【正文】 難時期處于社會矛盾的境地時 ,可以找到共事的有效形式和解決問題的辦法 . ? 文化協(xié)調(diào)功能的實現(xiàn) : ? 促進(jìn)組織成員追求一致的目標(biāo) (接受企業(yè)文化 ,從而價值觀和行為準(zhǔn)則可以在很大程度上減弱個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的矛盾 ,從而追求個人目標(biāo)的同時有利于實現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo) ) ? 促進(jìn)組織成員的決策與行動相互適應(yīng) 。組織的適應(yīng)性 。預(yù)先協(xié)調(diào)與反饋協(xié)調(diào) 。 ? 個從與群體的利益與目標(biāo)不同 。 ? （ 3）禮儀和慶典：禮儀：企業(yè)文化的日常表現(xiàn)形式，為員工顯示期望他們的行為；慶典：企業(yè)文化的隆重表現(xiàn)形式：以具體而有力的事例表明公司的要求。 ? 肯尼迪和迪爾：文化的要素（ P14－ 15）： ? （ 1）價值觀 : ? （ 2）英雄人物：使文化的價值觀人格化。 ? 道德原則：其本質(zhì)可以用與其他行為準(zhǔn)則類似的多層關(guān)系說明，主格規(guī)定和技術(shù)上的準(zhǔn)則有密切聯(lián)系?！傲?xí)慣在一定程度上闡明了集體成員的交往規(guī)則。 ? 三種次要類型：（ P23） ? 習(xí)慣：是“集體成員的行為典范“，與習(xí)慣相近的概念：禮儀，風(fēng)氣，教養(yǎng)。競賽規(guī)則，數(shù)學(xué)規(guī)則等； ? 規(guī)定：突出了規(guī)定制定者與承受者之間的區(qū)別：規(guī)定體現(xiàn)了制定者的意志，要求承受者采取某種行為。 ? 應(yīng)做／不應(yīng)做，行動、重要性排序 ? （ 2）行動準(zhǔn)則。（ P21） ? 肯尼迪，“這是一個組織的基本觀念和信念，因而成為企業(yè)文化的核心。 – ④管理原則和管理藝術(shù)。 – ②正式與非正式。 ? ★授權(quán)，是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實際工作中，為充分利用專門人才的知識技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)委任給某個或某些下屬。如果命令不被服從，權(quán)威也就不存在了。 – :《經(jīng)理人員的職能》 ? 組織中的管理人員就是通過改變個人的動機(jī)來影響他們的行為，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。羅素 :《權(quán)力論》 – 權(quán)力“是從事或者影響某些事的能力”。 – Peter :《社會生活中的交換和權(quán)力》 ? “權(quán)力是個人或群體將其意志強(qiáng)加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報酬或懲罰。它具有“一種難以捉摸的神秘性”。富于創(chuàng)造性 ? 缺陷 :短暫性 。彈性 。機(jī)構(gòu)設(shè)置問題 。多種經(jīng)營 。聯(lián)邦分權(quán)化 ) ? (通用 ,杜邦 ,西爾斯 ,新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油 ? CHANDLER戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) ) ? 特點(diǎn) :在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場 、 獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理 (獨(dú)立核算 、 自負(fù)盈虧的利潤中心 )。 ? 優(yōu)點(diǎn) :既保證了集中統(tǒng)一指揮 ,又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用 。責(zé)權(quán)明確 ? 缺陷 :領(lǐng)導(dǎo)要求高 廠 長 職能科室 職能科室 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 班組長 班組長 班組長 直線職能制組織結(jié)構(gòu) ? ★ 直線職能制 ? 特點(diǎn) :以直線制為基礎(chǔ) ,在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下 ,設(shè)置相應(yīng)的職能部門 。命令統(tǒng)一 。 （二）層級結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計：部門化 ? ? ? ? 廠長 車間主任 車間主任 班組長 班組長 班組長 班組長 直線制組織結(jié)構(gòu) ? ★ 直線制 ? 特點(diǎn) :企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長 (公司經(jīng)理 )直接指揮和管理 ,不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu) ? 