【正文】 。一般的結(jié)果就是，管理者在某些限度內(nèi)能追求他們自己的目標，而偏離所有者所期望的利潤最大化狀況。在公司的經(jīng)營中，控制團體，即使擁有大部分的股份，仍會以犧牲公司利益為代價填滿自己的口袋而不是為公司創(chuàng)造財利潤。 ? 現(xiàn)代代理理論專家所謂的經(jīng)理機會主義（最經(jīng)常表現(xiàn)為經(jīng)理建設自己獨立王國的行為）則可能會超越更有效率的利潤目標。心懷不滿的所有者只有出售股票一條路可以走，隨著這種行為日益頻繁的發(fā)生，股東便無法關注企業(yè)的長期利益。美國資本市場的結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化，各種機構(gòu)投資者（包括各種退休基金、互助基金、保險基金等）持有資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)的比例由 1970年的 ％，提高到 1997年的 48％。由于機構(gòu)投資者很難“用腳投票”，而往往作為戰(zhàn)略投資者進行長期投資。 關于內(nèi)部人控制 —— 哈羅德 ? 然而，投資者會面臨經(jīng)營風險帶來的經(jīng)營成本，為了降低經(jīng)營風險，投資者會傾向于選擇分散的所有權(quán)結(jié)構(gòu)；而由于內(nèi)部人控制的存在，所有權(quán)的分散也會帶來代理費用的增加。 ? “由此，選擇較為分散的所有權(quán)結(jié)構(gòu)并不意味著選擇了效率較低的組織形式，或費用更高的生產(chǎn)方法。德姆賽茨的觀點： ? “有遠見的管理者－企業(yè)家團隊在企圖用別人的資本來創(chuàng)立企業(yè)時將使自己的選擇受正確的有效監(jiān)督量的控制?！? ? “使所有權(quán)結(jié)構(gòu)十分分散，或者由于其他原因把很大一部分控制權(quán)交給職業(yè)管理者所引起的發(fā)展，都會增加企業(yè)的資本費用?！? 關于內(nèi)部人控制 —— 我們的觀點： ? 內(nèi)部人控制是企業(yè)活動中現(xiàn)實存在的制度選擇和安排，同時來自于投資者和管理者關于成本和收益的思考與博弈。 企業(yè)制度演變的趨勢： ? 從企業(yè)制度的知識邏輯的理論和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)理人控制的現(xiàn)實看，企業(yè)制度的演變軌跡似乎正表現(xiàn)為： 資本雇傭勞動 知識雇傭資本 ? 可見，企業(yè)活動中的要素的重要性對企業(yè)制度的選擇起著重要的作用。并且不同的市場經(jīng)濟環(huán)境下，重要的要素也不同。單方面的依賴性 ) 二、層級結(jié)構(gòu)化的類型 層級結(jié)構(gòu)設計的基本思路 層級結(jié)構(gòu)的橫向設計 層級結(jié)構(gòu)的縱向設計 (一 ) 層級結(jié)構(gòu)設計基本思路 ? 基本概念 : ? 層級組織 :正式的有意形成的職務結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu) ? 層級組織設計 :在目標活動分解和分析的基礎上 ,設計組織所需要的職務或職位以及它們之間的相互關系 (企業(yè)實踐中 ,更多地需要研究企業(yè)組織的再設計 ) 層組織問題的提出 :管理幅度 有效管理幅度的有限性 ? 任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的 ,這個有限的直接領導的下屬數(shù)量即管理幅度。 ? 信息傳播過程中的失真 。 ? 對下級的放權(quán)或授權(quán) . 決定有效管理幅度的因素 一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬 , 最重要的決定因素是管理人員減少上級花在下級身上的時間的能力。 ? 《 職務說明書 》 要求能簡單而明確地指出 : 該管理職務的工作內(nèi)容 、 職責與權(quán)力 。 擔任該項職務者所必須擁有的基本條件 。 保證 “ 有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作 ” 。 ? 管理技術 (信息技術 )中層管理 扁平化 ? (4)組織規(guī)模 :大 /小 ? 規(guī)范化程度 :工作程序及業(yè)績考評 ? 復雜化程度 ? 集權(quán)化程度 :小 =集權(quán) 。 ? 人員結(jié)構(gòu)比率 . ? (5).組織的發(fā)展階段 : ? ? ? ? ? ? ? 一是極端專業(yè)化 。 分工雖然可以帶來勞動生產(chǎn)率的增進 ,但是分工是有限度的 。 