【正文】 年來隨著肯德基的飛速發(fā)展，公司員工正逐年增加，中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)每年都不斷開發(fā)新的培訓(xùn)教材，并對(duì)舊有教材進(jìn)行重新審定和編寫。各種培訓(xùn)課程包括品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評(píng)估、服務(wù)溝通、有效管理時(shí)間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理、團(tuán)隊(duì)精神等。自1996年專為餐廳管理人員設(shè)立了教育發(fā)展中心。這些培訓(xùn)計(jì)劃不僅幫助員工提高工作技能，同時(shí)還豐富和完善員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。重視員工的培訓(xùn)，提供個(gè)人發(fā)展機(jī)遇。企業(yè)的生命力在于產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，說到底實(shí)質(zhì)是人力資源素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。正是由于文化的作用，他們能夠認(rèn)同和鼓勵(lì)員工、重視員工培訓(xùn)、創(chuàng)造個(gè)人發(fā)展機(jī)遇以及積極扶持中國(guó)供應(yīng)商等等。在現(xiàn)代營(yíng)銷中，營(yíng)銷管理的位置已愈來愈重要，它對(duì)企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一起著決定性的作用。 肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的成功，還離不開他們的營(yíng)銷管理。店內(nèi)為顧客提供制作精細(xì)、醇香濃郁的高品質(zhì)咖啡和可口的點(diǎn)心，愜意的環(huán)境。K—咖啡店由肯德基首次在中國(guó)市場(chǎng)推出，其獨(dú)特的、與快餐復(fù)合式經(jīng)營(yíng)方式，將給予到肯德基餐廳就餐的消費(fèi)者尤其是都市上班族，在工作之余有一個(gè)輕松片刻的場(chǎng)所，也是肯德基為就餐的顧客提供的一項(xiàng)新的服務(wù)。與1999年相比增加了20％，肯德基將孩子們的生日餐會(huì)融于富有童趣的活動(dòng)中，得到孩子和家長(zhǎng)們由衷的歡迎。舉辦的初衷是讓工作繁忙又希望給孩子們過一個(gè)有趣生日的家長(zhǎng)們，能通過由肯德基代勞，讓孩子們?cè)谏绽锿娴瞄_心，而家長(zhǎng)省心滿意。有專門的場(chǎng)地和設(shè)施和為“小壽星”和小嘉賓準(zhǔn)備的特別禮物，在整個(gè)生日餐會(huì)中還有專門設(shè)計(jì)的小游戲和有趣的活動(dòng)。最初是在北京、上海等大城市，后來逐步推廣到全國(guó)每一家餐廳。第一，舉辦“兒童生日餐會(huì)”。這還不夠:肯德基還在報(bào)紙上打出半版的促銷廣告：?？系禄匀缓敛皇救跹杆僮龀龇磻?yīng)，先是在電視臺(tái)輪番轟炸“誰讓我是烹雞專家”的廣告；接著又在國(guó)內(nèi)大城市主要報(bào)紙上連續(xù)打出半版大小的廣告。第三，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打“雞翅戰(zhàn)”。于是，新的山德士上校又登上了中國(guó)的電視屏幕。于是在上校108歲紀(jì)念日即將到來之際人們想到了一個(gè)富于創(chuàng)新的辦法，這就是新動(dòng)畫形象。20世紀(jì)60、70年代，上校本人經(jīng)常代表肯德基參加一些商業(yè)活動(dòng)，甚至到他年近八旬每年還飛行25萬英里教授人們炸雞技藝。企業(yè)從不出名到成名需要廣告，成名之后廣告更是維護(hù)品牌形象的最佳工具。第二，用新動(dòng)畫形象，煥發(fā)品牌新活力。針對(duì)麥當(dāng)勞、肯德基最重要的廣告手法是以獨(dú)特的泡制方法為賣點(diǎn)，例如秘方泡雞飯等。肯德基在去年7—8月期間在京、滬、穗三地的投放明顯增多，而麥當(dāng)勞則相對(duì)保持穩(wěn)定數(shù)據(jù)顯示。去年前6個(gè)月麥當(dāng)勞在上海的總廣告費(fèi)用已達(dá)了843萬元，比肯德基上半年在上海的廣告投放總費(fèi)用678萬元多了165萬元。但近年以來，肯德基的廣告投放額大為增加。第一，面向重點(diǎn)城市,力推“麥辣雞翅”。（二）促銷組合策略肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的成功經(jīng)營(yíng)有三分之一歸功于它的促銷組合策略。=6％*銷售額（特許經(jīng)營(yíng)權(quán)使用費(fèi)）+5％*銷售額（廣告分?jǐn)傎M(fèi)用）；，但主要經(jīng)營(yíng)者的資金比例必須大于30％或貸款，但貸款金額不能超過投資額的30％。）。加盟肯德基也是一個(gè)長(zhǎng)期的合作關(guān)系，特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議的首次期限至少為十年，加盟商必須自愿地從事肯德基特許經(jīng)營(yíng)十年以上。加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店、招募、訓(xùn)練及管理員工等大量繁復(fù)的工作，加盟者的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大降低，提高了成功的機(jī)會(huì)。