【正文】 源計劃(Resource Plan)；然后，在項目的構(gòu)建和實施階段，需要執(zhí)行以下任務(wù)： 檢查項目狀態(tài)； 團隊建設(shè)(Teambuilding)。 分析技能上的差距； 評估使用的技術(shù)； 對項目結(jié)果進行考核；溝通(Communication)變化會給每個人帶來不同的影響，因此每個人都會產(chǎn)生各種疑問，事實上，溝通不利是所有失敗的變化的主要原因。溝通的目標是讓全體員工： 認可這些策略是正確的行動方向； 理解他們在策略中扮演的角色； 理解和支持變化的必要性； 提出反饋意見。首先要評估變化對企業(yè)帶來的影響，幫助決定溝通的策略： 影響將會有多大？ 人們?nèi)绾螐淖兓蝎@益－短期的和長期的？ 對失去的給予什么補償？必須就以下信息和員工進行溝通并達成共識： 對未來的遠景； 誰與項目有關(guān)； 項目組包括哪些人； 變化會帶來哪些影響。 要告知實情； 符合企業(yè)文化； 收集并認真對待反饋意見。 溝通應(yīng)該是公開、誠實、經(jīng)常性和簡潔的； 裁減信息以適合需要； 根據(jù)關(guān)鍵的需要準備溝通的信息； 解決疑問和建立信任；溝通的策略是： 使用現(xiàn)有的和新的溝通手段； 在每次談話、每次會議中都加入新的遠景的內(nèi)容； 必須建立信息反饋的機制，允許人們作出響應(yīng)并保證他們的呼聲會被聽到； 提供情感申訴的渠道；除了公司會議、部門會議、每日晨會、面對面談心、內(nèi)部印刷品等傳統(tǒng)溝通渠道，我們建議中國人壽著重利用以下溝通方式，這些方式多年來在許多跨國企業(yè)中獲得了很好的使用效果： 電話會議：覆蓋總公司和主要的分支機構(gòu)，用于任何員工之間的多方會議，可以節(jié)省會務(wù)費，但只能傳遞語音信息； 網(wǎng)絡(luò)教育學院：用于所有分支機構(gòu)人員的交互式培訓(xùn)，可以提供文字、圖像、語音、視頻等形式的信息，不受時空限制； 電子郵件：是在全公司范圍內(nèi)進行溝通的主渠道之一，提供以文字為主的信息，可以用于將重要的消息、通知、決定主動發(fā)送給每個個人，不受時空限制；發(fā)起與推動(Sponsorship)每個復(fù)雜的項目在實施過程中都會遇到各種各樣的問題，有些問題不是包括項目經(jīng)理在內(nèi)的項目組成員有足夠的權(quán)威去解決的，沒有強大的支持會導(dǎo)致對現(xiàn)狀沒有變化、只有表面的變化、只有短期的變化、扭曲的變化。一個高效率的“發(fā)起人”應(yīng)該具有以下的態(tài)度和行動： 渴望改變現(xiàn)狀； 具有比較強的理念認為變化應(yīng)該發(fā)生； 理解變化的范圍； 公開承諾對變化的支持； 建立監(jiān)督程序； 提供連續(xù)不斷的支持。 每個重要項目開始之前，按照項目牽涉的范圍正式任命中國人壽高層的某個成員擔任該項目的“發(fā)起人”，例如董事長、總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理等； “發(fā)起人”應(yīng)時刻關(guān)注并親自指導(dǎo)和推進項目工作，一抓到底，不可以授權(quán)其他人代理，例如親自參加每個需要作出重大決定的會議、簽字確認每個重要的階段性成果；5 項目實施計劃 項目1：IT組織架構(gòu)重組 項目概述 目標和范圍：根據(jù)中國人壽的IT戰(zhàn)略規(guī)劃及中國人壽IT治理規(guī)劃，IT組織架構(gòu)重組項目應(yīng)達到如下的目標： 垂直管理－全公司IT部門向上級IT部門負責，即總公司IT部門對省公司IT部門實現(xiàn)垂直管理，省公司IT部門對市公司IT部門的垂直管理； 提升IT組織靈活應(yīng)對變化的能力； 提高IT的服務(wù)水平；IT組織架構(gòu)重組的范圍包括： IT崗位與角色重新設(shè)置； IT人員的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)體系、績效考核、薪酬體系建立。 之前必須獲得公司高層和人力資源部門的認可和支持 中國人壽進行的人力資源規(guī)劃項目包含了IT的人力資源管理規(guī)劃，本項目的IT人力資源規(guī)劃充分借鑒并吸收了公司人力資源規(guī)劃項目中有關(guān)IT人力資源規(guī)劃建議，IT人力資源規(guī)劃可按照本項目實施。 從長遠看，IT部門如要成為獨立的IT服務(wù)組織（公司），尚需進行資產(chǎn)（人員、設(shè)備等）的剝離，明確IT資產(chǎn)的所有權(quán)歸屬。