組織結(jié)構(gòu)理論的運用一定要考慮具有情況和環(huán)境 ,必須要讓設計出的組織結(jié)構(gòu)運行是可行的 。 不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu) 。管理費用低 。決策迅速 。 只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力 ,而參謀角色是建議 、 思考和協(xié)助 。 ? 缺陷 :直線與參謀間的矛盾 總經(jīng)理 人事處 計劃處 供應處 設備處 財務處 研究開發(fā)部 電池事業(yè)部經(jīng)理 微型電池事業(yè)部經(jīng)理 汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理 銷售科 財務科 電瓶廠 電木廠 銷售科 干電池廠 手電筒廠 工業(yè)用電池廠 生產(chǎn)計劃科 微型電池廠 微型電池研究室 銷售服務部 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) ? ★ 事業(yè)部制 (斯隆模型 ?？偣局槐Ａ纛A算 、 重要人事 、 方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力 ? 優(yōu)點 :統(tǒng)一管理 。專業(yè)化分工 ? 缺陷 :人員要求高 。各事業(yè)協(xié)調(diào)問題 職能部門(1) 職能部門 (2) 職能部門 (3) 職能部門(4) A項目小組 A項目小組 A項目小組 總經(jīng)理 矩陣制組織結(jié)構(gòu) ? ★ 矩陣組織結(jié)構(gòu) (非長期固定性組織 ) ? 特點 :在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上 ,再加上一種橫向的領導系統(tǒng) ? 優(yōu)點 :靈活性 。加強協(xié)作 。多頭領導 （三）層級結(jié)構(gòu)的縱向設計：集權(quán)與分權(quán) ? ? ? 1. 權(quán)力的概念 – 考夫曼和瓊斯： ? 權(quán)力“雖然就在我們的周圍，但要憑某種第六感官而不是通常的五官才能感覺到它”。 權(quán)力是一種強制性力量 – Max Webber:《社會和經(jīng)濟組織理論》 ? “權(quán)力是一種社會關系中的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”?！? 權(quán)力是一種影響力 – 伯蘭特 – 達爾 :《現(xiàn)代政治分析》 ? 權(quán)力是“在某件具體事上 A的意圖引起B(yǎng)的行動或行動傾向”，即“ A的權(quán)力就是 A能使 B去做某事，而沒有 A的干預 B就不會去做事情這樣一種能力”。管理人員的權(quán)威取決于指揮下屬的命令是否為下屬所接受。 ? (1)分權(quán)的評價標準 – ①決策的頻度 – ②決策的幅度 – ③決策的重要性 – ④對決策的控制程度 – (2)組織中促進分權(quán)的因素 – ①組織的規(guī)模 – ②活動的分散性 – ③培訓管理人員的需要 – (3)組織中不利于分權(quán)的因素 ? ①政策的統(tǒng)一性 ? ②缺乏受過良好訓練的管理人員 ? (4)組織中集權(quán)傾向 – ①組織的歷史 – ②領導的個性 – ③行政效率和政策統(tǒng)一 ? (5)過分集權(quán)的弊端 ? ①降低決策質(zhì)量 ? ②降低適應能力 ? ③降低工作熱情 – (6)分權(quán)的途徑 ? ★制度分權(quán)，是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和活動的特征，在工作分析、從而職務和部門設計的基礎上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限。 – (7)制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別 – ①必然性與隨機性。 – ③相對穩(wěn)定性和不定性。 三、文化結(jié)構(gòu)化的類型 ? ? ? ? 主要參考書目 : ? ,企業(yè)不敗 ,新華 , ? ,企業(yè)文化與經(jīng)營績效 ,華夏 ,1997. ? ,西方企業(yè)文化 ,對外翻譯 ,1989. ? 4海能，企業(yè)文化，上海知識出版社 1990 (一 )企業(yè)文化及其作用 ? 企業(yè)文化的概念 ? 企業(yè)文化的構(gòu)成 ? 企業(yè)文化的作用 企業(yè)文化的概念 ? P192“組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意