【正文】 職工有著極大的鼓舞作用，特別是企 業(yè)文化建設(shè)取得成功，在社會上產(chǎn)生影響時(shí)，企業(yè)職工會產(chǎn)生強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實(shí)際行動去維護(hù)企業(yè)的榮譽(yù)和形象。完美的企業(yè)形象就是進(jìn)行這些調(diào)節(jié)的結(jié)果。這種文化鼓勵(lì)內(nèi)部競爭和創(chuàng)新，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。 賭注型文化 。這種文化著眼于如何做，基本沒有工作的反饋，職工難以衡量他們所做的工作。特點(diǎn)是：急功近利，無遠(yuǎn)大目標(biāo)，帶有利己傾向，自我保全、面向內(nèi)部，行動遲緩，不負(fù)責(zé)任。這是傳統(tǒng)國有企業(yè)所特有的。戰(zhàn)略隨環(huán)境變動而轉(zhuǎn)移，其 組織結(jié)構(gòu) 缺乏秩序，職能比較分散。 大型種植物型。壟斷的市場中從事經(jīng)營的公司所擁有。 技術(shù)型。即 企業(yè)物質(zhì)文化 、 企業(yè)行為文化 、 企業(yè)制度文化 、 企業(yè)精神文化 形態(tài)。企業(yè)在一定的時(shí)空條件下產(chǎn)生、生存與發(fā)展，企業(yè)的現(xiàn)象本身就是當(dāng)時(shí)社會政治、經(jīng)濟(jì)、文化的折射，企業(yè)本身就是創(chuàng)造歷史的載體，去討論先有企業(yè)還是先有文化，就像討論先有蛋還是先有雞一樣。當(dāng)代的企業(yè)文化的基礎(chǔ)，是已經(jīng)比較成熟的 商品經(jīng)濟(jì) 理論。企業(yè)文化是一種以人 為本的文化，著力于以文化因素去挖掘企業(yè)的潛力，尊重和重視人的因素在企業(yè)發(fā)展中的作用。把別人成功的企業(yè)文化照搬照抄教條行事，或者如趙括談兵一樣將優(yōu)秀的企業(yè)文化奉為金科玉律，試圖找到放之四海而皆準(zhǔn)的真理，最終只會害了企業(yè)。僵化的、落后的企業(yè)文化也在運(yùn)動，只是在企業(yè)內(nèi)部的沒有經(jīng)過合理的梳理、整合與提煉的文化因素沒有形成良性體系，各種文化因素的沖突正在進(jìn)行量變的積累。企業(yè)文化既然以 企業(yè)價(jià) 值 實(shí)現(xiàn)為最終目標(biāo)，那么就不可能不涉及到企業(yè)的 戰(zhàn)略規(guī)劃 ；既然以人為本，那么就不可能不涉及到 人力資源 開發(fā)；既然是一種管理方法，那么就不可能不涉及到企業(yè) 的管理制度 …… 可以說，企業(yè)文化今天之所以被管理界推崇倍至，與它的這一性質(zhì)不無關(guān)系。品牌是企業(yè)文化的標(biāo)志，其內(nèi)涵包括了企業(yè)文化的方方面面。 企業(yè)文化主要建立在企業(yè)管理基礎(chǔ)上，這是一個(gè)相對比較封閉的系統(tǒng)，主要面向企業(yè)內(nèi)部，主體是人。 品牌與文化區(qū)別 一、從概念上理解企業(yè)文化和品牌： 所謂企業(yè)文 化就是企業(yè)信奉并附諸于實(shí)踐的價(jià)值理念 ,也就是說企業(yè)信奉和倡導(dǎo)并在實(shí)踐中真正實(shí)行價(jià)值理念。從戰(zhàn)略高度來講，企業(yè)文化和品牌都必須支持 “戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) ”和 “戰(zhàn)略的落地 ”；企業(yè)文化與品牌都是核心競爭力必然要素。外部效應(yīng)內(nèi)部化，內(nèi)部效應(yīng)外部化，這是企業(yè)發(fā)展的趨勢。因而企業(yè)文化是 “本 ”，品牌是 “標(biāo) ”。 三、企業(yè)文化與品牌的整合推動企業(yè)發(fā)展 GE 公司前任 CEO 韋爾奇也認(rèn)為，企業(yè)文化是永遠(yuǎn)不 能替代的競爭因素，企業(yè)靠人才和文化取勝。 世界品牌實(shí)驗(yàn)室（ World Brand Lab）獨(dú)家編制的 2022 年度《世界品牌 500 強(qiáng)》排行榜顯示，海爾成為惟一進(jìn)入前 100 名的中國本土品牌，并從去年的 95 位躍升到 89 位，這一系列成就的取得都是企業(yè)文化在發(fā)揮作用 商品流通企業(yè)文化的特點(diǎn) 商品流通企業(yè) 與生產(chǎn)制造企業(yè)相比，其企業(yè)文化具有如下兩個(gè)方面的特點(diǎn)： 1．商品流通企業(yè)文化以營銷行為文化為中心 文化以人為載體，一個(gè)企業(yè)的文化特點(diǎn)必然內(nèi)化到每一個(gè)員工的內(nèi)心深處，并通過他們的行為表現(xiàn)出來，包括語言、動作、表情、禮節(jié)等。顧客到商店，既需要商品，也需要服務(wù)，而且優(yōu)質(zhì)服務(wù)會促進(jìn)顧客購買商品。其次，營銷行為文化是商品流通 企業(yè)文化傳播 的窗口。