至今已超過20年，肯德基1993年在西安開始了加盟業(yè)務(wù)?！疤卦S經(jīng)營(yíng)”是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中國(guó)特色”?？傊?，“冠軍計(jì)劃”有非常詳盡可操作性極強(qiáng)的細(xì)節(jié)，要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每一位員工都嚴(yán)格地執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作。在肯德基的領(lǐng)導(dǎo)之道是要求每一位員工成為“躍進(jìn)思考者，累積訣竅者，行動(dòng)驅(qū)動(dòng)者，人才培養(yǎng)者”，使其服務(wù)規(guī)范水平化。顧客根本不需要為找調(diào)料、餐巾紙等雞毛蒜皮的小事煩神。提供體貼周到的服務(wù)，讓你真正體驗(yàn)到當(dāng)一回上帝的感覺?？系禄鶎?duì)服務(wù)質(zhì)量都十分重視。周到的服務(wù)。例如“吮指原味雞”，北京肯德基有限公司總經(jīng)理劉建明說“吮指原味雞是因?yàn)槌赃@種雞塊時(shí)，多汁的雞湯會(huì)順著手指向下流，食者會(huì)因其特別味美而用嘴將手指上的汁舔掉，所以出名”?？系禄莫?dú)特風(fēng)味令世人津津樂道，其美味的快餐食品讓人喜愛有加。快餐質(zhì)量是吸引廣大消費(fèi)者的首要因素，也是快餐企業(yè)立足市場(chǎng)的基礎(chǔ)。在用餐過程中，只要有一處弄臟了，服務(wù)員立刻會(huì)打掃得干干凈凈。一進(jìn)肯德基餐廳，就會(huì)給人以色彩亮麗、窗明幾凈、耳目一新的感覺，使就餐者身心愉悅，心情放松；衛(wèi)生條件同樣令人嘖嘖稱贊。美觀整潔。這六種標(biāo)準(zhǔn)也被肯德基作為自己的目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也作為了不定時(shí)考核新員工的要點(diǎn)，所以在后來被簡(jiǎn)單地稱為“美、真、準(zhǔn)、優(yōu)、高、快”。在北京，肯德基已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。以北京肯德基公司而言，其開發(fā)部人員常年跑遍北京各個(gè)角落，對(duì)這個(gè)每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅巳缰刚?。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點(diǎn)，這時(shí)就可能先不去開店，當(dāng)什么時(shí)候這個(gè)社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道其中某個(gè)地方確實(shí)是主要聚客點(diǎn)才開。 ③聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇 聚客點(diǎn)的選擇也影響到商圈的選擇。如果是兩個(gè)一樣，就無所謂。除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。 因?yàn)槿藗儸F(xiàn)在對(duì)品牌的忠誠(chéng)度還沒到說我就吃肯德基，看見麥當(dāng)勞就煩，好像還沒有這種情況?？系禄x址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計(jì)算機(jī)軟件，就可以測(cè)算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。比如：在店門前人流量的測(cè)定，是在計(jì)劃開店的地點(diǎn)摁表記錄經(jīng)過的人流，測(cè)算單位時(shí)間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。人流動(dòng)線是怎么樣的，在這個(gè)區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個(gè)方向走等等。這跟人流動(dòng)線（人流活動(dòng)的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個(gè)地方就是客人到不了的地方，差不了一個(gè)小胡同，但生意差很多。 過去古語說“一步差三市”。 例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)，肯定有最主要的聚集客人的位置。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址，將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說這家店三年以后效益會(huì)多好，對(duì)現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費(fèi)好幾百萬，當(dāng)然不冒這種風(fēng)險(xiǎn)，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。而肯德基與麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。