【正文】 T矩陣分析中長(zhǎng)期目標(biāo)分析擬定目標(biāo)體系設(shè)定O/S矩陣分析市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)策略顧客市場(chǎng)產(chǎn)品管理核心能力員工素質(zhì)T/W矩陣分析體質(zhì)強(qiáng)化策略年度目標(biāo)擬定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定部門(mén)目標(biāo)崗位目標(biāo)人員配置人力發(fā)展計(jì)劃高層愿景企業(yè)文化調(diào)查行動(dòng)規(guī)劃員工素質(zhì)、發(fā)展愿望調(diào)查企業(yè)成長(zhǎng)潛力分析年度培訓(xùn)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)檢討目標(biāo)執(zhí)行與調(diào)整部門(mén)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)執(zhí)行與監(jiān)督部門(mén)/職位設(shè)計(jì)入職資格考評(píng)崗位編制培訓(xùn)/日常指導(dǎo)全面預(yù)算編制經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析擔(dān)當(dāng)工作執(zhí)行工作完成工作績(jī)效考核能力評(píng)估態(tài)度評(píng)估業(yè)績(jī)考核員工發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)修正績(jī)效工資年終總結(jié)外訓(xùn)、發(fā)展培訓(xùn)績(jī)效分析/反饋獎(jiǎng)金其獎(jiǎng)他勵(lì)調(diào)配晉升提薪培訓(xùn)發(fā)計(jì)展劃目標(biāo)檢查及結(jié)果應(yīng)用什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)施的流程?？?jī)效：是指員工在一定時(shí)期內(nèi)的工作行為導(dǎo)致的結(jié)果，即工作目標(biāo)和任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面完成情況。目標(biāo)目標(biāo)管理經(jīng)營(yíng)檢討金德績(jī)效管理的目的— 逐步建立金德實(shí)業(yè)公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效系統(tǒng)，使實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理行為與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一，員工績(jī)效與組織績(jī)效統(tǒng)一，保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行，推動(dòng)公司贏得競(jìng)爭(zhēng)。）— 實(shí)施工作績(jī)效與能力、行為相結(jié)合考核方式，鼓勵(lì)員工培養(yǎng)在本職位上的管理或?qū)I(yè)能力，（專(zhuān)業(yè)技能考評(píng)另行規(guī)定），獎(jiǎng)勵(lì)員工為公司做出貢獻(xiàn)，使員工獲得工作成就感以激勵(lì)和留住優(yōu)秀員工。— 推動(dòng)管理制度化，提高公司和個(gè)人的工作效率，優(yōu)化資源配置，吸引和留住公司所需的人；— 提高公司的整體管理水平；建立高效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，為員工提供發(fā)展 機(jī)會(huì)和空間，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。公司全部職位績(jī)效管理體系的角色所有員工 積極配合公司績(jī)效推進(jìn)，提高個(gè)人工作績(jī)效 中層管理 對(duì)下屬提供持續(xù)的績(jī)效反饋與輔導(dǎo) 制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、公司發(fā)展規(guī)劃解釋?xiě)?zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì) 負(fù)責(zé)績(jī)效系統(tǒng)的推進(jìn)和進(jìn)一步深入人力資源部 開(kāi)展績(jī)效管理培訓(xùn)，確保所有員工對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)有明確的認(rèn)識(shí) 確保公司的績(jī)效工資、獎(jiǎng)勵(lì)性加薪和提升決定是公正統(tǒng)一的，確?？?jī)效管理系統(tǒng)和其它人力資源系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致績(jī)效管理系統(tǒng)如何運(yùn)行？金德實(shí)業(yè)績(jī)效管理是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)，進(jìn)行跟蹤評(píng)估，并進(jìn)行實(shí)時(shí)改進(jìn)的循環(huán)流程。每年，在設(shè)定部門(mén)和個(gè)人目標(biāo)之前，公司高層先設(shè)定公司目標(biāo)及工作重點(diǎn)。公司目標(biāo)確定之后，高層指導(dǎo)部門(mén)經(jīng)理將公司的目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)。通過(guò)持續(xù)不斷的反饋，輔導(dǎo)及月度/季度/年中定期跟蹤考核，確保員工按正確的軌道有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，督促員工提高能力。在年末，將有一個(gè)正式的績(jī)效評(píng)估來(lái)檢查員工每個(gè)既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，同時(shí)明確下一績(jī)效周期需要改進(jìn)的領(lǐng)域。評(píng)估結(jié)果可作為決定薪酬、員工培訓(xùn)及發(fā)展方向以及人員調(diào)配、流動(dòng)或退出的依據(jù)。