實現(xiàn)途徑主要包括： 公司決策層批準IT組織架構(gòu)重組方案與計劃； 改變匯報關(guān)系，各級IT部門均首先向上級IT部門匯報； 項目階段項目階段參與者時間（月）主要工作計劃階段IT總經(jīng)理IT規(guī)劃師2l 確定未來組織架構(gòu)、各級工作職責、外包策略l 確定IT管理決策系統(tǒng)的需求l 制定實施步驟與人員變動計劃組織機構(gòu)重組階段IT總經(jīng)理總公司及省市公司IT經(jīng)理2l 按照崗位設(shè)置方案進行人員重組全面實施HR體系階段IT總經(jīng)理IT戰(zhàn)略規(guī)劃IT人員開發(fā)人力資源2l 實施IT職業(yè)發(fā)展計劃l 實施技能培訓(xùn)計劃l 實施績效考核計劃l 實施薪酬體系計劃l 實施激勵機制計劃改變匯報體系階段IT總經(jīng)理省市各級IT經(jīng)理IT規(guī)劃師1l 地市公司IT向省公司IT匯報l 省公司IT向總公司IT匯報表 51IT組織架構(gòu)重組－目階段IT組織架構(gòu)重組是以中國人壽為主，外部咨詢顧問為輔的實施方法，在人力資源的大力支持、IT總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)、各級IT經(jīng)理大力的支持和配合下完成IT組織架構(gòu)重組。 促進跨項目的管理活動：項目計劃和范圍管理、問題管理、風險管理、溝通管理、供應(yīng)商管理、財務(wù)管理、變更管理、質(zhì)量保證； 作為領(lǐng)導(dǎo)委員會和其它相關(guān)部門/人之間的溝通的渠道； 行政管理：文秘，商業(yè)采購，培訓(xùn)，系統(tǒng)維護，翻譯。 建立組織，并完善相關(guān)的技能，建立PMO的工作完成后，（Program management）團隊； 宣傳和培訓(xùn)所有相關(guān)人員。 中國人壽高層批準了實施計劃； 對于已經(jīng)計劃的在建項目，在PMO運作成熟后，這些項目將逐步納入PMO的管理范疇，融入到總體的建設(shè)計劃中。 首先確定PMO的籌備人員，這些籌備人員負責獲得建立PMO所需的高層批準、相關(guān)的資源準備、咨詢商的招標等工作； 在PMO框架的基礎(chǔ)上，細化PMO的組織體系和職責，確定中國人壽在資源和技能上的差距； 了解中國人壽的狀況，包括組織狀況、IT系統(tǒng)、在建項目等； 具有良好的組織和人際溝通能力。 確定PMO管理體系：制定PMO的工作流程，PMO所負責的項目管理規(guī)范和標準； 在PMO組織（經(jīng)理和5名工作人員組成的基本團隊結(jié)構(gòu)）和規(guī)范框架（PMO管理和項目管理規(guī)范）建立后，逐步擴充所需的組成人員，這些人員根據(jù)需要可以是專職人員，也可以是來自其他團隊或項目的兼職人員； 基于“分組集中”實施的重要性和復(fù)雜性，PMO需要建立一個專職的小組來進行統(tǒng)一的規(guī)劃和協(xié)調(diào)（）。 風險控制及應(yīng)對策略潛在風險應(yīng)對策略管理層不批準或批準周期過長盡早取得高層對實施計劃的認同，并盡快建立向高層的報告例會制度PMO具有充分的資源調(diào)度能力在PMO建立的過程中，需要在中國人壽高層的直接指導(dǎo)下，通過PMO項目經(jīng)理和各職能部門領(lǐng)導(dǎo)的共同協(xié)作，制定完善的資源調(diào)度計劃，并得到各相關(guān)方的承諾。主要項目內(nèi)容包括： 建立數(shù)據(jù)標準的制定、批準、發(fā)布、實施、維護管理規(guī)范； 針對不同的應(yīng)用系統(tǒng)，采取不同的標準抽取策略： 對于外購的應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型（如財務(wù)系統(tǒng)），利用廠商提供的物理數(shù)據(jù)模型，在此基礎(chǔ)上制定數(shù)據(jù)標準； 前提條件和項目相關(guān)性: 本項目的數(shù)據(jù)標準框架的編制工作要在所有的應(yīng)用開發(fā)之前進行； 本項目的核心應(yīng)用系統(tǒng)所設(shè)計的數(shù)據(jù)標準內(nèi)容需要和核心應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)建模過程同步實施； 實施策略 實現(xiàn)途徑 數(shù)據(jù)標準化委員會的主要執(zhí)行機構(gòu)是數(shù)據(jù)標準化小組，數(shù)據(jù)標準化小組是隸屬于信息技術(shù)部下的一個專職負責數(shù)據(jù)標準制定的小組，通常由3～4名熟悉保險業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)模型經(jīng)過標準化管理培訓(xùn)后組成，這個小組的領(lǐng)導(dǎo)就是數(shù)據(jù)標準化委員會的專職副主任（標準化委員會的組成參見《標準化高端設(shè)計》報告中的數(shù)據(jù)標準化部分）； 標準化管理的培訓(xùn) 