商品流通企業(yè)營銷人員的營銷行為 是本企業(yè)價(jià)值觀念、企業(yè)精神和制度體系等文化內(nèi)容的體現(xiàn)。流通企業(yè)由于不生產(chǎn)制造產(chǎn)品，它的物質(zhì)文化主要是指購物環(huán)境文化。色彩溫馨、醒目的招牌使人們過目而不忘，獨(dú)具特色的門面和整潔、舒適的鋪面環(huán)境（包括商品陳列）給顧客以美的 感受，快速準(zhǔn)確的收銀設(shè)施使顧客感到方便可靠，等等。調(diào)查選在一個(gè)有 萬人的商圈內(nèi)進(jìn)行，共發(fā)出了 2022 張問卷，在回收的 1600 張有效問卷中，所得出的結(jié)果如圖 101 所示。下面我們僅對能代表東西方民族文化特點(diǎn)的幾個(gè)國家和地區(qū)的企業(yè)文化和管理特點(diǎn)作一些簡要介紹。因此，在美國企業(yè)中個(gè)人英雄主義比較突出，許多企業(yè)常常把企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或?qū)ζ髽I(yè) 做出巨大貢獻(xiàn)的個(gè)人推崇為英雄。 二、歐洲國家的企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn) 歐洲文化是受基督教影響的，基督教給歐洲提供了理想價(jià)格的道德楷模。 雖然歐洲企業(yè)文化的精神基礎(chǔ)是相同的，但由于各個(gè)國家民族文化的不同，歐洲各個(gè)國家的企業(yè)文化也存在著差別。 意大利祟尚自由，以自我為中心，所以在 企業(yè)管理 上顯得組織紀(jì)律差，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)化程度低。企業(yè)執(zhí)行層劃分嚴(yán)格，各部門負(fù)責(zé)只有一個(gè)主管，不設(shè)副職。 三、日本的企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn) 日本是一個(gè)單民族的國家，社會結(jié)構(gòu)長期穩(wěn)定統(tǒng)一，思想觀念具有很強(qiáng)的共同性。 以團(tuán)隊(duì)精神為特點(diǎn)的日本企業(yè)文化，使企業(yè)上下一致地維護(hù)和諧，互相謙讓，強(qiáng)調(diào)合作，反對個(gè)人主認(rèn)和內(nèi)部競爭。 日本是一個(gè)單一民族的島國，但她并不封閉守舊，革新精神強(qiáng)，大量吸收西方文化中重視科學(xué)技術(shù)和理性管理，并與傳統(tǒng)文化結(jié)合起來，形成巨大的生產(chǎn)力。 新中國成立以后，國有企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)的主體，企業(yè)文化也如同整個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)建設(shè)一樣，經(jīng)歷了一番曲折的道路。特別是在極 “左 ”思潮的干預(yù)下， “以階級斗爭為綱 ”，把政治掛帥絕對化，嚴(yán)重阻礙了 企業(yè)民主 制度的建立和監(jiān)督制度的形成。 企業(yè)文化建設(shè)的原則與途經(jīng) 一、企業(yè)文化建設(shè)的一般原則 。 。企業(yè)團(tuán)體意識的形成，首先是企業(yè)的全體成員有共同的價(jià)值觀念，有一致的奮斗目標(biāo)，才能形成向心力，才能成為一個(gè)具有戰(zhàn)斗力的整體。形式主義不僅不能建設(shè)好企業(yè)文化，而且是對企業(yè)文化概 念的歪曲。每個(gè)企業(yè)都有自己的歷史傳統(tǒng)和經(jīng)營特點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)要充分利用這一點(diǎn)，建設(shè)具有自己特色的文化。企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)文化是一個(gè) 微觀經(jīng)濟(jì) 組織文化，應(yīng)具有經(jīng)濟(jì)性。 6．繼承傳統(tǒng)文化的精華 馬克思主義 認(rèn)為： “人們自己創(chuàng)造自己的歷史，但他們并不是隨心所欲地創(chuàng)造，而是在直接碰到的從過去繼承下來的條件下創(chuàng)造。中 國民本思想自古以來就相當(dāng)強(qiáng)烈，并在一定程度上制約著專制行為。務(wù)實(shí)精神要求人們實(shí)事求是、謙虛謹(jǐn)慎、戒驕戒躁、刻苦努力、奮發(fā)向 上。企業(yè)組織中的每個(gè)成員都有自己的價(jià)值觀念，但由于他們的資歷不同、生活環(huán)境不一樣、受教育的程度也不相同等原因，使得他們的價(jià)值觀念千差萬別。 企業(yè)價(jià)值觀念的培育是一個(gè)長期的過程。 由于企業(yè)價(jià)值觀念是由 多個(gè)要素構(gòu)成的價(jià)值體系，因此在培育中要注意多元要素的組合，即既要考慮國家、企業(yè)價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又要照顧職工需求的滿足。 