第二步：公司與部門(mén)傳達(dá)各自目標(biāo)十一月高層管理層：168。 高層管理用各種手段向所有員工傳達(dá)公司下年度目標(biāo)與重點(diǎn)。 制定公司層面考核指標(biāo)168。 制定部門(mén)目標(biāo)與計(jì)劃；168。 部門(mén)主管向部門(mén)內(nèi)所有員工傳達(dá)并確定新的一年部門(mén)目標(biāo)。 準(zhǔn)備評(píng)估員工在過(guò)去一年中目標(biāo)的完成狀況（回顧員工績(jī)效表現(xiàn)記錄）；168。 評(píng)估自己過(guò)去一年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，并做出初步評(píng)分；168。 審核各職位KPI、權(quán)重及數(shù)值第四步：主管員工就員工過(guò)去一年的績(jī)效評(píng)估與下一年的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行單獨(dú)會(huì)談十一月下旬主管應(yīng)該：168。 匯總員工上一年度評(píng)分，評(píng)價(jià)員工發(fā)展?fàn)顩r；168。 就員工新年度的目標(biāo)與員工進(jìn)行雙向式交流并最終確定目標(biāo)，通過(guò)為各目標(biāo)評(píng)定不同的權(quán)重來(lái)確定個(gè)人績(jī)效的相對(duì)重要性。 介紹并與主管討論自身在過(guò)去一年目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的自我評(píng)估結(jié)果；168。 與主管討論所需改進(jìn)之處；168。 簽署評(píng)估表格并發(fā)表意見(jiàn)。 簽署本部門(mén)績(jī)效計(jì)劃表168。 簽署員工下一年度績(jī)效與發(fā)展計(jì)劃表格。 根據(jù)與主管所進(jìn)行討論的結(jié)果來(lái)修改目標(biāo)；168。第六步：月度績(jī)效評(píng)估每月上旬主管應(yīng)該：168。 對(duì)需其他部門(mén)提供的考核數(shù)據(jù)進(jìn)行確認(rèn)168。員工應(yīng)該：168。 設(shè)立個(gè)人年度發(fā)展計(jì)劃。 組織KPI數(shù)據(jù)收集168。 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及原因，協(xié)調(diào)解決，特別是當(dāng)員工不同意評(píng)估結(jié)果時(shí)；168。 將績(jī)效結(jié)果與其他人力資源項(xiàng)目掛鉤；168。 通知進(jìn)行季度績(jī)效評(píng)估（包括時(shí)間、要求等）。 完成部門(mén)KPI數(shù)據(jù)收集每季度最末月中旬各部門(mén)負(fù)責(zé)人依次匯報(bào)：168。 ②主要業(yè)績(jī)行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)）168。 ④績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)與措施168。 ⑥要求得到的支持與幫助168。 對(duì)照部門(mén)績(jī)效計(jì)劃表格中的KPI指標(biāo)來(lái)評(píng)估部門(mén)的績(jī)效。 討論績(jī)效指標(biāo)完成情況，檢討公司目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置第八步：高管年中述職七月上旬高層管理匯報(bào)：168。 對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及市場(chǎng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析，并分析本年度策略執(zhí)行狀況168。 檢查戰(zhàn)略方針、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行狀況168。 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成情況，檢討公司經(jīng)營(yíng)得失，提出新的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)置168。 審核本年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成，審核新的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。 對(duì)照年度績(jī)效合約給予獎(jiǎng)懲管理人員述職：168。 部門(mén)年度績(jī)效狀況綜合分析委員會(huì)：168。 評(píng)估干部能力發(fā)展情況168。 提出干部任免、配置建議員工年終評(píng)估：168。 個(gè)人發(fā)展?fàn)顩r人力資源部：168。 提出年度獎(jiǎng)勵(lì)意見(jiàn)。 傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)；168。 幫助明確所出現(xiàn)的偏差并制定矯正行動(dòng)計(jì)劃；168。員工應(yīng)該：168。 制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。 營(yíng)造積極、輔助型的氛圍，進(jìn)行富有建設(shè)性的交流；168。 幫助員工明確所需改進(jìn)之處；168。 探討行動(dòng)計(jì)劃；168。 記錄觀察結(jié)果和相關(guān)意見(jiàn)；168。員工應(yīng)該：168。 開(kāi)誠(chéng)布公地接受反饋意見(jiàn)；168。 針對(duì)所需要的額外支持為主管提供反饋。該如何完成提高30%的任務(wù)？是通過(guò)提高價(jià)格實(shí)現(xiàn)還是通過(guò)提高銷(xiāo)量實(shí)現(xiàn)？如果是提高銷(xiāo)量實(shí)現(xiàn)，需要多賣(mài)多少的產(chǎn)品？多賣(mài)的產(chǎn)品是通過(guò)深度發(fā)掘現(xiàn)有市場(chǎng)的潛力來(lái)達(dá)到，還是通過(guò)新開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售區(qū)域達(dá)到？