【正文】 我們比較復(fù)雜。我們是生產(chǎn)部的動(dòng)力課，目前有15個(gè)人。A：就這些吧，我不太知道怎么講話。現(xiàn)在的獎(jiǎng)金比以前少了，原來年底還有雙薪，多發(fā)一個(gè)月的工資，現(xiàn)在沒有了，這也與我們公司的經(jīng)營狀況有關(guān)系吧。比如細(xì)節(jié)決定一切，蒙牛速度等等，這些課程都是公司請(qǐng)外面的專家來講的，給我們一些新的觀念，一些新的管理思想，這對(duì)我們進(jìn)步是很重要的，但我這方面記性不好，要做好筆記，然后回去給我的員工來講。Q：其他管理方面的課程你有沒有參加過，因?yàn)檫@對(duì)你做一個(gè)管理崗位很重要。包括我們組每天早會(huì)5分鐘，還有晚會(huì)的工作總結(jié)、問題分析也是一種對(duì)員工的培訓(xùn)。以前都去過鼎湖山、萬綠湖。比如我們?cè)瓉淼臅r(shí)候經(jīng)常組織全公司的員工一起出去玩，但現(xiàn)在很少這方面的活動(dòng)了。Q：好的，你對(duì)公司企業(yè)文化方面都有哪些切身體會(huì)？A：公司的工作氣氛是很好的，我有段時(shí)間在那個(gè)廠，兩個(gè)廠的文化都是一致的，大家沒有什么不同。每個(gè)月考核完有一個(gè)獎(jiǎng)金，這個(gè)不多，每個(gè)人評(píng)價(jià)不到100元。A：考核方面，公司規(guī)定考核每年要至少考三次，但我們每個(gè)月都在考。我們機(jī)加工組就是一個(gè)培訓(xùn)基地，有比較好的員工就輸送到試控中心去。A：我是今年剛從工人崗位提拔上來做組長的，原來是在燒焊組做組長，燒焊那邊有18個(gè)人，但我原來從來沒有做過燒焊，所以管理他們起來還是有難度的，但我開始就用2個(gè)月時(shí)間，先觀察他們?cè)趺醋?，有時(shí)候甚至親手上去試試，這樣才知道怎么來管理他們，怎么安排工作計(jì)劃。A：好的，我希望從后面的項(xiàng)目中也能學(xué)到很多東西。公司最難得的是大家都比較公平，可以自由發(fā)表意見，對(duì)于公司的香港籍員工，大家溝通比較順暢，相處也很好。公司有新員工的培訓(xùn)，部門在做技能方面的培訓(xùn)。Q：好的，你來公司有三年時(shí)間了，你對(duì)公司的企業(yè)文化都有些什么感受？A：我覺得企業(yè)文化還是做的不錯(cuò)的，原來有一個(gè)康體組，現(xiàn)在屬于人力資源部了，經(jīng)常會(huì)組織一些活動(dòng)，比如籃球比賽、足球比賽。Q：其他你覺得還有哪些可以改進(jìn)啊A：比如我們現(xiàn)在正在做的成本核算流程就有很大的改進(jìn)空間，包括人工成本的分?jǐn)偡绞?，這些方面最好公司能定個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。Q：財(cái)務(wù)的很多數(shù)據(jù)是可以量化的，你們有沒有量化的指標(biāo)？A：對(duì)于本部門的考核就沒有什么量化指標(biāo)，但公司級(jí)別的有量化指標(biāo)。Q：那你們現(xiàn)在的考核是怎么來做的。Q：財(cái)務(wù)課的職能會(huì)有很多限制，現(xiàn)在全面預(yù)算管理應(yīng)該沒有做吧A：是的，這一點(diǎn)對(duì)財(cái)務(wù)來說是很重要的，但我們沒有做，不僅沒有做，現(xiàn)在這方面也沒有啟動(dòng)相關(guān)的規(guī)劃工作，這說明我們公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)還是很落后的。后來成立了財(cái)務(wù)課才著手核算成本，但現(xiàn)在生產(chǎn)線上產(chǎn)品的成本還是無法算出來，這其中有很多的原因，其中就是我們生產(chǎn)沒有什么工時(shí)定額，人工成本核算比較困難。我這邊在工作上主要對(duì)香港那邊的財(cái)務(wù)總監(jiān)來匯報(bào)工作，對(duì)這邊的行政部經(jīng)理在業(yè)務(wù)上的匯報(bào)不是很多。