【正文】 遠(yuǎn)寫，上市 08年， 上市認(rèn)同我們能力。Q、經(jīng)營目標(biāo)及計(jì)劃如何估算如何配合 除了一年有太大差異，每年差還多，每年目標(biāo)利潤不公開，Q：4—5條競爭對(duì)手仁和 森 執(zhí)晶鄺麗娟Q：年A：管理向好的方向在走，人性化管理，快速的發(fā)展，優(yōu)秀管理人才，人員流失是太多嚴(yán)重問題，做到更優(yōu)秀，推還動(dòng)，如何推進(jìn)業(yè)務(wù)Q：阻礙問題A：方向，將做什么，向什么方向3—5年，五金之冠，后起之秀很多，做不做是個(gè)疑問。Q董事長投資很多產(chǎn)業(yè)，如何看：A：其他產(chǎn)業(yè)，協(xié)助推動(dòng)主營業(yè)務(wù)提高，互相配合，協(xié)調(diào)作用。做事方法，思路不遷就，要給不同能力不同培訓(xùn)。Q：是做市場(chǎng)如何？市場(chǎng)1000個(gè)月已經(jīng)算量，“航空”沒有量。Q：經(jīng)營狀況良好，穩(wěn)之上升Q：客戶對(duì)于發(fā)展模式1億買100臺(tái)機(jī)——給單有單——有生意——有投資Q：上市計(jì)劃三年資源，變成Q：激勵(lì)。財(cái)務(wù)管理，服務(wù)分配，總部放香港；上市自己突破，不借錢，沒風(fēng)險(xiǎn)，但發(fā)展慢，財(cái)務(wù)規(guī)范① 價(jià)值被認(rèn)可 ②不想父傳子，上市可管理配股，想讓成就來分享服務(wù)KTM 60 其他股東很信任?！叭藷o我有，人有我憂”Q：培養(yǎng)什么樣人才，什么樣文化A：語言能力，管理能力，經(jīng)驗(yàn)之外有創(chuàng)新未來做好，提供更深，更前的客戶服務(wù)，在客戶沒計(jì)劃參與進(jìn)去，就會(huì)做得更快，信心成本，便利，時(shí)間，“供應(yīng)高倉儲(chǔ)管理”當(dāng)制作沒利潤，從它身上拿錢不容易。Q：期望能達(dá)到什么狀態(tài)一條心啤機(jī)一課/夏順輝訪談人：李鴻飛Q：A：10年，近二年沒有 5年金牌Q：優(yōu)點(diǎn)① ②9000早標(biāo)準(zhǔn) ③員工比較人性管理，反饋采納Q：員工培訓(xùn)，人才培養(yǎng)入職，崗位培訓(xùn)，張“人才資源規(guī)劃”溝通，管理層12次Q：工作上培訓(xùn)？A：例行培訓(xùn)，周，變更，操作Q：多少人？管理上有無問題？200人，兩班倒①新產(chǎn)品測(cè)試，質(zhì)量要求做不到模具拍攝，白班做，②模具維修不及時(shí)，協(xié)調(diào)給期限，維修組，裝配組③配合 時(shí)間Q：生產(chǎn)計(jì)劃：①人員有滯后②新產(chǎn)品量試占用生產(chǎn)時(shí)間，產(chǎn)能，沒辦法按時(shí)刻計(jì)劃，加班③忙時(shí)，適當(dāng)延期，對(duì)/由PMC負(fù)責(zé)，與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，模具誤差。物流管理部潘麗霞（港）訪談人：李鴻飛Q：文員，大陸，香港出貨，很多時(shí)間在香港。Q：72MA：一層管一層 主管，組長——解決問題——但沒有納為程序式工作指引。Q：ERPA：沒啟用 開發(fā)票用不上，出貨管理沒有標(biāo)簽（重復(fù)，出錯(cuò)可能大）部門都有一個(gè)中心點(diǎn)，部門與部門之間扣不上。Q：這幾年沒加薪，原因A：材料成本加價(jià)，成本過高沒利潤，人工也調(diào)整，租金上升，這幾年做組裝之后，成本利潤提高了，開發(fā)了新客戶，記在客戶比較Q：自己做了下屬工作，但下屬改善報(bào)告與問題不同，找真正原因。Q：管理評(píng)價(jià)？翁生管理很賣力，但不是所有都管到Q：內(nèi)部人際關(guān)系如何？