企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀是既有區(qū)別，又密切相關(guān)的兩個(gè)概念，價(jià)值觀是企業(yè)精神的前提，企業(yè)精神是價(jià)值觀的集中體現(xiàn)。 流通企業(yè)精神構(gòu)塑，首先要根據(jù)商品流通的行業(yè)特點(diǎn)，確定和強(qiáng)化企業(yè)的個(gè)性與經(jīng)營優(yōu)勢，通過這種確定和強(qiáng)化喚起職工的認(rèn)同感，增強(qiáng)職工奮發(fā)向上的信心和決心，形成企業(yè)的向心力、凝聚力和發(fā)展動力；二是以營銷服務(wù)為中心，引導(dǎo)和培育企業(yè)職工創(chuàng)名牌、爭一流、上水平的意識和顧客第一、服務(wù)至上的經(jīng)營風(fēng)尚，使企業(yè)在 市場競爭 中立于不敗之地；三是大力提倡團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，使企業(yè)形成一個(gè)精誠合作的群體，建立和諧的人際關(guān)系；四是發(fā)揚(yáng)民主，貫徹以人為本，造就尊重人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，激勵(lì)職工參與意識，使他們把自己與企業(yè)視為一體，積極為企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策；五是提煉升華，將企業(yè)精神歸納為簡練明確、富有 感召力 的文字表達(dá)，便于職工理解和銘記在心，對外形成特色加強(qiáng)印 象。 四、確立正確的經(jīng)營哲學(xué) 作為企業(yè)經(jīng)營管理方法論原則的 企業(yè)經(jīng)營哲學(xué) ，是企業(yè)一切行為的邏輯起點(diǎn)。 企業(yè)經(jīng)營哲學(xué) 通常應(yīng)在代表企業(yè)精神的 文字中體現(xiàn)，這不僅有利于內(nèi)部滲透，而且也便于顧客識別。武商集團(tuán)的創(chuàng)新策略是，把 商品經(jīng)營 、 資產(chǎn)經(jīng)營 和 資本經(jīng)營 融為一體，跳出傳統(tǒng)經(jīng)營方式的束縛，在全國零售行業(yè)中創(chuàng)造了 利潤總額 四連貫的佳績。形象定位是在形象調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，用知名度和美譽(yù)度的高低程度對企業(yè)形象進(jìn)行定位。民生公司發(fā)展之所以如此迅速，和創(chuàng)始人盧作孚的經(jīng)營成功有著極大關(guān)系。他把這一口號印在輪船的床單和茶杯上，逐步培養(yǎng)職工樹立一種和公司同生存共榮辱的集體意識，在企業(yè)發(fā)展中起到來良好的作用。以 “鐵人 ”王進(jìn)喜為代表的大慶油田工人，把 “艱苦創(chuàng)業(yè) ”作為座右 銘，堅(jiān)持 “有條件上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上 ”的 創(chuàng)業(yè)精神 。該公司領(lǐng)導(dǎo)努力將工廠的車間搞得比工人的家庭更舒服，而把管理人員的辦公室盡量布置得樸素些。 IBM 公司 即 美國國際商用機(jī)器公司 ，該公司的信條就是 “IBM 就意味著最佳服務(wù) ”。企業(yè)管理人員十分注重創(chuàng)新，并不斷倡導(dǎo)創(chuàng)新，企業(yè)管理人員和廣大員工都 積極創(chuàng)新，敢于進(jìn)取，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)新思想已滲透到企業(yè)上上下下人員的意識深處，并已化為企業(yè)員工的行為習(xí)慣。 組織學(xué)習(xí) 和創(chuàng)新是這種文化提倡的重要內(nèi)容，組織鼓勵(lì)不斷創(chuàng)新并把這些思想表達(dá)出來?！?財(cái)富 》雜志評出的 全球 500 強(qiáng) 企業(yè)均有優(yōu)秀的文化， 500 強(qiáng)的評委也總結(jié)出企業(yè)成功的關(guān)鍵是文化。在公司總裁 張瑞敏 提出的 “名牌戰(zhàn)略 ”思想指導(dǎo)下，通過 技術(shù)開發(fā) 、 精細(xì)化管理 、 資本運(yùn)營 、兼并控股及國際化等手段，使一個(gè)虧空 147 萬元的企業(yè)迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。 1999 年 1—5 月份，集團(tuán) 銷售收入 億元， 利稅總額 實(shí)現(xiàn) 5 億元，創(chuàng)匯 5510 萬美元，分別比去年同期增長 29％、 43％、 127％。 4 月，控股青島市第三制藥廠。至此，海爾 13 年來兼并國內(nèi)企業(yè) 18 家，是行業(yè)規(guī)模最大的一支 “聯(lián)合艦隊(duì) ”。一般而言，家用洗衣機(jī)可分為單桶、雙捅半自動及全自動洗衣機(jī)，而全自動又可分為波輪、滾筒及 攪拌式。