軟件生命周期管理的培訓(xùn) 和業(yè)務(wù)信息標準化的協(xié)同流程 對應(yīng)用系統(tǒng)的審查和驗收流程 數(shù)據(jù)標準維護工具或模板 對于核心應(yīng)用系統(tǒng)，參與數(shù)據(jù)建模過程，從中提取數(shù)據(jù)標準 項目階段項目階段參與者時間（月）主要工作建立組織架構(gòu)數(shù)據(jù)標準化組織的籌備人員1設(shè)計崗責體系配置人力資源（內(nèi)部選擇或招募）標準化培訓(xùn)外部培訓(xùn)師數(shù)據(jù)標準化小組培訓(xùn)標準管理方法培訓(xùn)相關(guān)知識（數(shù)據(jù)建模、軟件生命周期管理等）制定規(guī)范和管理流程第三方咨詢顧問數(shù)據(jù)標準化小組制定標準管理規(guī)范制定對中國人壽其他組織的審計規(guī)范制定數(shù)據(jù)標準框架熟悉行業(yè)標準的外部咨詢顧問數(shù)據(jù)模型設(shè)計專家2基于行業(yè)標準，參考中國人壽的業(yè)務(wù)信息需求，進行修改和定制核心應(yīng)用數(shù)據(jù)標準核心系統(tǒng)數(shù)據(jù)建模專家數(shù)據(jù)標準化小組3參與核心系統(tǒng)的數(shù)據(jù)建模過程，從其中提取中國人壽在這一業(yè)務(wù)區(qū)域的數(shù)據(jù)標準銷售支持數(shù)據(jù)標準銷售支持系統(tǒng)數(shù)據(jù)模型專家數(shù)據(jù)標準化小組抽取銷售支持系統(tǒng)的物理數(shù)據(jù)模型，從其中提取中國人壽在這一業(yè)務(wù)區(qū)域的數(shù)據(jù)標準財務(wù)數(shù)據(jù)標準財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)模型專家數(shù)據(jù)標準化小組抽取財務(wù)系統(tǒng)的物理數(shù)據(jù)模型，從其中提取中國人壽在這一業(yè)務(wù)區(qū)域的數(shù)據(jù)標準CRM數(shù)據(jù)標準CRM系統(tǒng)數(shù)據(jù)模型專家數(shù)據(jù)標準化小組抽取CRM系統(tǒng)的物理數(shù)據(jù)模型，從其中提取中國人壽在這一業(yè)務(wù)區(qū)域的數(shù)據(jù)標準其他數(shù)據(jù)標準應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)模型專家數(shù)據(jù)標準化小組抽取應(yīng)用系統(tǒng)的物理數(shù)據(jù)模型，從其中提取中國人壽在這一業(yè)務(wù)區(qū)域的數(shù)據(jù)標準表 57實施數(shù)據(jù)標準化－實施階段 資源投入人員職責人數(shù)投入時間（月）數(shù)據(jù)標準化負責人 負責數(shù)據(jù)標準化規(guī)范制定44業(yè)務(wù)專家 參加數(shù)據(jù)標準的制定214數(shù)據(jù)模型專家 參加數(shù)據(jù)標準的制定214表 58實施數(shù)據(jù)標準化－資源投入 風險及應(yīng)對策略潛在風險應(yīng)對策略業(yè)務(wù)信息標準化的前提不能達到積極和業(yè)務(wù)部門溝通，使其明確信息標準化的必要性和迫切性在企業(yè)范圍內(nèi)宣傳，明確業(yè)務(wù)流程中的信息標準化是數(shù)據(jù)標準化的前提建議建立一個由業(yè)務(wù)部門牽頭的業(yè)務(wù)信息標準化小組，IT部門配合這一標準化工作核心系統(tǒng)的數(shù)據(jù)標準不被核心應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)人員執(zhí)行將配合數(shù)據(jù)標準化工作作為核心應(yīng)用開發(fā)的任務(wù)之一將對數(shù)據(jù)標準的遵循作為核心應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)驗收的一部分對外購應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型不了解將配合數(shù)據(jù)標準化工作作為對應(yīng)用系統(tǒng)供應(yīng)商的要求之一，諸如：數(shù)據(jù)模型對中國人壽開放在物理實現(xiàn)時出現(xiàn)實施困難在保證控制數(shù)據(jù)定義準確性的前提下，數(shù)據(jù)標準能夠充分考慮物理實現(xiàn)的能力，從而使得標準具備足夠的靈活性數(shù)據(jù)標準在各個應(yīng)用開發(fā)過程中不能有效遵守數(shù)據(jù)標準化小組能夠有足夠的授權(quán)，來監(jiān)督應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)和部署中對數(shù)據(jù)標準的遵循工作表 