很復(fù)雜，感覺副經(jīng)理層分香港，大陸，對(duì)待遇有意見孫去年，接軌，能力與薪水，大陸，香港，沒有形成阻礙，經(jīng)就是形包弊，有問題就不會(huì)一味幫你，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，但不是所有人都這樣。部門活動(dòng)基金Q：小團(tuán)隊(duì)？ 沒有Q：其他問題A：要做好不是一個(gè)兩個(gè)人，而要全部人，我們沒有做管理的工作，沒時(shí)間去思考，經(jīng)理忙干的實(shí)分性工作，問題解決，思考問題，改善。Q：項(xiàng)目配合如何？A：派秘書，計(jì)劃實(shí)際，體系部門參與少，文件Q：文件執(zhí)行效果A： 10幾年9000習(xí)慣工程部/設(shè)計(jì)師張生德Q：A：三年六個(gè)月，沒有剛進(jìn)公司好，人員技術(shù)方面，協(xié)調(diào)（部門內(nèi)）調(diào)試進(jìn)程，工模處理問題太差，試模沒太大問題，越來越依賴設(shè)計(jì)科，產(chǎn)品越來越高，尺寸，精度比以前高，很多東西不Q：A：設(shè)計(jì)科人員流動(dòng)大 20 三年不超過5年，設(shè)計(jì)質(zhì)量不是很好，問Q：流失原因A：工作時(shí)間同行很好，主要是同行競爭激烈，億和控人強(qiáng)度“累”同書原因錢多一點(diǎn)，差12千塊Q：加薪留人嗎？留過，加薪幅度不很大，員工提出離職A：加多少次薪？45次特別，習(xí)慣先做事，上司提，以前規(guī)定4月，10月有調(diào)薪期限，現(xiàn)隨時(shí)間可提，但數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，績效，部門效益不好。Q：產(chǎn)品調(diào)整？A：五金沖壓這幾年沒提前，可能老板想改變方向，設(shè)備沒更新過，感覺有些放棄的意思Q：五金發(fā)展前景？A：①競爭大 ②管理成本高 ③有些產(chǎn)品缺乏競爭力 ④歐美客戶比日本有利潤。Q：公司福利、文化活動(dòng)如何？A：一年二個(gè)，生日活動(dòng)、團(tuán)年會(huì)，運(yùn)動(dòng)活動(dòng)，每年一次，藍(lán)球、足球、臺(tái)球、周末舞會(huì)。人員培訓(xùn)，技術(shù)上差，沒時(shí)間做，問題出現(xiàn)多解決問題的同時(shí)，沒有提升對(duì)設(shè)計(jì)方面對(duì)客戶，協(xié)調(diào)差，跟催，時(shí)間花得多，進(jìn)度排得不合理，時(shí)間留得不充分。項(xiàng)目管理部/高級(jí)工程師Euncie訪談人：李鴻飛Q：公司A：三年多，工程部項(xiàng)目，麥可組建， 國語 不錯(cuò)，Q：項(xiàng)目管理部職責(zé)？A：新的產(chǎn)品（非傳統(tǒng)）組裝線，塑膠件，公司趨勢(shì)，生產(chǎn)線熟悉后轉(zhuǎn)到其他公司Q：項(xiàng)目管理部A：10個(gè)人，顏、加二個(gè)工程師，熟悉電子工程師，其他項(xiàng)目開發(fā)。Q：平時(shí)溝通用什么語言？A：平時(shí)用國語，開會(huì)用英語；感覺本部門接觸很好； 互相幫助Q：香港理工大學(xué)全作項(xiàng)目樣 車 社區(qū)用工具車，前題如何 高爾夫球車一樣，公路上不合適 引年青人Q：其他投資項(xiàng)目的了解？Q：發(fā)展思路，規(guī)劃的東西A：不了解，可能不知道，項(xiàng)目開發(fā)方向，經(jīng)理級(jí)項(xiàng)目，方向不了解Q：文字差異對(duì)閱讀有影響嗎？專 不同字眼，簡體可看Q：香港文化，大陸文化差異A：香港接觸東西多，看得遠(yuǎn)一點(diǎn)，大陸同事發(fā)展性不高，看得不遠(yuǎn)，看自己發(fā)展?jié)摿χ豢垂べY，要看會(huì)不會(huì)有發(fā)展，香港員工會(huì)呆上一般看看有沒發(fā)展，想法也不一樣Q：工作速度，責(zé)任感，工作標(biāo)準(zhǔn)有什和差異嗎？