邏輯和數(shù)據(jù)； IT戰(zhàn)略的范圍對(duì)業(yè)務(wù)策略的覆蓋程度 IT戰(zhàn)略的范圍覆蓋程度較好，在定義IT舉措時(shí)按照業(yè)務(wù)的三個(gè)目標(biāo)進(jìn)行分析,得到IT的關(guān)鍵支持點(diǎn)，然后再以這些關(guān)鍵支持點(diǎn)為基礎(chǔ)分析中國人壽IT現(xiàn)狀和差距，最后基于這些關(guān)鍵支持點(diǎn)定義實(shí)施舉措。就業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃和IT戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃而言，在時(shí)間跨度和階段時(shí)間點(diǎn)上沒有清晰的聯(lián)系，如圖 21所示：圖 21 麥肯錫業(yè)務(wù)以及IT策略實(shí)施計(jì)劃 麥肯錫IT戰(zhàn)略的定義麥肯錫的IT戰(zhàn)略定義基本符合IT戰(zhàn)略定義的要求。找到IT支持的要求和當(dāng)前IT情況的差距（將差距分類）224。 建立管理信息和制作運(yùn)營與財(cái)務(wù)報(bào)告的流程這些舉措實(shí)際是業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采取的舉措，在報(bào)告中和IT舉措混雜在一起進(jìn)行說明表 21麥肯錫IT舉措 麥肯錫IT戰(zhàn)略的總體狀況 IT戰(zhàn)略對(duì)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支持程度麥肯錫制定IT戰(zhàn)略的方法為：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略224。 在上市公司采用基本風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，包括資產(chǎn)基礎(chǔ)/盈利報(bào)告并在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)施 為資產(chǎn)管理公司的資產(chǎn)管理工作（如：組合管理）安排基礎(chǔ)設(shè)施 為在各省實(shí)現(xiàn)一體化客戶關(guān)系管理能力制定方法 開展業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目重新設(shè)計(jì)前端銷售流程。 實(shí)施有效的供應(yīng)商管理戰(zhàn)略優(yōu)化IT組織以及IT內(nèi)部流程，提高對(duì)IT績效評(píng)估以及投資回報(bào)的分析能力，改善對(duì)于業(yè)務(wù)部門和客戶的服務(wù)水平。 在總公司、省公司和市分公司實(shí)施新的IT管控和管理流程（如：預(yù)算和項(xiàng)目投資評(píng)估） 短期內(nèi)集中上市公司的IT組織，長期成立獨(dú)立的IT公司 將省級(jí)數(shù)據(jù)中心整合為2 3個(gè)全國數(shù)據(jù)中心整合基礎(chǔ)架構(gòu)，提高可管理性和運(yùn)行效率?；A(chǔ)架構(gòu) 確定用戶信息需求，采用SAS制作報(bào)告數(shù)據(jù) 根據(jù)新架構(gòu)和新業(yè)務(wù)需求實(shí)施/修改系統(tǒng)（包括新產(chǎn)品，銷售、渠道，核心系統(tǒng)） 根據(jù)定義的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)實(shí)施新產(chǎn)品系統(tǒng) 對(duì)圍繞CBPS建立的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和更換(開發(fā)系統(tǒng)支持99年前老保單管理) 完成呼叫中心試點(diǎn)，并將系統(tǒng)推廣到各個(gè)省份 在各省市推廣現(xiàn)有銀保試點(diǎn)方案 IT目標(biāo)：從三個(gè)不同的角度闡述了IT的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要做的工作，具體內(nèi)容如下：o 目標(biāo)1：在業(yè)務(wù)功能方面，保證業(yè)務(wù)應(yīng)用程序緊密地支持所有業(yè)務(wù)需求；l 前端系統(tǒng)：支持重新設(shè)計(jì)了的銷售以及客戶服務(wù)流程，例如面對(duì)不同客戶群的銷售管理以及多渠道的客戶支持；l 核心運(yùn)營系統(tǒng)：實(shí)現(xiàn)經(jīng)過重新設(shè)計(jì)的核心運(yùn)營流程；l 產(chǎn)品系統(tǒng)：支持核心的個(gè)險(xiǎn)以及團(tuán)險(xiǎn)產(chǎn)品，并定制新的產(chǎn)品，通過參數(shù)化的系統(tǒng)支持高速產(chǎn)品開發(fā)；l 管理信息系統(tǒng)：支持財(cái)務(wù)報(bào)告，決策支持，運(yùn)營報(bào)告以及更好的風(fēng)險(xiǎn)管理；o 目標(biāo)2：從技術(shù)角度，在國家級(jí)數(shù)據(jù)中心的支持下，整體結(jié)構(gòu)經(jīng)過良好設(shè)計(jì)，保證系統(tǒng)的可伸縮性；l