【正文】 。在中國消費者協(xié)會投訴率調(diào)查活動中 ，海爾洗衣機成為惟一一家投訴率為零的企業(yè)。中國每出口兩臺全自動洗衣機就有一臺是海爾出口的。 1996 年，出口瞄準南非、埃及、智利等國際市場。 1996 年海爾洗衣機發(fā)展勢頭更猛，一次性順利通過了 IS0900l 國際質(zhì)量認證，并囊括了洗衣機行業(yè)幾乎所有的最高榮譽，榮獲中國洗衣機 “十佳品牌 ”第一名，出口量全國第一。據(jù)國家權威部門統(tǒng)計，該公司洗衣機銷量，已從 1995年 7 月的全國第 7 位上升為 1995 年底的第 5 位；全國 市場占有率 增長 ％。 企業(yè)在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾 5 公斤洗衣機的配套成本降低 元，按每年 60 萬臺產(chǎn)量計算， 1 年可降低成本近 1000 萬元。 四、昔日 “休克魚 ”今日成 “巨鯨 ” “沒有思路就沒有出路 ”，海爾總裁張瑞敏認為，開拓市場，重要的是思路。針對這一點，海爾開發(fā)了一個 “小小神童 ”洗衣機， 公斤容量， 3 個水位，最小水位洗兩雙襪子。每年 6—9 月是洗衣機銷售的淡季。公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的 “淡季攻勢 ”果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應求，重新贏得了失去的洗衣機市場。 ——調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市 場信譽。 公開招聘 、選拔一流人才，充實各部門的干部崗位，僅銷售部門就招聘了 50 多位大專學歷以上的營銷人員。盡管精簡干部這一工作難度太大，但柴永森總經(jīng)理還是堅持按海爾的文化模式調(diào)整了基層管理班子。撤銷原來的 34 個處室，成立銷售部、財務部、制造部、技術質(zhì)量部、綜合部和科研所，實行 5 部 l 所管理。 在海爾全新理念的導向下，原紅星電器公司的一切工作都圍繞市場展開： ——建立健全了質(zhì)量保 證體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠的保證。同時，制定措施，從體系上對洗衣機的質(zhì)量進行整改（摘自《海爾報》， 1995 年 7 月 26 日，第 190期）。當然，多數(shù)工人認為這樣做公平，因為， “領導就必須承擔 領導責任 ”。在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量出問題而追究過其上級領導的責任，其他工作也一樣。海爾要求掌握全局的管理干部要承擔責任，先檢查管理上的問題，即范萍的上級要負責任，只有這洋才能使 “范萍們 ”的錯誤減少。這時的洗衣機產(chǎn)品開箱和社會返修率與第一家電名牌的要求還有很大的差距。紅星的不少干部深有感觸地說，企業(yè)要發(fā)展，關鍵在于人，人的問題關鍵在于干部，紅星廠干部的問題關鍵在于從來沒有動真格的 (摘自《海爾報》， 1995 年 7 月 12 日，第 188 期 )。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯，管理者都要承擔 80％的責任。以后 的事實證明，他們每年開發(fā)的新產(chǎn)品遠遠超出了這個目標。 1995 年底，海爾洗衣機廢除了幾種老式產(chǎn)品，以便集中精力研究、開發(fā)和生產(chǎn)已受歡迎的型號。雖然重建同經(jīng)銷商 的關系在某種程度上更加困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機一次機會，作為對海爾承諾收回或修理所有紅星不良品種的回報，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽再一次鋪平了開拓市場的道路。 在銷售及分銷前沿，柴 永森的動作也同樣快。 為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機員工們投入到 新產(chǎn)品 的開發(fā)項目中，在第一個月就搞了36 種新產(chǎn)品樣品，很快有兩種新產(chǎn)品受到市場歡迎： “小神童 ”：一種面向國內(nèi)市場的全自動洗衣機 (傳統(tǒng)上全自動洗衣機只向 國際市場 出售 )。 