【正文】 能就是如果100人來吃，有80人覺得不錯(cuò)，那就可以認(rèn)為在定位上已經(jīng)被接受了。所謂“眾口難調(diào)”，好吃不好吃，每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀。去調(diào)整服務(wù)，調(diào)整食品，甚至推出新的產(chǎn)品。中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn)品也更符合中國人的口味，更容易被中國人接受?？系禄诟鞣N廣告宣傳里也不斷強(qiáng)化其“烹雞專家”這一賣點(diǎn)。肯德基的市場優(yōu)勢為其雞類食品的獨(dú)特口味，定位在“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味　盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當(dāng)勞定位上的最大的差別。東西不好吃，再便宜都沒有用的。他們有很多的美好記憶是在肯德基發(fā)生的。肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強(qiáng)調(diào)的是這種附加的價(jià)值。另外肯德基也在兒童顧客上花費(fèi)大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動(dòng)，能吸引整個(gè)家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。推廣的重點(diǎn)是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對(duì)性地設(shè)計(jì)的。1．市場定位因此，不管是源于政策限制還是其它原因，在中國的飲食市場開放初期，在市場消費(fèi)水平較高、消費(fèi)理念相對(duì)領(lǐng)先的中國若干大城市，例如北京、上海、杭州等，肯德基主要是通過合資企業(yè)的經(jīng)營方式拓展的。再次，合資企業(yè)推進(jìn)先進(jìn)管理、經(jīng)營理念的傳導(dǎo)。 在肯德基的全國各地方合資或獨(dú)資公司、百勝（中國）投資有限公司中，外派中高層管理人員相對(duì)較少，有些市場從總經(jīng)理到普通員工完全實(shí)現(xiàn)了人力資源本土化。其次，管理型人力資源的當(dāng)?shù)鼗?。例如，為克服單個(gè)工作崗位操作單調(diào)造成員工工作疲勞，導(dǎo)致抵觸情緒、效率低下的潛在危機(jī)，肯德基運(yùn)用的是一種頗具創(chuàng)意的程序化員工交換工作站工作制度；同時(shí)，肯德基還在國內(nèi)開創(chuàng)性地采用大規(guī)模的雇傭計(jì)時(shí)工的先進(jìn)用工方法。作為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，肯德基運(yùn)作實(shí)施的是以人為核心的人力資本管理方式，其管理模式是建立在“社會(huì)人”假設(shè)（所謂尊重雇員的社會(huì)人存在及需求的多樣層次化）基礎(chǔ)之上的。在此之前，甚至現(xiàn)在，中式餐飲還確實(shí)鮮見對(duì)餐飲消費(fèi)市場按年齡來細(xì)分，包括相應(yīng)的營銷方式、市場拓展、網(wǎng)點(diǎn)布局、店堂裝飾及與之相適應(yīng)的慈善公益活動(dòng)等。 其次，細(xì)分消費(fèi)市場。（1）植入經(jīng)營理念首先，轉(zhuǎn)換主食概念。而隱性知識(shí)主要通過人員的學(xué)習(xí)和人力資源市場人員合理流動(dòng)進(jìn)行，此外也通過其在中國市場經(jīng)營而對(duì)中國國內(nèi)快餐業(yè)產(chǎn)生間接影響。顯性學(xué)習(xí)可以主要通過對(duì)理論系統(tǒng)進(jìn)行研究和經(jīng)驗(yàn)方法分享的形式進(jìn)行，肯德基與國家國內(nèi)貿(mào)易局合辦的中式快餐經(jīng)營管理高級(jí)研修班、與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)合辦的連鎖企業(yè)督導(dǎo)培訓(xùn)班、特許加盟研討會(huì)就屬于這一類。當(dāng)然，從現(xiàn)代物流管理的角度看，肯德基在中國運(yùn)行著的還只是一種以確保品質(zhì)為前提的高效率內(nèi)部物流，并非更讓業(yè)界津津樂道的第三方甚至第四方物流，只是肯德基在保證自身品牌快速擴(kuò)張動(dòng)機(jī)下的一種戰(zhàn)略性安排，也可以說是在中國物流體系欠發(fā)達(dá)環(huán)境之下的一種無奈之舉。