IT系統(tǒng)需要適應(yīng)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，包括數(shù)量和復(fù)雜程度（如多渠道，多產(chǎn)品）；l IT體系結(jié)構(gòu)分開數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)邏輯和前臺(tái)界面，并且使用EAI技術(shù)進(jìn)行應(yīng)用間集成；l 物理結(jié)構(gòu)保證可伸縮性，將來能夠整合到國家級(jí)數(shù)據(jù)中心；o 目標(biāo)3：從IT組織角度，促進(jìn)全面的IT效能的進(jìn)步；l 通過良好設(shè)計(jì)的IT管理流程改善IT治理狀況；l 高效的IT組織，具有響應(yīng)業(yè)務(wù)需求的能力，特別是在總公司；l 建立有力，穩(wěn)定的IT領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。 IT遠(yuǎn)景、目標(biāo)以及策略定義麥肯錫的業(yè)務(wù)報(bào)告在以上要求的基礎(chǔ)上，總結(jié)了中國人壽IT部門的遠(yuǎn)景、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略，分別列舉如下：IT作為一個(gè)關(guān)鍵職能還要對(duì)自身進(jìn)行完善，具體內(nèi)容將在后面IT遠(yuǎn)景，目標(biāo)以及策略章節(jié)中進(jìn)行描述； 客戶主導(dǎo)，IT的支持要求在兩方面進(jìn)行描述，一是在業(yè)務(wù)部門針對(duì)細(xì)分客戶群（包括團(tuán)險(xiǎn)和個(gè)險(xiǎn)）的銷售革新需要IT系統(tǒng)的支持，包括提供銷售支持工具，改變或者建立銷售人員管理系統(tǒng)以適應(yīng)業(yè)務(wù)管理辦法和流程的變化，通過系統(tǒng)建設(shè)幫助業(yè)務(wù)擴(kuò)展優(yōu)化已有部分、開拓新的銷售與服務(wù)渠道；二是提供先進(jìn)的系統(tǒng)支持風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)管理，為保戶創(chuàng)造更大的價(jià)值；需要開發(fā)一個(gè)提供客戶保單信息以及相應(yīng)背景信息集成視圖的通用數(shù)據(jù)庫從而實(shí)現(xiàn)有效的銷售管理和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。 中國人壽當(dāng)前的IT目標(biāo)和戰(zhàn)略（麥肯錫） 麥肯錫業(yè)務(wù)策略對(duì)IT的要求總結(jié)在麥肯錫的業(yè)務(wù)報(bào)告中根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提出了對(duì)IT的支持要求，分別按照其3大業(yè)務(wù)目標(biāo)總結(jié)如下： 為實(shí)現(xiàn)上述遠(yuǎn)景目標(biāo)，逐層定義了客戶主導(dǎo)，職能卓越以及業(yè)績至上三個(gè)目標(biāo)，并針對(duì)每個(gè)目標(biāo)按照不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和職能定義了具體策略。 遠(yuǎn)景目標(biāo)：在未來6年中，中國人壽應(yīng)成為以客戶為導(dǎo)向、在壽險(xiǎn)/養(yǎng)老/健康險(xiǎn)和意外險(xiǎn)等所有主要客戶群占主導(dǎo)地位的壽險(xiǎn)公司，成為中國壽險(xiǎn)市場中最能創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)。IT策略的制定需要明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)定義以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素（CSF）和這些因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），如企業(yè)的平衡記分卡，以明確IT所支持的對(duì)象，幫助日后在實(shí)施IT策略的過程中進(jìn)行投資回報(bào)分析；另外IT策略需要定義在將來一定時(shí)間跨度內(nèi)的階段性目標(biāo)和步驟，這也要和業(yè)務(wù)的階段性目標(biāo)和步驟保持一致，目前所獲得的業(yè)務(wù)信息則缺乏這方面的參考，這將給第二階段的工作帶來較大的困難。麥肯錫曾經(jīng)為中國人壽定義了業(yè)務(wù)策略以及相關(guān)的IT建議，我們將麥肯錫的報(bào)告作為IT規(guī)劃的參考。2 業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略整合評(píng)估本章從麥肯錫定義的業(yè)務(wù)和IT戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)人員的期望、IT對(duì)業(yè)務(wù)流程的支持程度、業(yè)務(wù)與IT的關(guān)系成熟度、IT靈活性幾個(gè)角度對(duì)于IT與業(yè)務(wù)的整合狀況進(jìn)行評(píng)估。 