派到紅星任 總經(jīng)理 的柴永森先生 1984 年畢業(yè)于上海機械學院。 ——降低成本，提高收入，產(chǎn)出最大化，投入最小化。張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運環(huán)節(jié) (每個人及每筆交易 )做好計劃。他給他們講了 人力資本 是生產(chǎn)力中最重要的因素。她講述了只有通過公開競爭他們才能生存下去，重申工人們不應該由于紅星衰落而 受到指責，管理人員要負至少 80％的責任。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神： “敬業(yè)報國，追求卓越 ”。商家們永遠不想再進紅星洗衣機了。實際上，這意味著紅星的品牌已遭受嚴重影響。其結果是公司內(nèi)部形成臃腫的小官僚圈子，一些人不對企業(yè)負責，不對市場負責，而是拉關系、謀私利。 紅星的 105 位中層干部形成了另一個挑戰(zhàn)。按其中一人的說法，一到 “淡季 ”(即 6月到 9 月這段時間 )，幾個月就閑著沒事干，只是空等待，而不直接到銷售點去。 雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人員和一部分工人對海爾的兼并仍有抵觸情緒。所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價值及行為規(guī)范，當 然，最大的困難是讓他們認識并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標上來。第二步，提高 工作效率 ，海爾派出 質(zhì)量保證體系 審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。 二、統(tǒng)一企業(yè)文化無形盤活有形 1995 年 7 月 4 日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務。海爾18 件兼并案中，被兼并企業(yè)的虧損總額達到 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為 億元，實現(xiàn)了低成本擴張。海爾看重的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。這種企業(yè)一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來?；铘~不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃 ?休克魚 ?。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組的積極性、主動性。 海爾吃的是什么 “魚 ”?海爾人認為，他們吃的不是 “小魚 ”，也不是 “慢魚 ”，更不是 “鯊魚 ”，而是 “休克魚 ”。這是資本高度集中、技術飛速發(fā)展、世界經(jīng)濟日趨一體化的今天，企業(yè)兼并重組的最高形式。 然后是 “鯊魚吃鯊魚 ”。這時技術含量的作用已經(jīng)超過資本的作用而成為決定性因素，誰占領了技術制高點，誰就在競爭中贏得了主動權。這時技術含量尚未成為競爭的決定因素，企業(yè)的 資本存量 、經(jīng)營規(guī)模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)。 一、海爾的 “吃休克魚 ”理論 人們習慣上將企業(yè)間的兼并比做 “魚吃魚 ”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。盡管目前經(jīng)營狀況很差，設備硬件還比較好。如若生產(chǎn)波輪機，兼并顯然比立項投資要更快一些搶占市場。 ——技術的互補：海爾 1994 年引進了意大利滾筒洗衣機技術， 1995 年初推出了 90 年代先進的歐洲式的滾筒洗衣機。在技術方面，不重視 新產(chǎn)品開發(fā) ，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，十幾年不變， 經(jīng)營風險 較大，連換四任經(jīng)理，但均無起色，而且企業(yè)每況愈下，至 1995 年 6 月當月虧損已達 750 萬元。