【正文】 低道德風(fēng)險，提高服務(wù)水平4設(shè)計系統(tǒng)外部接口方式，和外部系統(tǒng)實現(xiàn)按需互聯(lián)，交換數(shù)據(jù)，并且保證安全業(yè)務(wù)處理操作效率低下，響應(yīng)時間過長。 支持決策分析和管理；o 在建設(shè)應(yīng)用系統(tǒng)時需要同時考慮決策，管理，業(yè)務(wù)操作三個層面的要求；將決策和管理所要求的數(shù)據(jù)逐層實施到各級應(yīng)用系統(tǒng)，建立良好數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；o 數(shù)據(jù)集中，減少中間環(huán)節(jié)，提高統(tǒng)計分析的準(zhǔn)確性和時效性；o 按需建立統(tǒng)計分析和決策支持系統(tǒng)。 支持業(yè)務(wù)穩(wěn)定，高效，安全運行（分類、邏輯順序）；o 需要新的系統(tǒng)彌補現(xiàn)在IT支持的空白，包括：各個渠道的展業(yè)支持，團險銷售人員的管理，門診健康險，財務(wù)預(yù)算，資金流向管理支持，HR的培訓(xùn)支持；o 應(yīng)用系統(tǒng)中除實現(xiàn)業(yè)務(wù)操作流程之外，還要實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)則，包括數(shù)據(jù)的合法性校驗，對于數(shù)據(jù)的狀態(tài)進行監(jiān)控（如保單狀態(tài)的監(jiān)控，代理人考核預(yù)警等），提高風(fēng)險控制能力并保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，一致性；o 以核心系統(tǒng)為中心，集成內(nèi)部應(yīng)用系統(tǒng)，建立工作流機制（包括使用影像系統(tǒng)）提高效率，減少不一致性；o 改變以個人壽險為基礎(chǔ)的系統(tǒng)擴展?fàn)顩r，不同產(chǎn)品體系分別考慮，單獨設(shè)計，最后整合集成；o 設(shè)計統(tǒng)一高效的外部接口，支持渠道的擴展以及外部單位互聯(lián)的要求；o 建立安全策略，提高應(yīng)用系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施的安全性；o 根據(jù)業(yè)務(wù)量的增長規(guī)劃基礎(chǔ)設(shè)施，保證可用性。 支持高質(zhì)量的客戶服務(wù)；o 建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)模型；o 應(yīng)用系統(tǒng)間共享統(tǒng)一的客戶資料庫；o 提供一站式服務(wù)的前臺系統(tǒng)；o 統(tǒng)一系統(tǒng)，支持跨地域的客戶服務(wù)；o 提供客戶自助查詢系統(tǒng)，加強對客戶的支持力度；o 提供大客戶的自助服務(wù)系統(tǒng)；o 加強對老業(yè)務(wù)的支持。 支持業(yè)務(wù)良好運行，改善IT運營服務(wù)質(zhì)量；o IT策略與業(yè)務(wù)策略保持一致；o 建立標(biāo)準(zhǔn)的IT業(yè)務(wù)的溝通流程，保證需求質(zhì)量；o 加強公司IT部門的建設(shè)，響應(yīng)公司的業(yè)務(wù)需求，增強對下級IT部門的管理能力以及計劃能力；o 遵守規(guī)范的軟件工程和軟件設(shè)計以及開發(fā)方法，保證應(yīng)用系統(tǒng)質(zhì)量；o 改進IT內(nèi)部流程，包括運維，問題管理，供應(yīng)商管理，采購，預(yù)算（采購和預(yù)算在總公司統(tǒng)一流程的要求下對于IT執(zhí)行的部分進行優(yōu)化）提高運行效率，降低成本，及時響應(yīng)業(yè)務(wù)需求。 