59實施數(shù)據(jù)標準化－風險及應(yīng)對策略 項目4：電子商務(wù)平臺的建設(shè) 項目概述電子商務(wù)平臺是中國人壽電子商務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)平臺，也是電子商務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃中的基礎(chǔ)項目，在此平臺上，建立了基本的電子商務(wù)的技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)和諸如內(nèi)容管理等基本管理維護功能，而電子商務(wù)系統(tǒng)就是指基于這一平臺和其他應(yīng)用系統(tǒng)的集成，而最終形成的具有業(yè)務(wù)處理和服務(wù)功能的綜合應(yīng)用系統(tǒng)。在建立基于WEB的電子商務(wù)應(yīng)用的基礎(chǔ)上，還要進一步和其他渠道進行集成，如PDA、電話和傳真、手機WAP、GPRS等。 建立集中、統(tǒng)一的電子商務(wù)平臺，全面提升中國人壽的企業(yè)形象； 初步建立電子商務(wù)系統(tǒng)的安全系統(tǒng)，并建立安全管理辦法，以保證系統(tǒng)安全； 提出中國人壽應(yīng)用系統(tǒng)集成技術(shù)標準；根據(jù)中國人壽電子商務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)范圍和本項目的實施目標，確定本項目范圍如下： 信息瀏覽：新聞、公司介紹、網(wǎng)點介紹、保險知識、產(chǎn)品說明等 保費試算 留言板 信息瀏覽：新聞、通知 資料下載 個人日程安排 討論組 信息瀏覽：實務(wù)、條例、新聞、通知 資料下載 個人日程安排 討論組 內(nèi)容管理電子商務(wù)系統(tǒng)平臺的技術(shù)范圍如下： 企業(yè)內(nèi)部門戶 外部目錄服務(wù)器 安全管理規(guī)定 不包括與其它應(yīng)用系統(tǒng)的集成 前提條件和項目相關(guān)性: 在此項目之前實施了安全項目，其中包括對現(xiàn)有電子商務(wù)平臺的安全評估和對未來電子商務(wù)平臺的安全要求； 目錄服務(wù)是企業(yè)級的目錄服務(wù)，新開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)需要遵循企業(yè)目錄服務(wù)的要求，進行權(quán)限管理； 電子商務(wù)平臺建立之后，還要和其他的應(yīng)用系統(tǒng)相集成，以擴展這些應(yīng)用系統(tǒng)的渠道功能，這些需要和電子商務(wù)平臺集成的系統(tǒng)有； 銷售支持系統(tǒng)：擴展對PDA的支持； 核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)：擴展B2C的渠道支持； 實施策略 實現(xiàn)途徑我們建議中國人壽直接購買portal產(chǎn)品，在此之上，建立中國人壽的電子商務(wù)平臺。考慮到目前很多軟件開發(fā)商在電子商務(wù)系統(tǒng)方面有較強的開發(fā)能力，而中國人壽需要在實施過程中，實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，從而，保證系統(tǒng)上線后的正常運行，我們建議選擇聯(lián)合開發(fā)的方式實施本項目。 較好的知識轉(zhuǎn)移 融合先進的技術(shù)和實施經(jīng)驗 降低投入成本在電子商務(wù)平臺建設(shè)項目中，一期建立基本的技術(shù)平臺和內(nèi)容管理，并實現(xiàn)基于WEB的電子商務(wù)應(yīng)用；而對其它前端設(shè)備的支持可以放在相應(yīng)的應(yīng)用系統(tǒng)實施中，或者與其它應(yīng)用系統(tǒng)的實施同步進行，都是作為一個個小項目存在，可以統(tǒng)一作為一個第二期進行。電子商務(wù)平臺與其它應(yīng)用系統(tǒng)的集成，不在本項目實施范圍內(nèi)。 項目階段一期：建立基礎(chǔ)平臺和基于WEB的應(yīng)用項目階段參與者時間（月）主要工作分析階段業(yè)務(wù)部門代表系統(tǒng)設(shè)計師4系統(tǒng)需求調(diào)研，完成并確認需求報告設(shè)計階段系統(tǒng)設(shè)計師技術(shù)顧問3根據(jù)系統(tǒng)需求報告，完成并確認系統(tǒng)規(guī)格說明書；再根據(jù)系統(tǒng)規(guī)格說明書，進行系統(tǒng)的詳細