其中成本組里面負(fù)責(zé)應(yīng)收帳的有2位同事，負(fù)責(zé)成本核算的3位同事。我們課屬于行政部。財(cái)務(wù)課 張加平訪談人：張銳Q：請(qǐng)先介紹一下你部門的一些情況吧。謝謝你。Q：好的，今天也聊了很多，基本也都是本次人力資源咨詢項(xiàng)目的主要內(nèi)容，我從你這里了解到了很多有用的信息，這些將對(duì)我們后面正確的做出調(diào)研報(bào)告，并做出符合企業(yè)實(shí)際的解決方案方面起到很大的作用，非常感謝你能給我分享。象集團(tuán)化，或者不集團(tuán)化，現(xiàn)在都沒有什么一個(gè)藍(lán)圖出來，沒有什么說明和要求，我想這個(gè)對(duì)實(shí)際工作沒有什么指導(dǎo)意義，沒有命令和要求，那就沒有辦法來做什么事情，我覺得還是要有一個(gè)規(guī)劃或者藍(lán)圖來是最好的。因?yàn)槲覀儾块T一直是有很明確的工作任務(wù)，要做什么系統(tǒng)就做，需要做什么維護(hù)就提要求來做。Q：這其中都可以做哪些提升？A：比如系統(tǒng)里面的數(shù)據(jù)產(chǎn)生了，可以對(duì)其他部門起到支持作用，甚至支持到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；通過有效數(shù)據(jù)的處理，又可以提供有價(jià)值的參考。Q：你理解的公司企業(yè)文化是什么，你感到有什么核心理念或文化沖突？A：企業(yè)文化做的還可以了，特別是企業(yè)的培訓(xùn)方面做的很好，我們都是跟著金德一起成長的，其中培訓(xùn)在其中就起了很大的作用。Q：那你們的績效考核是怎么做的，你有沒有權(quán)力給那些配合不好的人員進(jìn)行打分評(píng)價(jià)？A：我們的考核，公司沒有一套統(tǒng)一的考核體系標(biāo)準(zhǔn)，只有各個(gè)部門自己在進(jìn)行本部門的績效考核，基本上也是一個(gè)評(píng)比，根據(jù)一些獎(jiǎng)懲條例制度，對(duì)應(yīng)相關(guān)的情況，進(jìn)行打分，然后排名。這其中就會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)問題，一個(gè)就是你作為部門的經(jīng)理或者主管，怎么能對(duì)本部門的業(yè)務(wù)或職責(zé)這么陌生呢，都不知道自己部門有沒有這個(gè)職能，具不具備這個(gè)能力來完成這項(xiàng)事情，我覺得這是一個(gè)很大的問題；另外就是你部門讓一個(gè)初級(jí)的文員來與我部門經(jīng)理來對(duì)接和配合，這其中的配合、協(xié)調(diào)等工作效率就大打折扣了。Q：象ERP這樣的系統(tǒng)上線應(yīng)該象項(xiàng)目一樣運(yùn)作，你覺得各個(gè)部門在配合和協(xié)調(diào)方面做的怎么樣？A：部門之間的配合很有問題。因?yàn)檫@個(gè)系統(tǒng)今年的6月份才上線，很多數(shù)據(jù)還沒有，但我們覺得這個(gè)ERP用還是很好的，對(duì)企業(yè)的幫助很大。原來是用的MRP，現(xiàn)在ERP對(duì)公司的管理、系統(tǒng)的運(yùn)行和維護(hù)等方面提出了更高的要求。Q：現(xiàn)在公司主要運(yùn)用的是什么軟件？A：辦公方面主要是EDMS，是一個(gè)文件管理系統(tǒng)；比如發(fā)一個(gè)通知或者一個(gè)批準(zhǔn)的制度，放在這個(gè)系統(tǒng)上來供員工下載和閱覽。我是香港人，其他都是大陸人。A：好的。 