上述支持點需要建立在良好的基礎(chǔ)之上，總結(jié)如下：o 建立企業(yè)范圍的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，包括數(shù)據(jù)的定義，屬性，數(shù)據(jù)的關(guān)系描述，權(quán)限要求，數(shù)據(jù)流以及數(shù)據(jù)的生命周期，數(shù)據(jù)的相關(guān)業(yè)務(wù)規(guī)則等；o 應(yīng)用系統(tǒng)的架構(gòu)總體規(guī)劃，包括從企業(yè)外部至內(nèi)部，從決策層到操作層進行統(tǒng)一考慮；總體的應(yīng)用規(guī)劃將定義整個中國人壽的應(yīng)用框架以及建設(shè)原則，在應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)時，需要明確應(yīng)用所在的位置以及與框架內(nèi)其他應(yīng)用系統(tǒng)之間的關(guān)系，在實現(xiàn)時遵守總體架構(gòu)所規(guī)定的建設(shè)原則；o 規(guī)劃IT內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和流程，保證服務(wù)質(zhì)量，降低成本。 IT對業(yè)務(wù)計劃制定過程的參與情況：基本沒有參與，但業(yè)務(wù)部門期望有IT部門的參與，從IT支持和創(chuàng)新的角度提出建議和意見，使得業(yè)務(wù)部門的計劃更加完善和可行； 應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)中業(yè)務(wù)部門的參與情況：在應(yīng)用開發(fā)過程中，業(yè)務(wù)部門主要承擔(dān)以下兩方面的工作：一是需求定義，但缺乏需求定義方法和標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果使得需求定義的準(zhǔn)確性、全面性都取決于具體的編寫人員；二是用戶驗收，但缺乏完善的用戶驗收測試(UAT)過程，使得測試不夠完善、徹底； IT在公司發(fā)展戰(zhàn)略中的地位：從業(yè)務(wù)部門的角度，普遍認(rèn)為IT應(yīng)在公司發(fā)展和運營中起到非常重要的戰(zhàn)略和運營支持作用。 自動化程度：業(yè)務(wù)流程借助IT系統(tǒng)達到的自動化程度，即所規(guī)定的業(yè)務(wù)流程步驟中實現(xiàn)IT自動化支持的比率；需要注意的是，業(yè)務(wù)流程的自動化程度是基于業(yè)務(wù)流程被確切定義的基礎(chǔ)之上，只有當(dāng)業(yè)務(wù)流程被確切定義后，才能考慮哪些流程中的步驟應(yīng)該被IT系統(tǒng)所支持，而現(xiàn)在中國人壽主要的流程定義體現(xiàn)在保單管理方面（《實務(wù)手冊》），并根據(jù)此流程的定義開發(fā)了核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，另外根據(jù)代理人的基本法要求開發(fā)了代理人管理系統(tǒng)，其他的流程并沒有被確切定義，如財務(wù)預(yù)算，團險銷售員管理等，因此統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)評分較難實現(xiàn)。評分的結(jié)果用于分析當(dāng)前IT系統(tǒng)對業(yè)務(wù)流程的覆蓋程度以及表現(xiàn)，為第二階段的舉措制定打下基礎(chǔ)。本節(jié)的描述在中國人壽的幫助下基于三個實體進行：總公司，一個使用總公司系統(tǒng)的省、一個自行研制系統(tǒng)的省。業(yè)務(wù)流程多數(shù)為小流程的合并，業(yè)務(wù)流程具體包含的子流程如下表所示，打分在小流程的基礎(chǔ)上進行，經(jīng)過加總平均后得出結(jié)果。 