A：習(xí)慣 ，不想多做一瞇書面讓事情得到解決，習(xí)慣不想嘗試新東西，項(xiàng)目要改 而沒彈性。5年Q：發(fā)展好，問題？注重細(xì)節(jié)，大的犯錯(cuò)不追究，而把事情改正過來，避免別人再犯錯(cuò)，中高層被其它公司挖走，工資改革不再做工資普調(diào)，只特殊加薪，挖走億和生產(chǎn)部經(jīng)理，政策宣傳不透明，老板要買廠，要競選議員，發(fā)展不明確，很模糊，Q：文化A：趙總推行“吃‘文化，給大家一種交流，溝通機(jī)會(huì)，每個(gè)月老客戶邀請(qǐng)對(duì)象不同，項(xiàng)目開發(fā)獎(jiǎng)金，給1，2做活動(dòng)，公司倡導(dǎo)預(yù)留前組織活動(dòng)，方案，活動(dòng)旅游項(xiàng)目管理部/曹志揚(yáng)訪談人：李鴻飛Q：A：三年，正遇低迷期，去年底調(diào)整推行提升為副經(jīng)理。品質(zhì)部；李興智：12年的工齡，從基層做起，歷經(jīng)組長到經(jīng)理Q：公司經(jīng)營狀況如何？A：工作系統(tǒng)不錯(cuò)；人才流失嚴(yán)重以前沒意識(shí)到，去年前年流失歷害，行業(yè)效益不好，市場(chǎng)其他公司差不多。Q：管理上有什么要求？A：新的和舊的文化沒有很好的連接，舊的沒繼承，很多新舊交替，很多管理規(guī)定沒有了解，帶來一些新東西直接套用，以前行動(dòng)快，5S做得好，現(xiàn)在推動(dòng)很正常，執(zhí)行力很差，缺有效管理監(jiān)督機(jī)制Q：人性化與人情化管理有很大區(qū)別，你認(rèn)為公司的管理是人性化的嗎？A：人性化是要相信員工，公司過于相信中層管理人員，認(rèn)為中高層做到這個(gè)層面，必然能夠理解自己的職責(zé)，能夠自律，完成事情的時(shí)間概念問題，部門間互推責(zé)任，不愿超過自己工作范圍多做一點(diǎn)Q：以前也有些類問題嗎？大陸與香港經(jīng)理之間配合如何？A：有問題，公司以前都是香港人擔(dān)任管理職務(wù)，有些部門正副職合作不好，香港經(jīng)理有防范心理，抓權(quán)，想法不統(tǒng)一，公司像一潭死水不動(dòng)，有感覺，安于現(xiàn)狀，沒有看到外面的企業(yè)發(fā)展快，企業(yè)面臨危機(jī)，Q：這些問題有向高層反映嗎，對(duì)留住人才，培養(yǎng)人才有什么具體措施？A：人力資源部以前就是人事后勤，去年才變?yōu)椴浚壳翱刁w，廠務(wù)都將化給人力資源部，Q：對(duì)咨詢項(xiàng)目有什么建議A：績效問題比較難做，比如像我手下有供應(yīng)商工程師，銷售工程師，如何考核他們，工作難度不一是一道難題。Q：高級(jí)工程師是不是需要什么，不是既尊重，包容，創(chuàng)新，服務(wù)？Q：文化人際關(guān)系不是很好，中高層員工時(shí)間長，有了矛盾磨擦影響運(yùn)作效率 流程太長，降低了部門配合效率，Q：工程師之間，達(dá)不到要求會(huì)給不面員工臉色，新員工受委屈A ：部門職能劃分，工程部擔(dān)太多職能，如物料確認(rèn)，是工程部采購部門能力和潛力要有提升工程部太多職能，會(huì)付為一個(gè)瓶頸市場(chǎng)業(yè)務(wù)課/張洪升訪談人：李鴻飛97技術(shù)3年，03年3月公司聯(lián)系 業(yè)務(wù)部技術(shù)工程師 前年清北大教師教MBA課程Q問題A；面上好，看到問題（內(nèi)部），部門間協(xié)調(diào)，快速反映，不緊密，夫去機(jī)會(huì)，從單個(gè)部門來看好，但整體效果不好老板抓不住，規(guī)模大，本部門利益目標(biāo)有影響嗎，績效，溝通，機(jī)制/文化/人員活動(dòng)新發(fā)生問題，機(jī)制協(xié)調(diào)不好，單獨(dú)沖壓，組裝等新發(fā)生問題，產(chǎn)品調(diào)整，沒有參考，組織問題Q：輪崗，職業(yè)規(guī)范A：設(shè)有，業(yè)務(wù)部半年培訓(xùn)計(jì)劃，全方位培訓(xùn)9月完成，全方位培訓(xùn)，9月完成Q；市場(chǎng)開拓客戶服務(wù)訂單處理，確認(rèn)支付投訴處理，大部分客戶自己找上來的A ：主要開發(fā)客戶自己，客戶找上來成功率低20—30%拜訪客戶轉(zhuǎn)介紹潛在客戶展人會(huì)卡片項(xiàng)目管理部，組裝項(xiàng)目Q：業(yè)務(wù)開拓的激勵(lì)方式A：業(yè)務(wù)的指標(biāo)線，上年度每月值，每季度超目標(biāo)值，提取獎(jiǎng)金分擔(dān)業(yè)務(wù)項(xiàng)目同事，如增進(jìn)Q；人際關(guān)系，工作氛圍，A ：個(gè)人熟悉，內(nèi)部人員變動(dòng)大，新人處理問題不恰當(dāng)，阻礙Q ：文化差異，溝通差異A ：部門利益，香港品防范交談，合作與情緒“以人為本“理念多體現(xiàn)，人員變動(dòng)會(huì)造成客戶流失張川娥 王向東兩極分化04年前都非常好，企業(yè)文化，管理風(fēng)格，離家近，04年后現(xiàn)狀，不想理，戰(zhàn)略方針，發(fā)展方向并不可喜，同行進(jìn)步快Q：包薪制，影響 前半年加班明天工作準(zhǔn)備，節(jié)約時(shí)間，提高效率Q：管理問題A：執(zhí)行力，不良品，客戶投訴，依據(jù)文件做事，中高層管理人員執(zhí)行制度能力，經(jīng)理承諾都不能落實(shí)行動(dòng)，工作職責(zé)，工作責(zé)任追究到人問題升級(jí)到總經(jīng)辦，還是出不來結(jié)果，時(shí)間長麻木上面頭，中間瓶頸，廷誤，老做法，沒有新的，為了應(yīng)付審核，而不是提高，正常實(shí)施的都沒做，面子工程，企業(yè)利益看出問題員工歸屬感，普通，高層都缺少，就不會(huì)全部奉獻(xiàn)，不會(huì)全力，管理不利，制度，60%個(gè)人魅力吸引別人，有些順，有些不順，掙錢，基層員工最低工作標(biāo)準(zhǔn)，管理制度更人性化，如何對(duì)公司有利如何調(diào)成本控制，斤斤計(jì)較成本，工資越改越少信息管理部 郭忠達(dá)訪談人：張銳Q：郭經(jīng)理你好，請(qǐng)你先介紹一下部門的情況吧，從部門人員設(shè)置、部門職責(zé)等方面。我們部門分為兩個(gè)組，主要負(fù)責(zé)IT維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)等，另外還有軟件應(yīng)用培訓(xùn)和實(shí)施等方面的工作職責(zé)，目前有5位員工。其中有兩位業(yè)務(wù)能力方面都比較強(qiáng)的，算是我的左膀右臂。另外公司現(xiàn)在正在用的ERP系統(tǒng)，是一家臺(tái)灣公司負(fù)責(zé)開發(fā)的。但本身這家公司提供的ERP系統(tǒng)沒有按照公司的實(shí)際狀況進(jìn)行升級(jí)或修改，比如財(cái)務(wù)、成本核算、人事等都固化在一起了。這也是一種標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)規(guī)范來的。比如我們部門經(jīng)理在一起開會(huì)，需要處理一個(gè)問題，我問另外一個(gè)部門經(jīng)理他們部門的問題，但這位經(jīng)理卻不清楚自己部門的職責(zé)或業(yè)務(wù)，不知道自己部門能不能做這個(gè)事情，然后他（她）就叫來主管來討論這個(gè)事情，結(jié)果主管對(duì)這個(gè)事情也不是很熟悉或不了解，就叫來一個(gè)助理或文員來；然后對(duì)這個(gè)問題再進(jìn)行討論。由于下面的文員不能清楚事情的全貌，發(fā)應(yīng)速度不是很快，造成很多事情的緩慢。后面是有一個(gè)獎(jiǎng)金，主要根據(jù)部門的工資，提取一定的比例來的，額度不是很大，對(duì)員工的作用不是很明顯。