不是自身原因，導(dǎo)致的績效考核原因如何處理工程課/曾宇明 訪談人：李鴻飛A：97年發(fā)展最快，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多，2000年開始恢復(fù)，孫董事長是業(yè)務(wù)型，翁總要豪爽一些，藍(lán)球足球都參加，董事長拓展新的業(yè)務(wù)，我進(jìn)來后就很少來了，管理評(píng)審會(huì)每月中旬星期六，KFM設(shè)計(jì)工模課02年成立Q；你們部門的人員流動(dòng)情況怎么樣/A：我們部門有十一名工程師，但60%的才一年經(jīng)驗(yàn)，大部分人員出去，不是被對(duì)手挖走就是自己創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)切割員工關(guān)注些什么，工程師關(guān)注待遇優(yōu)厚點(diǎn)，Q：你留下的原因是什么？A：尊重，感覺公司有尊重包容，而且現(xiàn)在向合法靠，所以現(xiàn)在不忙跳。Q：請(qǐng)幫我介紹下公司的發(fā)展歷程？A：96年到97年進(jìn)行了ISO9000認(rèn)證，98年也可以，2000年以后就開始停滯不前，主要原因是金融風(fēng)暴影響，老板投入減少，對(duì)做大做強(qiáng)，做精做專思路不確定。Q：?jiǎn)栴}A：好的思想落實(shí)不下去，推廣不了，原因，職權(quán)劃分不分配，責(zé)權(quán)不分配，關(guān)系復(fù)雜有因素，元老，親戚，對(duì)個(gè)人績效影響不大Q：績效系統(tǒng)如何A：對(duì)中下層有評(píng)估系統(tǒng)，但公正透明有懷疑Q：部門對(duì)工作如何劃分的？A：重要復(fù)雜差異，麥可主導(dǎo)，過后項(xiàng)目由曹主導(dǎo)，客戶關(guān)系處理Q：部門主任，職責(zé)，資歷劃分清楚，沒有書面化的職責(zé)A：業(yè)務(wù)與客戶接觸后，當(dāng)客戶，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜時(shí)，由項(xiàng)目管理部項(xiàng)目跟進(jìn)，設(shè)計(jì)開發(fā)，評(píng)審設(shè)計(jì)，靈活對(duì)應(yīng)客戶，發(fā)展組裝這部分業(yè)務(wù)找來客戶是否是否是項(xiàng)目管理部需要客戶，板金沖壓組裝 策略效果不太好，資源問題，二廠做小組裝，為客戶做存儲(chǔ)器 人的因素：方向與執(zhí)行是否很用心，做在家里接單，而不是主動(dòng)推廣這些業(yè)務(wù)，制度關(guān)系，職能定位，壓力管理Q：部門定位高于公司其他部門，是否為管理人員接受A：中層慢慢接受Q：業(yè)務(wù)部門沒有主動(dòng)開發(fā)新客戶，有沒A：沒有做為正式報(bào)告提報(bào)，一般溝通有，部門有些建設(shè)Q：A：中層“人性化“做得不對(duì)，是否有控制與約束，懲罰，獎(jiǎng)勵(lì)，高有1年終不及時(shí)基層”制度化多一些“Q：年終獎(jiǎng)激勵(lì)A(yù)：平時(shí)有獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)好些，沒有及時(shí)兌現(xiàn)，3月年底項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金沒有激勵(lì)一年有多少項(xiàng)目，6個(gè)項(xiàng)目，跟單的，客戶Q：績效考核與激勵(lì)責(zé)任明確， 激勵(lì)Q：允許犯錯(cuò)是好的管理辦法A：同樣問題反復(fù)出現(xiàn)是一個(gè)不好現(xiàn)象，新項(xiàng)目沒經(jīng)歷過時(shí)可能出錯(cuò)，但是這是經(jīng)驗(yàn)積累提高，Q：你認(rèn)為企業(yè)文化如何？A：總體正常，但存在大陸與香港文化沖突問題，不同觀念，磨合不到一起去，標(biāo)準(zhǔn)對(duì)錯(cuò)分不清，企業(yè)有問題，同時(shí)還存在家族化的問題，Q：工作氛圍人際關(guān)系組合，A：比較正常，不會(huì)影響到合作，Q：公司的目標(biāo)大家了解嗎/A：部門計(jì)劃制定時(shí)有參與，公司有發(fā)布，但目標(biāo)沒有與個(gè)人結(jié)合，公司大方向，部門目標(biāo)溝通，匯總，IT工程師/陳展集訪談人：李鴻飛A：2 7年，參與過信息安全體系，以前負(fù)責(zé)硬件工程，Q：目前上ERP是否對(duì)公司內(nèi)部的流程梳理、信息溝通有所幫助？