省公司流程定義；流程子流程流程子流程產(chǎn)品管理產(chǎn)品開發(fā)定價銷售渠道（中介）銀行產(chǎn)品部署郵政產(chǎn)品屬性維護其他渠道機場產(chǎn)品停止銷售保單管理新契約精算效益分析出單準(zhǔn)備金計算保全（變更，保單貸款，客戶服務(wù)）風(fēng)險控制理賠營銷收展員收付費傭金保單終止考核單證管理架構(gòu)風(fēng)險管理核保 培訓(xùn)核賠銷售渠道（團險）挖掘潛在客戶財務(wù)賬務(wù)取得客戶需求，定義方案預(yù)算銷售人力資源員工檔案客戶關(guān)系維護考核銷售渠道（個險）挖掘潛在客戶培訓(xùn)取得客戶需求，定義方案工資銷售決策支持管理分析，決策支持客戶關(guān)系維護表 25省公司業(yè)務(wù)流程定義根據(jù)訪談發(fā)現(xiàn)，在實際的處理過程中有一些步驟沒有做到計算機處理，如現(xiàn)在對于門診類健康險的操作不支持，錄入數(shù)據(jù)還需要人工復(fù)核等，這需要BPR定義新的業(yè)務(wù)流程后，針對新的流程開發(fā)應(yīng)用系統(tǒng)進行支持。 總公司的流程自動化程度以及IT支持能力。 業(yè)務(wù)和IT關(guān)系分析 業(yè)務(wù)和IT關(guān)系成熟度模型介紹根據(jù)行業(yè)研究和多年從大型企業(yè)級客戶認(rèn)識IT與業(yè)務(wù)之間關(guān)系中獲得的經(jīng)驗，惠普形成了一套確定業(yè)務(wù) 和IT關(guān)系成熟模型的架構(gòu)。通過將IT與業(yè)務(wù)之間關(guān)系的幾個方面的簡單分析方法與成熟度模型中的4個階段相聯(lián)系，確定在整個發(fā)展過程中所處的位置：.1，確定組織今天處于何處 ；2，確定幫助自己成功地邁向明天的戰(zhàn)略。 業(yè)務(wù)和IT關(guān)系管理(BRM)調(diào)查結(jié)果中國人壽的不同級別的業(yè)務(wù)人員對BRM問題進行了回答，并根據(jù)自己的經(jīng)驗對業(yè)務(wù)和IT的關(guān)系提出了不同的看法。l 對中國人壽的BRM評估： 業(yè)務(wù)與IT關(guān)系成熟度的整體狀況在下面圖 26到圖 210中的每個不同的位置（A－E），都有相應(yīng)的特點定義，根據(jù)當(dāng)前中國人壽的情況和這些定義進行比較，從而確定中國人壽當(dāng)前所處的位置。 IT項目以及運營的投資都屬于IT的成本范圍；l 在實施新技術(shù)方面IT的位置；當(dāng)前位置圖 27IT實施新技術(shù)成熟度觀察結(jié)果：IT 根據(jù)當(dāng)前的需求或維持當(dāng)前運營要求使用新技術(shù)： 充分利用成熟或使用過的技術(shù)，包括l — 實施那些經(jīng)證明有效以及從前使用過的技術(shù)滿足運營需求；l — 目前IT業(yè)務(wù)價值是從維持當(dāng)前運營能力中產(chǎn)生(而不是通過從戰(zhàn)略或創(chuàng)新角度使用新技術(shù)體現(xiàn)價值)。 提供給客戶的自助服務(wù)很少； 定義了IT服務(wù)，但是實踐中質(zhì)量不穩(wěn)定；l IT的開發(fā)方法；圖 29IT開發(fā)方法成熟度觀察結(jié)果： 絕大多數(shù)業(yè)務(wù)需求是對現(xiàn)有系統(tǒng)的加強； IT只對業(yè)務(wù)需求作出反應(yīng)； 在項目定義和開發(fā)時，會有一些IT部門與業(yè)務(wù)部門之間的合作。 IT績效標(biāo)準(zhǔn)由IT部門自己建立并跟蹤； 除了IT自己跟蹤績效，也會征求業(yè)務(wù)部門的反饋意見；l IT業(yè)績與業(yè)務(wù)結(jié)果的關(guān)系（IT的運行問題導(dǎo)致的業(yè)務(wù)后果）；當(dāng)前位置圖 211IT業(yè)績與業(yè)務(wù)結(jié)果關(guān)系成熟度觀察結(jié)果： 可提供特定的“時間點”數(shù)據(jù)，如在IT停機發(fā)生時可以取得耽誤核保的保單數(shù)量；l 對中國人壽的BRM評估： ——來自總公司業(yè)務(wù)職能部門的觀點；在總公司業(yè)務(wù)部門進行調(diào)研時，所得的結(jié)果進行平均后得到的分?jǐn)?shù)表明業(yè)務(wù)與；IT關(guān)系的成熟程度：在很大程度上是“以技術(shù)為中心”的，還未進入過渡階段： 圖 212總公司BRM評估結(jié)果觀察結(jié)果：被調(diào)研的人員一致認(rèn)為IT的中心仍在相當(dāng)程度上以技術(shù)為中心，而受業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的驅(qū)動較小，以下是幾點主要觀察結(jié)果： 