企業(yè)在發(fā)展，同時(shí)我們也在進(jìn)步，我有很多改善的機(jī)會(huì)。Q：最近公司也一直在戰(zhàn)略上提集團(tuán)化的概念，你對(duì)此有什么看法？A：對(duì)這方面我不是很感興趣，也沒有太多關(guān)心這些事情。我們一般都是公司有明晰的要求，然后交給我們部門來做。一旦有了這些藍(lán)圖，我們就可以按照要求來做，而且那些資源都是公司的，都可以拿來用在項(xiàng)目里面。今天的時(shí)間也非常有限，我們項(xiàng)目后面還有19周的工作時(shí)間，有部分時(shí)間將在金德公司里面，以后你能想到的什么問題，你覺得對(duì)我們?cè)O(shè)計(jì)方案有幫助，請(qǐng)你及時(shí)與我們溝通，給我們提出來。A：好的，謝謝，那就保持聯(lián)系。A：好的。財(cái)務(wù)課分為兩個(gè)組，一個(gè)綜合會(huì)計(jì)組，一個(gè)成本組。財(cái)務(wù)課是03年才正式成立的，以前行政部只有報(bào)關(guān)課，財(cái)務(wù)職能是很弱的。Q：你覺得這種組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置對(duì)你的工作有什么影響？A：公司以前對(duì)市場(chǎng)和生產(chǎn)等方面都是很重視，財(cái)務(wù)方面就很薄弱，很多的財(cái)務(wù)職能都沒有，我是03年左右進(jìn)入公司的，當(dāng)時(shí)我來的時(shí)候，基本財(cái)務(wù)就是在做報(bào)銷、付款等基礎(chǔ)工作，其他的職能都沒有。Q：我覺得財(cái)務(wù)對(duì)一個(gè)公司來說，還是很重要的部門，你來了3年時(shí)間，也經(jīng)歷了部門的一些變遷，你理解公司當(dāng)時(shí)沒有成立財(cái)務(wù)部門是什么原因？A：部門的演變與公司的發(fā)展是相適應(yīng)的，也與公司的特點(diǎn)有關(guān)系，公司主要是一個(gè)加工型的企業(yè)，財(cái)務(wù)基本就是發(fā)工資、報(bào)銷等作用，沒有提升到做成本核算這樣的高度來。我理解的財(cái)務(wù)應(yīng)該是很有系統(tǒng)的，因?yàn)樨?cái)務(wù)是一個(gè)體系，現(xiàn)在這個(gè)體系都沒有搭建起來，所以很多的事情都沒有辦法做得很到位。A：人力資源部沒有組織過考核，對(duì)于本部門的考核基本就是日常觀察，然后參考獎(jiǎng)懲的規(guī)定來做，這種方式很容易走形式。比如公司的戰(zhàn)略分解目標(biāo)里有需要財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)的人均產(chǎn)值指標(biāo)，這個(gè)比率的計(jì)算公式：公司的銷售額/公司全體員工薪酬福利總額100％還有一個(gè)量化指標(biāo)叫公司運(yùn)作效率，這個(gè)比率的計(jì)算公司為：公司的銷售額/工作小時(shí)數(shù)100％這些都是一些整體的指標(biāo)，但沒有應(yīng)用到具體崗位的考核里面。另外我覺得財(cái)務(wù)應(yīng)該有一個(gè)規(guī)劃，按照標(biāo)準(zhǔn)體系來進(jìn)行設(shè)計(jì)，那樣財(cái)務(wù)才能做得有系統(tǒng)。另外公司做的培訓(xùn)也不錯(cuò)，我們都從中學(xué)習(xí)了很多，也隨著公司進(jìn)步了很多。在對(duì)員工工作氣氛上，我覺得對(duì)新員工施加一些影響是比較容易的，特別是在新員工入職培訓(xùn)的時(shí)候把他們朝好的方面引導(dǎo)，因?yàn)閯倓側(cè)肼?，往往容易受到影響，?duì)于一些老員工，由于大部分的工作方式都基本定型，都比較難以影響。Q：好的，非常感謝你，我們?cè)诮窈蟮捻?xiàng)目