A：公司目前在上天星ERP，接近50萬港元，以前用的是MRP，一廠二廠都在用，目前給我的工作是，一、整合兩個(gè)系統(tǒng)，二、建立核心流程，三、提供核心數(shù)據(jù)支持決策Q：運(yùn)作狀況？A：目前整體業(yè)務(wù)跑來起來，但部分模塊沒有使用，PNC計(jì)劃，財(cái)務(wù)成本，投資預(yù)算50萬Q：業(yè)務(wù)流程規(guī)范與信息共享做得如何？A：很多流程沒啟動(dòng)，如采購PO審批，現(xiàn)由普通員工處理，經(jīng)理層還沒有感覺到ERP的感受，目前規(guī)范了主流程99個(gè)流程，Q：部門之間合作如何？A；各個(gè)部門處理自己事務(wù)，有灰色小墻，你做也可他做也可的地方，就很難介定Q：流程推進(jìn)如何A：有信心，部門應(yīng)提供的數(shù)據(jù)不及時(shí)，有推后錄入，經(jīng)理不懂，阻力很大，Q：管理如何？A：一般，有那么多體系支撐，但是落實(shí)不到，有很多體系運(yùn)用的好不好，還要打個(gè)問號(hào)，還有體系之前的整合，有相當(dāng)?shù)碾y度，再有，公司執(zhí)行力度不夠，各自為正，各行其事Q：項(xiàng)目難度如何？郭經(jīng)理：香港人，和香港同事溝通尚好，但ERP數(shù)據(jù)龐大，運(yùn)作慢，顧問推進(jìn)達(dá)不到公司要求Q：你感覺公司的文化，人際關(guān)系，工作氛圍如何？A：我感覺普通員工之間還好Q：對(duì)公司管理還有什么建議？A：希望真正以人為本，對(duì)ERP系統(tǒng)核心流程必須采取強(qiáng)硬態(tài)度來推，做事要有預(yù)先計(jì)劃，機(jī)制，員工希望上司要為員工謀求福利，否則難得到員工認(rèn)可。Q：制服，管理模式是否有軍事化管理？A: 管理，工作不同肩章，工程師，沒有特別Q：工作之余有沒有和同事建立朋友關(guān)系A(chǔ)：團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，私下少，香港同事聚會(huì)多Q：個(gè)人職業(yè)規(guī)劃？A：剛來沒感覺，工程部，希望在管理發(fā)展，問題解決特別有付功 事前規(guī)劃，不同層面去考慮，公司有搞重點(diǎn)員工的職業(yè)規(guī)劃，經(jīng)理談下內(nèi)部培訓(xùn)比較多Q：戰(zhàn)略，目標(biāo)不清晰，不能下到普通員工來，要讓每個(gè)員工都知道公司怎么走的，對(duì)工作會(huì)有價(jià)位報(bào)價(jià)工程師/童新春訪談人：李鴻飛Q：報(bào)價(jià)如何做A：訴產(chǎn)品做價(jià)1萬多份月報(bào)價(jià) 600 6%付功率工模報(bào)價(jià)3個(gè)，CNC報(bào)價(jià)，總共5個(gè)人Q：批量大不大？A：小批量多，5000件以下不報(bào)（后來）市場(chǎng)需求較度，100200也報(bào)Q：公司客戶穩(wěn)定嗎A：老客戶比較終止目前在篩選客戶 估價(jià)單都從這里出，成本跟蹤，成本核算，PE 70%，對(duì)得上美能達(dá) 低價(jià)策略 長運(yùn)采購成本Q：95年10年以前與孫先打交道，對(duì)公司有信息，孫老板很忙，是否在從政？香港職務(wù)也很多Q：投資如何？ 很成功 小 沒量產(chǎn)五金沖壓沒投資，是否沒 CNC不用投模具，精度相對(duì)工模低，工模 五臺(tái)CNC KRP 螺絲Q：成本過高原因？A：一線與二線比例不合適，管理人員工資高，管理費(fèi)占比重高，目前用20%，材料費(fèi)+加工費(fèi)+表面處理費(fèi)Q：報(bào)價(jià)采購管理費(fèi)成功率低有什么改善？