例如馬蘭拉面和肯德基的市場(chǎng)定位不同，顧客群不一樣，是兩個(gè)“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基,而專門吃馬蘭拉面，也有反之。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮餐館自身的市場(chǎng)定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。 通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級(jí)商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級(jí)商業(yè)型、定點(diǎn)（目標(biāo)）消費(fèi)型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。 商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場(chǎng)，商場(chǎng)營(yíng)業(yè)額在1000 萬元算1分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。有些資料是免費(fèi)的，有些資料需要花錢去買。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。肯德基的“第一品牌”策略的舉措是多方面的。自2005年中，肯德基在成功經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上進(jìn)而提出“美味安全,高質(zhì)快捷；營(yíng)養(yǎng)均衡,健康生活；產(chǎn)足中國(guó),創(chuàng)新無限”的“新快餐”理念。就連麥當(dāng)勞全球CEO JimSkinner在2005年5月評(píng)價(jià)中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)時(shí)都用了“weakness”虛弱一詞。2007年9月中旬，通過問卷：肯德基與麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)查研究中獲取數(shù)據(jù)，在更喜歡KFC還是麥當(dāng)勞這個(gè)問題上，％更喜歡肯德基，25％喜歡麥當(dāng)勞。2000年，AC尼爾森調(diào)研公司在中國(guó)30個(gè)城市又進(jìn)行調(diào)查，10個(gè)“顧客最?；蓊櫋钡膰?guó)際品牌中，“肯德基”又獨(dú)占鰲頭。通過對(duì)以上一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析可以得到以下結(jié)論從全球市場(chǎng)看麥當(dāng)勞的年銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于肯德基，但是肯德基的擴(kuò)張速度大于麥當(dāng)勞，而肯德基對(duì)中國(guó)做出的貢獻(xiàn)至關(guān)重要，肯德基的年銷售額和特許經(jīng)營(yíng)收入均遠(yuǎn)超于麥當(dāng)勞。作為麥當(dāng)勞的老對(duì)手肯德基的東家百勝餐飲2005年第三季度報(bào)表顯示，其收益增長(zhǎng)16個(gè)百分點(diǎn)，其中中國(guó)市場(chǎng)對(duì)其利潤(rùn)貢獻(xiàn)超過四分之一。這同樣可以從麥當(dāng)勞2005年5月的業(yè)績(jī)公告得到印證，麥當(dāng)勞CEO JimSkinner表示“澳大利亞、日本和臺(tái)灣地區(qū)的增長(zhǎng)，部分彌補(bǔ)了中國(guó)市場(chǎng)的虛弱”。通過上面分析，相對(duì)少于肯德基13億美元。肯德基在中國(guó)市場(chǎng)銷售額逐年增長(zhǎng)，年平均增長(zhǎng)率為20％；特許經(jīng)營(yíng)收入也不斷增長(zhǎng)，年平均增長(zhǎng)率為22％。這說明了肯德基在全球的模式處于一種力求迅速擴(kuò)張的階段，追求不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額，而麥當(dāng)勞則在一種平穩(wěn)中前進(jìn)，發(fā)展的速度不溫不火。 通過上面兩組數(shù)據(jù)的對(duì)比：全球市場(chǎng)上，肯德基的年銷售額比麥當(dāng)勞少，也印證了麥當(dāng)勞在銷售業(yè)績(jī)比肯德基占上風(fēng)。肯德基2006年2005年2004年2003年2002年全球市場(chǎng)銷售額8全球市場(chǎng)特許經(jīng)營(yíng)收入中國(guó)市場(chǎng)銷售額中國(guó)市場(chǎng)特許經(jīng)營(yíng)收入 肯德基的銷售額 單位:10億美元注：數(shù)據(jù)來源于：百勝全球餐飲集團(tuán)一年度財(cái)務(wù)報(bào)告。通過對(duì)百勝和麥當(dāng)勞這兩家在紐約上市的公司的2002 年至2006年年度財(cái)務(wù)報(bào)告中數(shù)據(jù)的收集。因此，可以得到以下小結(jié)：在這幾年中麥當(dāng)勞和肯德基的餐廳數(shù)量都在增加，但肯德基所增店數(shù)遠(yuǎn)超麥當(dāng)勞；另外肯德基積極的在新城市中大肆擴(kuò)張自己的市場(chǎng)，而麥當(dāng)勞在此類城市中的市場(chǎng)推進(jìn)力度明顯不足。