但是，由于經(jīng)營 不善，到了 1995 年時，機構膨脹，人員臃腫，產(chǎn)品質(zhì)量大幅度下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。 20 世紀 80 年代該廠抓住機遇，從白手起家發(fā)展到第一代大容量洗衣機的定點生產(chǎn)廠，是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機生產(chǎn)企業(yè)。 原紅星電器公司的狀況： 1995 年的青島紅星電器廠，擁有員工 3240 人，到 1995 年 6 月， 資產(chǎn)負債率 高達 ％， 資不抵債 億元。對于當時總容量達 900 多萬臺的洗衣機市場，海爾 70 多萬臺的產(chǎn)量顯然只是一個不大的數(shù)目。單桶洗衣機為原始類型， 1995 年時大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。兼并目的組成了國內(nèi)家因為在這次兼在短時間內(nèi)就中國家用洗衣機行業(yè)快速發(fā)展始于 20 世紀 70年代末， 1995 年總產(chǎn)量達到約 950 臺全國 35 個主要城市家用洗衣機擁有率約 89％，這是一個潛伏了巨大商機的市場。 1999 年起，集團開始實施 國際化戰(zhàn)略 ，全面向 500 強沖刺。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子 294 企業(yè)文化有限 公司控股貴州風華電冰箱廠。 8 月控股山東萊陽家電總廠。 1997 年，海爾在低成本擴張方面有較大的行動：3 月，海爾集團以控股投資的方式、與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。 海爾的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段：第一階段為 1984—1991 年，即以質(zhì)量為根本，通過技術開發(fā)、精細化管理創(chuàng)名牌階段；第二階段為 1991 年 12 月一 1998 年 12 月，即實施資本營銷，通過低成本進行兼并擴張戰(zhàn)略階段。 1998 年集團出口創(chuàng)匯達 7665 萬美元，集團內(nèi) 銷售收入 過億元的企業(yè)就有 11 個。 1997 年 8 月， 海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國 6 家首批技術創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界的 500 強之一。 企業(yè)文化案例分析：海爾文化 [1] 海爾集團 是在 1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領域于一體的綜合性國家特 大型企業(yè) 。 GE 公司 前任 CEO 韋爾奇 認為，文化是永遠不能替代的競爭因素，企業(yè)靠人才和文化取勝。企業(yè)文化將是企業(yè)的 核心競爭力 所在，是企業(yè)管理的最重要內(nèi)容。經(jīng)營管理者深刻認識到只有不斷創(chuàng)新，才能使核心競爭力動態(tài)化，同時使 競爭對手 難以跟蹤模仿，從而創(chuàng)造 持續(xù)競爭優(yōu)勢 。組織正是在這種創(chuàng)新的正反饋中不斷地發(fā)展、壯大的。 一個組織的核心競爭力往往體現(xiàn)在對 創(chuàng)新文化 的培育上。 創(chuàng)新型企業(yè)文化 創(chuàng)新型企業(yè)文化是指創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)的核心價值觀，創(chuàng)新理念已得到員工的普遍認同，人們堅信只有創(chuàng)新，企業(yè)才能生存，才能發(fā)展。因為他們懂得，優(yōu)質(zhì)服務是顧客最需要的。 IBM 文化 。另外，索尼人始終不滿足現(xiàn)狀，時時有 “饑餓感 ”、 “緊迫感 ”伴隨，這可謂索尼文化的另一特色。 索尼 的企業(yè)哲學其中突出的一點就是十分重視人的因素和民主作風，特別看重中層管理人員的作用，并設法淡化等級觀念。大慶人艱苦創(chuàng)業(yè)、三老四嚴的精神，化作了中國工人階級自力更生、艱苦創(chuàng)業(yè)的強大力量。 大慶文化 。 松下文化 。