A：分項(xiàng)法替代總額法（加乘法）Q：考核指標(biāo)兩項(xiàng)：報(bào)價(jià)成功率，報(bào)價(jià)完成率（4個(gè)工作日）改模報(bào)價(jià)成功率（2個(gè)工作日）Q：有沒有跟獎(jiǎng)金掛鉤A：業(yè)務(wù)員更替頻繁 5個(gè)人，10，4—5*2 1。Q：公司近幾年發(fā)展如何？五金在轉(zhuǎn)變，呆臂，感覺公司想不同領(lǐng)域嘗試，復(fù)印機(jī)配件 組裝太陽能接收器，感覺上，產(chǎn)品生產(chǎn)能力。Q：工模問題？A：技術(shù)部門主管應(yīng)很懂，但現(xiàn)在主管不太懂，以前做沖壓技術(shù)管理，對(duì)工模時(shí)間工藝管理，管理與技術(shù)，04年提起來，工模主管很懂，工程部的技能方面要改變，工模較弱，可能會(huì)很吃力，對(duì)于項(xiàng)目組，改進(jìn)，考察供應(yīng)商，改進(jìn)。Q：住房A：工程師三人/間，吃飯扣錢，早餐1塊，職員多一個(gè)炒菜，Q：薪酬、激勵(lì)A(yù)：工資比例，考核評(píng)定由本部門分配，所仔細(xì)，但錢不多，沒效果，月工資 ，還留基金 A*5%*15%，整個(gè)3000元，獎(jiǎng)金每個(gè)月發(fā)，年底沒有原雙薪，現(xiàn)變?yōu)?0%發(fā)在每個(gè)月，中層平時(shí)不發(fā)，年底與效益掛勾，激勵(lì)不起興致，考核只是為加薪提供數(shù)據(jù)。Q：管理成本高原因？A：模具制作效率低，工模老師傅成本高，生產(chǎn)方面，品質(zhì)成本高，老設(shè)備維修產(chǎn)品精度不好，客戶投訴太多，老產(chǎn)品多年客戶有投訴，有些尺寸不對(duì)，供應(yīng)商原因。Q：留下原因？①工作環(huán)境員工關(guān)系，做得開心 ②有一年休息時(shí)間，待遇還好Q：工作關(guān)系好，和哪些報(bào)道A：業(yè)務(wù)，QC，采購Q：高級(jí)工程師如何認(rèn)交？A：相當(dāng)于職位，提今年6月Q：包薪，五天工作制A：加班，不樂意，有一點(diǎn)影響Q：工模課A：調(diào)整方案不同，有影響心不在焉，加班比以前少。Q：發(fā)展看法？管理沒做好，上市難成真，可能維持不久，品質(zhì)部經(jīng)理/陳錦倫（香港）Q：體系A(chǔ)：14100，18000自己搞，顧問公司搞會(huì)有差別，幾套問題，自己搞慢Q：A：96年7月Q：公司發(fā)展歷程過多？A：發(fā)展很不錯(cuò)， 2000年最好，內(nèi)外部最好，2002上升幅度慢，有點(diǎn)退步，業(yè)務(wù)平的，到今年有起來，2002年以后投資少（停不來）跟老板投資管理系有關(guān)，KMP，KAP，從其他方面投資有關(guān)，今年 被動(dòng)投資，客戶轉(zhuǎn)過來，老板，有訂單——設(shè)備購買Q：從部門支出多個(gè)管理者？A：部門經(jīng)理陳偉文 升Q：品質(zhì)目標(biāo)肖提升嗎？產(chǎn)品品質(zhì) 2002開始反復(fù)跌到05年，開始反彈，在波動(dòng)Q：有什么管理舉措A：管理，業(yè)務(wù)上有變更，前面為什么變差“品質(zhì)”檢驗(yàn)是浪費(fèi)，生產(chǎn)沒05長，改善不可能，加強(qiáng)檢查，生產(chǎn)改善，講績效改變?yōu)閭€(gè)人部門品質(zhì)——品質(zhì)生產(chǎn)——交貨 品質(zhì)采購——成本 品質(zhì)Q：原因①素質(zhì)②績效導(dǎo)向片面③文化④公司沒有明確目標(biāo)Q：經(jīng)營計(jì)劃如何做？A：每年有提出業(yè)務(wù)方向，不知道，結(jié)果和目標(biāo)“策略”沒做，結(jié)果科?。涸聶z討，總辦 目標(biāo)指標(biāo)，對(duì)策檢討 停掉二年 “工具很好”Q：原因