多數(shù)業(yè)務(wù)部門認(rèn)為IT部門的領(lǐng)導(dǎo)在公司的整體管理方面具有相當(dāng)重要的戰(zhàn)略地位； 全體一致認(rèn)為現(xiàn)有的IT系統(tǒng)并不完善，沒有整體規(guī)劃，系統(tǒng)間割裂沒有集成；l 對中國人壽的BRM評估： 來自分公司業(yè)務(wù)部門的觀點；省公司的BRM問卷在BPR組的幫助下挑選了10家分公司進行調(diào)研，結(jié)果如下：圖 213省公司BRM評估結(jié)果可以看出分公司IT與業(yè)務(wù)的聯(lián)系更為緊密，IT根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求為業(yè)務(wù)運行提供支持，表現(xiàn)在多數(shù)分公司從業(yè)務(wù)的角度： 認(rèn)為IT功能的實現(xiàn)是來源于業(yè)務(wù)需要的而不是來源于技術(shù)需要的； IT的投資帶來了業(yè)務(wù)運營的高效率；但是，在另外一些方面評價較低，包括： 業(yè)務(wù)部門參與IT項目的程度不高；另外，對于現(xiàn)在IT是否能夠支持未來業(yè)務(wù)目標(biāo)的評價上，分公司之間的評價差異較大。由于不能預(yù)測到將要發(fā)生什么，企業(yè)必須制定正確的戰(zhàn)略，以使自己能夠及時對市場的變化作出響應(yīng)，甚至有針對性地作出一定的預(yù)測。這些業(yè)務(wù)壓力使得IT部門需要快速跟上市場變化，同時為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值?？旃?jié)奏的變化與可預(yù)測性的降低，不僅使得IT能力與業(yè)務(wù)需求之間的矛盾日顯突出，同時還會降低企業(yè)響應(yīng)挑戰(zhàn)和抓住新機遇的能力，這就對企業(yè)的首席信息官提出了更高的挑戰(zhàn)，他們需要將IT能力轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)靈活性的真正支柱。隨著業(yè)務(wù)變化的加快、可預(yù)測性的降低、以及對IT部門需求的增加，對于首席信息官和整個IT部門的衡量，需要將靈活性涵蓋進來。當(dāng)推出一款新產(chǎn)品或一項新的服務(wù)時，它可能意味著縮短產(chǎn)品上市時間或提高盈利能力；當(dāng)進入一個全新業(yè)務(wù)環(huán)境或采用一個新的業(yè)務(wù)模式時，則需要具有出色的IT基礎(chǔ)設(shè)施靈活性，以支持這一變化。此外，變化也可能無窮無盡。在當(dāng)前的環(huán)境中，唯一不變的只有變化，而要適應(yīng)變化就需要靈活性。通過與INSEAD(歐洲工商管理學(xué)院)的協(xié)作，惠普推出了一套工具和流程來幫助企業(yè)在以下三個方面衡量和評價其靈活性： l 時間：響應(yīng)變化需要多長時間？l 難度：采取變化需要克服哪些困難(以人力和支出等衡量)？l 范圍：哪一范圍的變化可以進行有效管理？靈活性不是傳統(tǒng)IT衡量尺度，包括服務(wù)質(zhì)量、總擁有成本和風(fēng)險的替代標(biāo)準(zhǔn)。 靈活性評估結(jié)果靈活性調(diào)查問卷從當(dāng)前保險行業(yè)各個業(yè)務(wù)流程以及職能所面臨的變化中，挑選了一些具有代表性的情況（有些是內(nèi)部的，有些是外部的），針對IT人員進行訪談，讓被訪談人對這些變化就以下幾類問題進行評分： IT實施此變化的難易程度（包括花費的人力和成本）； 此變化是否對于企業(yè)很重要。需要注意的是，此問卷是針對當(dāng)前國際保險行業(yè)應(yīng)對所面臨變化的評估，其中有些變化并不是當(dāng)前中國人壽所面臨的。 靈活性驅(qū)動力指數(shù)：；靈活性驅(qū)動力指數(shù)是一個相對值，提供了中國人壽總體靈活性需求的一個近似值。評分結(jié)果表明，被調(diào)研人認(rèn)為許多變化情況對企業(yè)并不重要。這一指數(shù)用15之間的數(shù)字表示，1代表成熟度較低，5則代表較高。