如果決定是開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)，如何選擇新的銷(xiāo)售區(qū)域？新的銷(xiāo)售區(qū)域，是通過(guò)公司自己辦，還是找經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)做？找經(jīng)銷(xiāo)商做，這么多的量，需要找多少個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商可以完成任務(wù)？這些經(jīng)銷(xiāo)商如何找到？針對(duì)這些經(jīng)銷(xiāo)商給制定什么樣的渠道政策？如果是自己來(lái)做，現(xiàn)有的銷(xiāo)售人員夠不夠，是不是還需要招聘新的人員？新的人員是不是還需要一定時(shí)間的培訓(xùn)？分公司或是辦事處的籌建工作是否能順利地開(kāi)展？產(chǎn)品在給區(qū)域銷(xiāo)售后是否需要配套的售后服務(wù)工作？人員招募，培訓(xùn)…不少企業(yè)在制定年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃時(shí)普遍存在這樣的問(wèn)題：所謂的年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃就是銷(xiāo)售指標(biāo)數(shù)字的制定，而制定完這個(gè)指標(biāo)的后續(xù)工作沒(méi)做計(jì)劃，也就是對(duì)于如何達(dá)到這個(gè)指標(biāo)，該怎樣做，需要分配多少的資源，這些關(guān)鍵的東西沒(méi)有下文。高目標(biāo)取決于員工努力及能力。具體來(lái)說(shuō)，首先要進(jìn)行以品牌研究、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、各區(qū)域銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、上年銷(xiāo)售成本核算等六大方面為基礎(chǔ)的tracking study，即品牌跟蹤研究。在確定目標(biāo)多少的時(shí)候，可以通過(guò)ADP模型來(lái)估算下一年銷(xiāo)售能否增長(zhǎng)以及增長(zhǎng)的來(lái)源。根據(jù)這個(gè)公式，可以算出上年的ADP，然后估算出下一年A、D、P三個(gè)參數(shù)的增長(zhǎng)率。一般來(lái)說(shuō)，在市場(chǎng)已經(jīng)比較穩(wěn)定的情況下，價(jià)格和渠道往往沒(méi)什么變化，主要看客戶態(tài)度的變化；對(duì)于新產(chǎn)品和剛剛開(kāi)始的企業(yè)來(lái)說(shuō)，渠道的增長(zhǎng)潛力很大，增長(zhǎng)幅度也會(huì)比較大。事實(shí)上，年度銷(xiāo)售目標(biāo)往往都是從戰(zhàn)略目標(biāo)推出來(lái)的，計(jì)算主要用于研究實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。于是企業(yè)將目標(biāo)定為A增長(zhǎng)1倍，D增長(zhǎng)4倍，即銷(xiāo)售額增長(zhǎng)56倍。第三章 日常管理一、 部門(mén)及崗位職責(zé)的定期調(diào)整二、 普通績(jī)效指標(biāo)CPI確定三、 普通績(jī)效指標(biāo)CPI的考核與獎(jiǎng)罰第四章 金德績(jī)效管理系統(tǒng)操作指南一、 公司年度目標(biāo)達(dá)成策略制訂二十世紀(jì)以來(lái)，在全世界企業(yè)管理的實(shí)踐中，越來(lái)越多的企業(yè)高級(jí)經(jīng)理開(kāi)始重視公司的績(jī)效考核，但是在平衡計(jì)分卡發(fā)明之前，幾乎全世界的企業(yè)都采取單一的財(cái)務(wù)性考核，各種財(cái)務(wù)性的指標(biāo)成為當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功與否的唯一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)； 由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化； 片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善。1990年開(kāi)始，哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭（Robert S. Kaplan ）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢(xún)公司）總裁大衛(wèi)諾頓（David P. Norton），在總結(jié)十幾家績(jī)效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，向全世界開(kāi)始推廣平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）的方法。在開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略計(jì)分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來(lái)描述戰(zhàn)略的框架，而無(wú)法描述的東西是很難實(shí)施的。其次作為績(jī)效管理的工具，平衡計(jì)分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限。Kaplan和Norton發(fā)明的平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度（根據(jù)你公司的實(shí)際需要也可以是三個(gè)或五個(gè)等維度）來(lái)平衡定位和考核你公司各個(gè)層次的績(jī)效水平：財(cái)務(wù)維度從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：我們?cè)鯓訚M足股東、滿足投資者？