優(yōu)點(diǎn) :管理機(jī)構(gòu)簡單 。 ? 三是組織永恒化 。 ? 二是組織僵化 。 組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化 。大 =應(yīng)分權(quán) ,但集權(quán)的習(xí)慣或傾向 。 ? ⑵ 權(quán)責(zé)對等的原則 ? ⑶ 命令統(tǒng)一原則 ? (1)戰(zhàn)略 :(CHANDLER:戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) ) ? 不同戰(zhàn)略 不同活動 不同的職務(wù)與機(jī)構(gòu) ? 戰(zhàn)略重點(diǎn) 活動重點(diǎn) 機(jī)構(gòu)間關(guān)系 ? (2)環(huán)境 ? 對職務(wù)和部門設(shè)計的影響 ? 對各部門間關(guān)系的影響 ? (3)技術(shù) ? 生產(chǎn)技術(shù) 生產(chǎn)組織 生產(chǎn)部門及其與其他部門的關(guān)系 。 層級 組織設(shè)計的基本原則 ? ⑴因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 使 “ 事事有人做 ” ,而非 “ 人人有事做 ” 。 與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系 。 ①工作能力 (主管與下屬 ) ②工作性質(zhì)與內(nèi)容 (層次、計劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務(wù)等 ) ③工作條件 (助手、通訊配置情況 ) ④工作環(huán)境 (變化情況 ) 層級 組織設(shè)計的任務(wù) ? 組織設(shè)計的任務(wù)是提供 結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖 和編制職務(wù)說明書 。 ? 對下級的指導(dǎo) 。 管理幅度與管理層的關(guān)系 : ? (1)管理幅度的有限性決定了組織必須分層管理 (授權(quán)與再授權(quán) ) ? (2)管理幅度與管理層次的反比關(guān)系以及由此決定的組織結(jié)構(gòu)的兩種基本形式 :扁平結(jié)構(gòu)與錐型結(jié)構(gòu) ? (3)扁平結(jié)構(gòu)與錐型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)與局限性 ? 信息傳播的速度 。 （四）經(jīng)營者控制 經(jīng)理企業(yè)制度 ? 一 .經(jīng)營者控制現(xiàn)象的普遍性 美國企業(yè) :1929:44%的企業(yè) /58的資產(chǎn) 1963:85%的資產(chǎn) BERLE/MEANS現(xiàn)代公司與私有產(chǎn)權(quán) 20世紀(jì)的資本主義革命 日本企業(yè) :奧村宏 :法人資本主義 美國企業(yè)控制形態(tài)變化 ? 控制類型 1929占量 % 1929占資產(chǎn) % 1963占資產(chǎn) % ? 個人控制 6 4 0 ? 多數(shù)控制 5 2 1 ? 少數(shù)控制 44 36 14 ? 經(jīng)理控制 44 58 85 ? 其他 1 ? 經(jīng)營者控制現(xiàn)象的成因考察 : ? : ? (1)股權(quán)高度分散 ? (2)日本企業(yè)的法人持股 ? (3)知識、特別是協(xié)調(diào)知識的相對重要性 ? ? (1)經(jīng)理工作的性質(zhì) (隨機(jī)處置權(quán)的特點(diǎn)及其影響 ) ? (2)控制機(jī)制有效性的有限性 (資本 ,產(chǎn)品 ,經(jīng)理市場 。重要的要素就是指在企業(yè)核心競爭能力的形成上、在企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、提高經(jīng)營業(yè)績的過程中發(fā)揮了關(guān)鍵作用的要素。直接的原因可能是由于信息的不完全性，以及由此帶來的管理者效用市場衡量的失效、對管理者行為的監(jiān)督不力。但是，同樣正確的是，所有權(quán)結(jié)構(gòu)十分集中和很少依靠專業(yè)管理者也會增加資本的風(fēng)險調(diào)整費(fèi)用。資本市場提供了激勵，因為并不能認(rèn)為有遠(yuǎn)見的投資者收受到了強(qiáng)有力的管理者的欺詐?！? 關(guān)于內(nèi)部人控制 —— 哈羅德 作為理性投資者，會對兩者進(jìn)行比較獲取較低的成本。德姆賽茨的觀點(diǎn)： ? 從投資者（所有者）的利益角度看，內(nèi)部人控制顯然會帶來代理成本的提高， 似乎投資者必然傾向于對制度進(jìn)行重新安排來改善這種狀況，以提高對經(jīng)理人的監(jiān)督和激勵。這種所有權(quán)結(jié)構(gòu)的變化要求恢復(fù)所有者主權(quán)，直接關(guān)注公司治理問題。股東進(jìn)一步法人化和機(jī)構(gòu)化的趨勢使得在美國、英國等發(fā)達(dá)國家中股東高度分散化的狀況發(fā)生了很大變化，出現(xiàn)了