評估結(jié)果顯示，IT部門擁有足夠的技術(shù)，且運營良好，但在戰(zhàn)略方面還存在不足，例如在網(wǎng)絡(luò)、存儲等基礎(chǔ)設(shè)施方面基本滿足變化的需要，而對業(yè)務(wù)的變化并沒有很好的了解（對于業(yè)務(wù)變化產(chǎn)生的可能性并不是很明確）。 靈活性總體水平；圖 214總體靈活性水平觀察結(jié)果 對總體的IT靈活性進行評估，總體靈活性在3個方面均偏低，響應(yīng)變化的簡單性水平最低，這意味著中國人壽保險公司的IT部門在應(yīng)對被認(rèn)可的變化（對于企業(yè)比較重要的變化）時，需要耗費大量的資金和精力。雖然當(dāng)前的情況還不足以說明中國人壽保險公司面臨著激烈的競爭，但最終市場將會愈來愈激烈，同時客戶的要求也會越來越高。 業(yè)務(wù)流程的IT靈活性支持對主要業(yè)務(wù)流程的靈活性水平評估顯示，一些流程的靈活性要優(yōu)于其它流程（圖 216表現(xiàn)的是根據(jù)中國人壽在問卷中對于流程變化的重要性估計以及對業(yè)務(wù)靈活性要求和當(dāng)前中國人壽靈活性狀況進行比較的結(jié)果）：圖 215業(yè)務(wù)流程靈活性支持－1圖 216業(yè)務(wù)流程靈活性支持－2觀察結(jié)果l 代理人管理具有比較高的靈活性，表現(xiàn)在能夠根據(jù)產(chǎn)品以及代理人管理結(jié)構(gòu)的變化進行比較靈活的配置；l 新產(chǎn)品開發(fā)，銷售支持方面IT做的工作很少，更談不上對業(yè)務(wù)變化的支持。從重要性以及業(yè)務(wù)流程對于靈活性的要求來看，除代理人管理位于優(yōu)化區(qū)域的邊緣，其他都位于優(yōu)化區(qū)域之外，因此，就中國人壽自身靈活性的要求來講，現(xiàn)在的IT還遠不能滿足這種需求。 內(nèi)部與外部靈活性；內(nèi)部靈活性反映了IT對內(nèi)部變化的適應(yīng)能力，以支持由內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)引起或推動的業(yè)務(wù)變化。 外部靈活性反映了IT部門響應(yīng)和適應(yīng)企業(yè)外部變化的能力，這些變化通常由監(jiān)管機構(gòu)，合作伙伴以及客戶相關(guān)業(yè)務(wù)需求引起。圖 217內(nèi)部以及外部靈活性觀察結(jié)果從圖 217可以看出，中國人壽的內(nèi)部靈活性要低于外部靈活性，主要有兩方面原因，一是當(dāng)前IT很少對于企業(yè)外部進行支持，二是IT人員對于企業(yè)外部環(huán)境變化不敏感。 總結(jié)根據(jù)以上對麥肯錫戰(zhàn)略的總結(jié)以及從不同角度對IT與業(yè)務(wù)整合的分析，總結(jié)如下：l 麥肯錫戰(zhàn)略總結(jié)；o 麥肯錫的IT戰(zhàn)略對于其制定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的覆蓋程度較好且邏輯清晰；o 偏向于響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的IT措施羅列，缺乏總體規(guī)劃，可操作性和控制性不強；l IT與業(yè)務(wù)整合總結(jié)；o IT對于業(yè)務(wù)的支持以當(dāng)前業(yè)務(wù)運營為主，對于管理和決策以及將來的業(yè)務(wù)變化支持不夠，缺乏靈活性；o IT系統(tǒng)和流程缺乏整體規(guī)劃，提供服務(wù)的效率和質(zhì)量較低；o 在IT與業(yè)務(wù)關(guān)系的成熟度方面中國人壽處于以技術(shù)為中心的位置。 介紹當(dāng)前的業(yè)務(wù)環(huán)境瞬息萬變，且充滿復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性，這使得技術(shù)人員需要尋求各種可互操作的技術(shù)，并構(gòu)建一個能夠支持不斷變化的業(yè)務(wù)需求的IT環(huán)境。當(dāng)前的挑戰(zhàn)包括： 利用現(xiàn)有投資，構(gòu)建一個可滿足未來需求的IT環(huán)境；企業(yè)越來越依賴IT環(huán)境