實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類(lèi)指標(biāo)即財(cái)務(wù)類(lèi)績(jī)效指標(biāo)，它們是公司股東、投資者最關(guān)注的反映公司績(jī)效的重要參數(shù)。顧客維度為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報(bào)，我們必須關(guān)注于我們的利益相關(guān)者—顧客，關(guān)注于我們的市場(chǎng)表現(xiàn)。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)維度為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場(chǎng)價(jià)值，從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢(shì)？我們必須擅長(zhǎng)什么？一個(gè)企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機(jī)能，在某些方面擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它才能立足。 學(xué)習(xí)和發(fā)展的維度為了提升我們內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價(jià)值，企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)，由此，圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，對(duì)“人”的管理設(shè)定的學(xué)習(xí)和發(fā)展類(lèi)指標(biāo)，其意義在于衡量相關(guān)職位在追求營(yíng)運(yùn)效益的同時(shí)，是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。我們不難看出，平衡計(jì)分卡的上述四個(gè)維度實(shí)際上是相互支持的：為了獲得最終的財(cái)務(wù)績(jī)效，我們必須要有良好的市場(chǎng)表現(xiàn)，關(guān)注于我們的顧客；為了獲取我們的市場(chǎng)，我們必須在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上做一些改善；為了有效的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，我們的員工必須能夠不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。將此目標(biāo)反映在財(cái)務(wù)方面、以及增強(qiáng)關(guān)鍵成功要素和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力等方面。金德實(shí)業(yè)的績(jī)效管理是由公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)所決定的。共同的目標(biāo)和方向感使員工的工作更有針對(duì)性、更清晰，使績(jī)效管理更具一致性。公司目標(biāo)的分解流程高層明確公司來(lái)年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)步驟1：明確公司來(lái)年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)在每年的十~月十一月左右，公司高層最終確定公司在下一年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、重點(diǎn)、策略和衡量標(biāo)準(zhǔn)。高層在決定公司發(fā)展目標(biāo)之后應(yīng)對(duì)目標(biāo)所需要的資源與預(yù)算進(jìn)行詳細(xì)地計(jì)劃與分配。步驟2：高層向中層溝通目標(biāo)與指標(biāo)高層管理人員進(jìn)一步向部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通、解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論實(shí)施公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)各個(gè)部門(mén)的影響及期望，確定下一個(gè)財(cái)政年度的財(cái)政預(yù)算。步驟3：制定部門(mén)目標(biāo)并審核跨部門(mén)的影響各部門(mén)根據(jù)：1).公司目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、策略；2).本部門(mén)職責(zé)；3).內(nèi)、外部客戶的要求等制定部門(mén)的工作目標(biāo)、重點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效薪酬委員會(huì)與部門(mén)負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對(duì)相互的影響，相關(guān)部門(mén)對(duì)本部門(mén)的期望，然后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要調(diào)整，并進(jìn)行核定，同時(shí)明確每個(gè)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃以及完成時(shí)間等。三、 崗位KPI的制定 什么是員工績(jī)效計(jì)劃？主管與直接下屬就下一年的績(jī)效與發(fā)展達(dá)成的一個(gè)績(jī)效計(jì)劃，并填寫(xiě)績(jī)效計(jì)劃考核表。員工績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)：各部門(mén)負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)員工績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)注重：KPI指標(biāo)應(yīng)是職位職責(zé)最重要的部分和（或）公司以及部門(mén)目標(biāo)（如：業(yè)務(wù)流程