但那時(shí)，中國大城市的當(dāng)?shù)毓I(yè)、商業(yè)物流還基本上是分散的、非市場化的；更進(jìn)一步的，在企業(yè)層面，幾乎可以說沒有企業(yè)內(nèi)部跨地物流的存在。肯德基帶給中國的，除了作為服務(wù)前臺(tái)給予消費(fèi)者以直觀的新形象、新觀念之外，還在其背后的支持系統(tǒng)，特別是供應(yīng)物流系統(tǒng)的運(yùn)行、管理給了中國當(dāng)?shù)貥I(yè)內(nèi)業(yè)外以許多的啟發(fā)甚至警示。顯然，由此注入的資本，無論它們直接來源于中國境外，還是肯德基投資收益的當(dāng)?shù)卦偻顿Y，應(yīng)當(dāng)被視作為一種典型的外國直接投資，或中國國際收支帳戶的資本凈流入，而不是服務(wù)業(yè)許多情況下的外國品牌帶動(dòng)下的當(dāng)?shù)刭Y本投資增加。三、肯德基在中國市場的經(jīng)營策略 在世界的許多地方，肯德基是采用特許加盟的連鎖化經(jīng)營模式。對(duì)相當(dāng)數(shù)量的發(fā)展中東道國來說，直接投資的溢出效應(yīng)當(dāng)?shù)鼗潭燃爸苯拥纳a(chǎn)經(jīng)營需求刺激效應(yīng)是相當(dāng)顯著的。換句話說，跨國公司地區(qū)總部進(jìn)入中國的時(shí)間越早，促進(jìn)資源組合利用效率的動(dòng)機(jī)也就越早；而地區(qū)總部進(jìn)入中國的數(shù)量越多，對(duì)東道國當(dāng)?shù)刭Y源高效率利用的促進(jìn)效應(yīng)應(yīng)該也越大。所謂效率追求型直接投資是促進(jìn)資源效率組合、提高當(dāng)?shù)刭Y源利用率的重要方式。促進(jìn)當(dāng)?shù)刭Y源的更高利用率為了更有效地協(xié)調(diào)肯德基在中國的投資業(yè)務(wù)，支援大中國區(qū)的經(jīng)營，百勝餐飲協(xié)作發(fā)展中心于1993年在上海成立。 肯德基對(duì)供應(yīng)商的競爭促進(jìn)效應(yīng)表現(xiàn)為：肯德基通過嚴(yán)格的招標(biāo)選擇程序?qū)χ饕少徤唐?供應(yīng)商形成競爭環(huán)境，也包括了定期的供應(yīng)商招標(biāo)中新、老廠商之間年復(fù)一年的投標(biāo)競爭；供應(yīng)商淘汰機(jī)制所引致的采購競爭、供應(yīng)競爭顯然對(duì)加劇國內(nèi)相關(guān)行業(yè)企業(yè)的相互競爭上起了無可替代的正向促進(jìn)作用。一些具相當(dāng)品牌優(yōu)勢的餐飲企業(yè)，特別是連鎖企業(yè)，已經(jīng)在中國的許多城市擴(kuò)展，例如浙江的“萬家燈火”、上海的“新亞大包”。中式快餐經(jīng)營者們還創(chuàng)造出許許多多既符合國情，又頗具現(xiàn)代色彩的經(jīng)營方式和發(fā)展模式，如快餐風(fēng)味特色店，便餐店，飲品店，美食廣場以及外賣、送餐等，伸展到洋快餐伸展不到的角落，成為擴(kuò)大內(nèi)需，開拓服務(wù)消費(fèi)市場的新渠道。中式快餐也紛紛采用了連鎖經(jīng)營的形式并且作的有聲有色。在中國的連鎖餐飲行業(yè)，我們同樣已經(jīng)看到了現(xiàn)代化連鎖經(jīng)營從簡單模仿到逐步成熟，看到了范式化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)管理的潛移默化。正是在這樣殘酷的競爭壓力下，為了生存，當(dāng)然也同樣是為了發(fā)展，中國的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)被激發(fā)起了主動(dòng)應(yīng)對(duì)，積極參與競爭的意識(shí)。結(jié)果，伴隨著個(gè)體資本的重新萌生及再其后的民營資本的崛起、發(fā)展，勞動(dòng)密集，技術(shù)、政治皆不敏感的中國餐飲行業(yè)，在如肯德基之類的“洋”資本的推動(dòng)下，成為了中國所有制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換相對(duì)較早、投資主體多元化程度相對(duì)最高的若干行業(yè)之一。中國的餐飲服務(wù)業(yè)，在市場化之前的長時(shí)間里幾乎是排除競爭的，原因是它的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。 ? 肯德基、麥當(dāng)勞每年在華新增店數(shù)柱狀圖? 肯德基、麥當(dāng)勞總店數(shù)逐年增長比較圖（截止2001年年底）資料來源：百勝集團(tuán) 因?yàn)閲H領(lǐng)先快餐企業(yè)的進(jìn)入，使中國的餐飲業(yè)市場從原來非常低度的地方性、小范圍競爭（當(dāng)?shù)鼗母偁帲┺D(zhuǎn)換為一定程度的、在全國范圍的競爭。中國企業(yè)從跨國公司在中國短兵相接的同業(yè)競爭感受到了市場競爭的殘酷現(xiàn)實(shí)，其中已經(jīng)滲入百姓日常生活的肯德基與麥當(dāng)勞，柯達(dá)與富士，百事可樂與可口可樂之間的對(duì)決給予人們的應(yīng)當(dāng)說更直接，更現(xiàn)實(shí)。然而同時(shí)，它同麥當(dāng)勞一起，成為了跨國公司在東道國開展國際化競爭的標(biāo)志，因?yàn)橹袊蟊娭灰约翱觳?，必然?huì)說到肯德基和麥當(dāng)勞在中國總體上已經(jīng)幾乎難分伯仲的激烈市場競爭。同樣地，美國百勝旗下肯德基上世紀(jì)八十年代在中國的試探性投資，及三年之后麥當(dāng)勞的進(jìn)入，也都是作為市場競爭主體進(jìn)入的。德國大眾的汽車品牌上個(gè)世紀(jì)末的十多年間占有了中國轎車市場的半匹江山，但在此前，其進(jìn)入中國市場則是以一個(gè)競爭體出現(xiàn)的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會(huì)公益方面的款項(xiàng)已達(dá)近2000 萬元人民幣， 這些款項(xiàng)均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以及需要幫助的大學(xué)生和教育工作者。，積極回饋社會(huì)作為社會(huì)大家庭的一分子，肯德基以“回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨來積極關(guān)心需要幫助的人們，尤其是近年來當(dāng)肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時(shí)，對(duì)中國的公益事業(yè)，尤其是中國兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報(bào)社會(huì)”的一個(gè)核心內(nèi)容。目前全國的20多家雞類供應(yīng)商如今都已成為國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。一項(xiàng)在肯德基全球運(yùn)用，專業(yè)對(duì)供應(yīng)商評(píng)估的星級(jí)系統(tǒng)97年進(jìn)入中國。2003年6月，肯德基共有241家國內(nèi)原料供應(yīng)商，2003年全年肯德基共向他們訂購了從雞肉，蔬菜，面包到包裝箱，設(shè)備，建筑材料等總量約人民幣約8億元的原料。 為使肯德基的管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地教育發(fā)展中心。 這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時(shí)還豐富和完善員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。在16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。，創(chuàng)造個(gè)人發(fā)展機(jī)遇 肯德基的飛速發(fā)展為中國提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。1992年時(shí)餐廳總數(shù)為11家，是當(dāng)時(shí)在中國經(jīng)營快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司，1995年已發(fā)展到50家，到二十一世紀(jì)的今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)有了一個(gè)飛躍：2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中已領(lǐng)先同業(yè)，第一個(gè)突破400家，繼續(xù)保持餐飲連鎖業(yè)中的中國第一。 1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家餐廳，