國外大石油石化公司低成本戰(zhàn)略剖析(doc17)-成本管理-文庫吧資料
2025-08-19 18:47本頁面
【正文】 合發(fā)電裝置的總容量已經達到了 1500 能源公司和菲利普斯石油公司合資在斯維尼煉廠附近建的電力外銷廠使用煉廠的燃料氣，用天然氣作補充，發(fā)電 330 MW，投資約 2 億美元， 33%電力自用，其余外銷，可供 萬個家庭用電。 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責整理 . 版權歸原作者所有 ) ?？松镜臒拸S和石化廠通過汽電聯(lián)產減少了大約 30%的能耗。 、汽電聯(lián)產、節(jié)能降耗 國外石油公司在下游降低成本的另一個做法是 發(fā)展 汽電聯(lián)產。另外，煉化一體化可提供安全可靠的原料供應來源和副產物出路。墨西哥灣沿岸的煉油和石油化工聯(lián)合 企業(yè) 通過一體化每年 可以獲得 5000 萬美元以上的協(xié)同效益，菲納石油與巴斯夫在得州阿瑟港的煉油和石油化工一體化裝置可產生每年 6000 萬美元以上的協(xié)同效益。 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責整理 . 版權歸原作者所有 ) 此外，原有乙烯裝置的脫瓶頸擴能也是近年來乙烯 工業(yè) 降低成本的主要做法之一。菲納石油與巴斯夫正在美國得州阿瑟港建設世界單系列最大的裂解裝置，乙烯能力達 816 kt/a 年。國際著名咨詢機構美國斯坦福 研究 所對乙烯裝置的調查表明：以 750 kt/a 產能成本為100%計，產能下降到 500 kt/a，成本上升 4％～ 9%，產能下降到 200～250 kt/a，成本上升 14%～ 33%.從投資的角度看，據 文獻 報道，乙烯規(guī)模由 250 kt/a 增加到 500 kt/a，后者規(guī)模 是前者的 2 倍，但投資僅為前者的 倍；規(guī)模由 250 kt/a 增加到 750 kt/a，后者規(guī)模是前者的 3 倍，但投資只是前者的 倍。 、裝置規(guī)模的大型化 裝置規(guī)模的大型化是煉油與石化 工業(yè) 降低成本的重要措施之一。?？松拘录佑驼镜脑O計概念包括與可出售咖啡、熱牛奶、新鮮水果面包的咖啡店的結合，向客戶提供休息室、旅行地圖、 AMT、郵政、稅務等服務。 19941998 年，在油品銷售總量增加的情況下，大多數國外石油公司的加油站數量幾乎都在減少，而規(guī)模卻明顯增大了。菲納石油公司在 1997 年將德國東部大部分加油站與其它公司進行了交換，獲得了德國西部核心地區(qū)的 20 多家加油站，使其更靠近菲納在比利時安特衛(wèi)普的煉廠，降低了油品的運輸成本。 、通過將加油站集中在煉廠和油庫附近降低流通成本 在油品流通領域，國外石油公司對加油站進行互換或收購，使其集中在本公司的優(yōu)勢市場，尤其是集中在本公司煉廠和油庫附近，以降低流通成本。殼牌集團還與美孚公司在 1998 年 8 月合并了兩者在澳大利亞的 4 家煉廠，提高了后勤供應和海上運輸的效率，降低了采購成本， 2020 年前每年可節(jié)省成本約 8000 萬美元，在非經營領域還將減少成本約 1～ 億美元。由于 低成本和協(xié)同效應，德士古在 Equilon 和 Motiva 所占股份每年可為公司節(jié)約稅前成本超過 3000 萬美元。 、通過成立合資公司擴大市場占有率和提高競爭地位 在煉油與油品銷售領域實行區(qū)域性的合資，化干戈為玉帛，變競爭對手為合作伙伴，是近幾年來國外大石油公司適應市場競爭加劇情況的主要做法之一。雪佛龍公司由于注重投資項目的管理，與 1991 年相比節(jié)省成本 15%.法國埃爾夫公司由于長期注重選擇低成本的油田項目，其發(fā)現成本從 19921996 年的平均 美元 /桶降低到 19941998 年的 美元 /桶。 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責整理 . 版權歸原作者所有 ) ?？松疽恢北３种己玫馁Y金信譽，注重提高投資效率，搞好投資項目的優(yōu)化選擇。 、通過加強資金管理和優(yōu)化投資結構減少財務成本和投資費用 國外大石油公司資金實力雄厚，但仍然非常注重財務和資金的管理，注重對投資方向和具體投資項目的選擇，以保證投資高的回報率。 “減人 ”廣義上是指業(yè)務和機構的調整、精簡及所帶來的冗員裁減，是手段： “增效 ”是指由于業(yè)務和機構的重組、精簡而提高了管理和運作效率，從而獲得近期效益的增加和成本的降低并為長期的效益增長打下堅實基礎，是目的。加德士石油公司 1998 年 6 月將其總部從美國達拉斯遷到新加坡，減少了管理層次，每年至少降低成本 5000 萬美元，由于效率提高，每年減少成本支出 億美 元，裁員 170 人。這次調整每年為阿莫科節(jié)省大約 12億美元的稅前開支，公司職工人數從 1991年的 54120人減少至與 BP 合并前 1997 年的 43451 人。1994 年阿莫科取消了 “中層 ”生產公司級管理層，使公司成為 “一級法人 ”，減少了管理層次，更加貼近市場、貼近客戶。 、通過精簡機構、減人增效減少人工成本和管理費用 以貼近市場，提高對市場變化的快速反應能力為目的的機構改革和調整，精簡機構，減少管理層次，減人增效
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