但是總的來說，在大城市的發(fā)展的進(jìn)程緩慢，而四年時(shí)間肯德基卻得到了飛速的擴(kuò)張，地級(jí)城市肯德基餐廳遍地開花，一片“豐收景象”，在大城市發(fā)展的腳步也沒有放慢，與2003年相比，餐廳數(shù)量翻倍。，截止至2003年5月，麥當(dāng)勞和肯德基在一級(jí)城市餐廳數(shù)量相當(dāng)；其他城市肯德基稍微比麥當(dāng)勞的餐廳數(shù)量多，但兩者相差不是太大。這就說明了肯德基在中國(guó)展開了地毯式的發(fā)展，遍及中國(guó)大陸除西藏以外的所有省、自治區(qū)和直轄市。在這些省份中肯德基多開了41家店。下面再?gòu)牧硗鈨蓚€(gè)角度看看兩者在中國(guó)的地理分布上的不同。而麥當(dāng)勞公司在這關(guān)鍵的2003年正在進(jìn)行全球“瘦身”行動(dòng)，這一行動(dòng)波及了中國(guó)，妨礙了其在中國(guó)的發(fā)展。但麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”的特征。通過查閱麥當(dāng)勞和肯德基的中文網(wǎng)站、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)、中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)、中國(guó)旅游飯店業(yè)協(xié)會(huì)的相關(guān)信息，把肯德基和麥當(dāng)勞在中國(guó)內(nèi)地的發(fā)展劃分為五個(gè)階段。（一）肯德基在中國(guó)的發(fā)展速度1987年11月12日肯德基進(jìn)入具有悠久飲食文化的古都北京，1990年10月8日麥當(dāng)勞進(jìn)入具有充滿朝氣，對(duì)新事物充滿好奇的新城深圳，從而開始了它們?cè)谶@個(gè)擁有各式各樣飲食文化國(guó)度的發(fā)展史。肯德基近年來以每天至少一家的開店速度快速發(fā)展，成為中國(guó)餐飲業(yè)規(guī)模大、發(fā)展快、效益好的連鎖品牌。對(duì)比國(guó)內(nèi)的研究現(xiàn)狀闡術(shù)論文的主要研究?jī)?nèi)容 ?？系禄?987年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，至今一直致立于中國(guó)快餐業(yè)之顛。目前，中國(guó)快餐業(yè)的發(fā)展尚處于初創(chuàng)階段，還處于借鑒、模仿和積累階段，沒有形成正式的體系和規(guī)模。波特在“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”中對(duì)肯德基的經(jīng)營(yíng)策略作了分析，提出了肯德基的“CHAMPS”冠軍計(jì)劃決定了它的成功。目前，肯德基作為美國(guó)文化輸出的一部分，國(guó)外很多學(xué)者也對(duì)它的經(jīng)營(yíng)管理做出了相應(yīng)的分析，如菲利普肯德基的創(chuàng)始人哈蘭 KFC是肯德基（kentucky fried chicken）的英文縮寫標(biāo)志。（二）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀在徐欣龍的碩士學(xué)位論文《基于顧客的麥當(dāng)勞和肯德基的品牌價(jià)值的比較研究》中主要用了統(tǒng)計(jì)分析的方法對(duì)麥當(dāng)勞和肯德基的品牌價(jià)值進(jìn)行測(cè)量，結(jié)論部分得出消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的評(píng)價(jià)和消費(fèi)頻率，肯德基高于麥當(dāng)勞，但是文章并沒有對(duì)其中的原因進(jìn)行深入研究。與此同時(shí)，21世紀(jì)的中國(guó)正日益成為餐飲巨頭的兵家必爭(zhēng)之地，一方面由于近幾年全球經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)緩慢甚至疲軟以及美國(guó)本土市場(chǎng)的飽和，另一方面中國(guó)已經(jīng)加入了WTO、2008年北京奧運(yùn)會(huì)、2010年上海世博會(huì)也在招手，威脅和機(jī)遇同時(shí)擺在肯德基的面前，使它們對(duì)中國(guó)廣闊而充滿活力的市場(chǎng)垂涎三尺。到目前為止在中國(guó)市場(chǎng)上領(lǐng)先于麥當(dāng)勞，取得區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這些都有目共睹。中式快餐應(yīng)該學(xué)習(xí)它們什么呢？借肯德基的經(jīng)營(yíng)策略分析這個(gè)平臺(tái)，希望在戰(zhàn)略方面得到有助于中式快餐發(fā)展的啟示。是什么原因使得肯德基在中國(guó)這個(gè)至關(guān)重要的市場(chǎng)上遠(yuǎn)超全球排名第一的麥當(dāng)勞?目前，中國(guó)快餐界企業(yè)家在關(guān)注肯德基的同時(shí)也暗暗在中式快餐中開始了效仿。肯德基（KFC）和著名的休閑餐飲品牌必勝客（PIZZA HUT）、墨西哥風(fēng)味餐廳塔可鐘TACO BELL以及Aamp。我們都會(huì)驚詫為什么有這么多的消費(fèi)者對(duì)肯德基趨之若鶩呢？通過查閱資料發(fā)現(xiàn)，截止到2008年04月底，肯德基在中國(guó)大陸450個(gè)城市開設(shè)了2100余家餐廳?？系禄谥袊?guó)大地上遍地開花的現(xiàn)象尤為引人注目，它以其良好的品質(zhì)、優(yōu)質(zhì)