他曾提出一個著名的口號：公司問題，職工來解決；職工問題，公司來解決。在盧作孚的長期經(jīng)營實踐中，一個突出的特點便是十分注重文化意識在 經(jīng)營管理 中的作用。 民生文化 。形象傳播是以廣告 或公關方式，將企業(yè)形象的有關信息向社會傳播，讓更多的顧客認識和接受，從而提高企業(yè)形象。形象調(diào)查是了解公眾對本企業(yè)的認識、態(tài)度與印象等方面的情況，為企業(yè)形象設計提供信息。 五、 企業(yè)形象設計 商品流通企業(yè)進行形象設計，首先是提供貨真價實的商品，在品種、檔次、價格、款式、包裝等方面應有自己的特色；其次是提供優(yōu)質(zhì)服務，要通過營業(yè)人員的營銷行為文化給顧客留下深刻的印象；第三是設計優(yōu)美舒適的購物環(huán)境，這一方面有利于優(yōu)質(zhì)服務水平能充分發(fā)揮，重要的是刺激顧客的 購買欲望 和產(chǎn)生強烈的好感；第四是店鋪門面設計，店面裝飾應體現(xiàn)行業(yè)特點，招牌應做到新穎、醒目、反映經(jīng)營特色，有利于引客進店和給顧客留下深刻印象，櫥窗設計應與店鋪建筑物協(xié)調(diào)，形成店面的整體美。英國 盈利能力 最強的零售集團 ——馬獅百貨公司的經(jīng)營哲學，就是創(chuàng)立了 “沒有工廠的制造商 ”，按自己的要求讓別人生產(chǎn)產(chǎn)品，并打上自己的 “圣米高 ”牌商標，取得了成功。例如，北京王府井百貨大樓 “一團火 ”精神的表敘，既反映了企業(yè)員工奉獻服務的精神實質(zhì)，也體現(xiàn)出企業(yè)強調(diào)通過內(nèi)部員工之間、企業(yè)與顧客之間、本企業(yè)與其他企業(yè)之間建立平等互助、團結友愛的新型人際關系，堅持全心全意為人民服務的辦店宗旨和 經(jīng)營方針 ，以此贏得顧客和市場，促進企業(yè)發(fā)展。確立企業(yè)哲學，需要經(jīng)營者對本企業(yè)的 經(jīng)營狀況 和特點進行全面的調(diào)查，運用某些哲學觀念分析研究企業(yè)的發(fā)展目標和實現(xiàn)途徑，在此基礎上形成自己的經(jīng)營理念，并將其深透到員工的思想深處，變成員工處理經(jīng)營問題的共同思維方式。因此，確立正確的經(jīng)營哲學，是企業(yè)文化建設的一項重要任務。北京王府井百貨大樓的 “一團火 ”精神就是以普通售貨員張秉貴的事跡為代表概括提練而成。 企業(yè)精神的形成具有人為性，這就需要企業(yè)的領導者根據(jù)企業(yè)的廠情、任務、發(fā)展走向有意識地倡導，親手培育而成。企業(yè)價值觀和企業(yè)精神共同構成了企業(yè)文化的核心。價值觀具有分散性和內(nèi)隱性，如存在的價值、工作價值、質(zhì)量價值等，它是人們的信念和追求。 三、構塑企業(yè)精神 企業(yè)精神構塑是在企業(yè)領導者的倡導下，根據(jù)企業(yè)的特點、任務和發(fā)展走向，使建立在企業(yè)價值觀念基礎上的內(nèi)在的信念和追求，通過企業(yè)群體行為和外部表象而外化，形成企業(yè)的精神狀態(tài)。但首先考慮的還應是國家和民族的利益。這其中， 思想政治工作 十分重要，它能喚起職工對自己生活和工作意義的深思，對自己事業(yè)的信念和追求。在這個過程中，企業(yè)組織中個體成員價值觀念的轉(zhuǎn)變 還可能由于環(huán)境因素的影響而出現(xiàn)反復，這更增加了價值觀念培育的復雜性。服從是在培育的初期，通過某種外部作用（如人生觀教育）使企業(yè)中的成員被動地接受某種價值觀念，并以此來約束自己的思想和行為；認同是受外界影響（如模范人物的感召）而自覺地接受某種價值觀念，但對這一觀念未能真正地理解和接受；內(nèi)化不僅是自愿地接受某種價值觀念，而且對它的正確性有真正的理解，并按照這一價值觀念自覺地約束自己的思想和行為。企業(yè)價值觀念的培育是通過教育、倡導和模范人物的宣傳感召等方式，使企業(yè)職工揚棄傳統(tǒng)落后的價值觀念，樹立正確的、有利于企業(yè)生存發(fā)展的價值觀念，并形成共識，成為 全體職工思想和行為的準則。 二、培育共同價值的觀念 作為企業(yè)文化核心的價值觀念的培養(yǎng)，是企業(yè)文化建設的一項基礎工作。對此如能發(fā)揚光大，必將形成艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于創(chuàng)新的企業(yè)精神。這