雖然我們?cè)谠u(píng)估中發(fā)現(xiàn)了很多反映到信息技術(shù)建設(shè)中涉及到的很多問題，但很多問題的產(chǎn)生有其特殊的歷史背景，并不完全是信息技術(shù)部門自身的原因造成的。 在業(yè)務(wù)要求不斷提高的壓力下，中國人壽還沒有統(tǒng)一完整的IT運(yùn)維管理體系，維護(hù)工作還處于被動(dòng)的應(yīng)急式管理。 IT治理評(píng)估 中國人壽的IT組織架構(gòu)是松散型的組織架構(gòu)模式，總公司IT力量薄弱，各分公司IT小而全，全國的IT力量分散。由于機(jī)房建設(shè)、前期數(shù)據(jù)清理工作尚未完成、邏輯集中的統(tǒng)一部署以及申請(qǐng)?jiān)O(shè)備遲遲不到位等原因，影響整體的邏輯集中進(jìn)程。 數(shù)據(jù)架構(gòu)評(píng)估 中國人壽數(shù)據(jù)架構(gòu)是一個(gè)典型的快速IT建設(shè)模式的產(chǎn)物，其主要表現(xiàn)為：以迅速實(shí)現(xiàn)功能為主要目的，而缺乏統(tǒng)一的、有計(jì)劃的規(guī)劃，缺乏統(tǒng)一的企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)； 在業(yè)務(wù)集成度要求不斷提高的壓力下，目前數(shù)據(jù)架構(gòu)主要的不足就是缺乏整體性，各應(yīng)用系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)集成度太低； 由于歷史原因，應(yīng)用開發(fā)缺乏有針對(duì)性的技術(shù)設(shè)計(jì)，導(dǎo)致應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)管理都處于較低的水平，無法保證系統(tǒng)的準(zhǔn)確、高效、穩(wěn)定低運(yùn)行，影響了業(yè)務(wù)的運(yùn)營和發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)架構(gòu)也沒有在業(yè)務(wù)、信息、應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施方面實(shí)現(xiàn)全方位的整合。具體來講，本次調(diào)研評(píng)估發(fā)現(xiàn)的主要問題的如下： 評(píng)估概要介紹從總體上來看，經(jīng)過近幾年來的飛速發(fā)展，中國人壽的IT建設(shè)基本滿足了現(xiàn)階段業(yè)務(wù)的需要，整個(gè)企業(yè)的信息化程度較高，同時(shí)，IT部門也建立起了較為穩(wěn)定的組織和運(yùn)營體系，并初步制定了IT建設(shè)的發(fā)展計(jì)劃。 評(píng)估范圍本次評(píng)估的范圍是就中國人壽信息化建設(shè)的現(xiàn)狀從幾個(gè)不同的視角進(jìn)行了評(píng)估， 范圍包括如下幾個(gè)方面： 業(yè)務(wù)與IT的整合、企業(yè)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、IT基礎(chǔ)架構(gòu)和IT治理。 江蘇系統(tǒng)數(shù)據(jù)訪問權(quán)限控制現(xiàn)狀描述： 140 CBPS數(shù)據(jù)訪問權(quán)限控制描述： 138 深圳應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)描述： 134 現(xiàn)有數(shù)據(jù)庫平臺(tái) 136 現(xiàn)有數(shù)據(jù)訪問權(quán)限控制 137 上海應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)描述： 131文檔信息項(xiàng)目名稱：中國人壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃文檔版本號(hào)：文檔作者：中國人壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目組生成日期：20031212文檔審核者：中國人壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目組審核日期：20031212目 錄1 評(píng)估概述 17 評(píng)估范圍 17 評(píng)估方法 17 評(píng)估概要介紹 172 業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略整合評(píng)估 22 概述 22 中國人壽的業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略（麥肯錫） 22 中國人壽當(dāng)前的IT目標(biāo)和戰(zhàn)略（麥肯錫） 23 麥肯錫業(yè)務(wù)策略對(duì)IT的要求總結(jié) 23 IT遠(yuǎn)景、目標(biāo)以及策略定義 24 IT舉措分類總結(jié) 25