而且海爾洗衣機(jī)當(dāng)時(shí)以滾筒為主， 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 比較單一，要想擴(kuò)大自己在洗 衣機(jī)市場上的份額，就必須調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大 生產(chǎn)能力 。該企業(yè)在 20 世紀(jì) 80 年代曾走在行業(yè)前列。 兼并的利益比較： ——能量的落差：海爾有品牌優(yōu)勢和較好的管理模式，紅星雖有 l00 萬臺的生產(chǎn)能力，但沒有 名牌效應(yīng) ，紅星要發(fā)展必須借海爾品牌和管理的優(yōu)勢。紅星是國內(nèi)生產(chǎn)亞洲式波輪洗 衣機(jī)的三大廠商之一，擁有日本 20 世紀(jì) 90 年代的最新技術(shù)。 從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段： 先是 “大魚吃小魚 ”。兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。 波音 和 麥道 的合作就是 “鯊魚吃鯊魚 ”的典型案例。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。 吃 “休克魚 ”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù) 。在海爾看來，紅星廠屬于 “休克魚 ”，海爾要以自己的企業(yè)文化激活 “休克魚 ”。 海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活人，要 “以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn) ”。紅星的 銷售人員 早已沉淪，毫無改變工廠面貌之意。由于沒有明確的職責(zé)，他們行事既不準(zhǔn)確，也缺乏責(zé)任心。雖然很多商家欠紅星的賬，但商家認(rèn)為退回低質(zhì)量產(chǎn)品已傷害了他們的利益并賠了錢。楊綿綿這位一直抓管理、抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行 崗位責(zé)任制 。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了 “80／ 20”原則，即企業(yè)中重要的 20％人員領(lǐng)導(dǎo)著其他 80％人員。 ——每個(gè)人必須制定切實(shí)的計(jì)劃和明確的目標(biāo)，在 2—3 年中朝著將海爾洗衣機(jī) 廠建成中國洗衣機(jī)第一制造商的總目標(biāo)奮斗。 “小神泡 ”：一種大容量、氣泡型雙桶洗衣機(jī)。不久，柴 永森就表揚(yáng)、重獎了海爾洗衣機(jī)的有些銷售人員，這些銷售人員有可貴奉獻(xiàn)精神，他們中有的顧不上照顧家中的病人，有的克服了其他困難，努力拓寬銷售渠道，主動延長 工作時(shí)間 ，柴永森號召全體銷售人員向他們學(xué)習(xí)。 三、 “范萍事件 ”與海爾文化的推進(jìn) 海爾管理上有個(gè) ““80／ 20 原則 ”。 1995 年 7 月 12 日，在已經(jīng)更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，公布了一處理決定：質(zhì)檢員范萍 由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款 50 元。 《海爾報(bào)》在 1995 年 7 月 19 日點(diǎn)名指出 “范萍的上級應(yīng)負(fù)什么責(zé)任 ?”“范萍事件 ”在原紅星引起強(qiáng)烈震動。海爾洗衣機(jī)分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動很大，決定自罰 300 元，并做了書面檢 查。 ——建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。 ——改革干部制度，變 “相馬 ”式的干部提拔制度為 “賽馬 ”式的競爭制度。根據(jù)國內(nèi)市場和消費(fèi)者的需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機(jī)，也投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的 “小神童 ”新品牌 ；新開發(fā)了一種 適銷對路 、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為 “小神泡 ”。最成功的例子是 “小小神童 ”洗衣機(jī)的研制開發(fā)。這種洗衣機(jī)開發(fā)出來，開拓了一個(gè)淡季洗衣機(jī)市場，當(dāng)其他洗衣機(jī)產(chǎn)銷量下降時(shí)，海爾 “小小神童 ”卻直線上升。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈： 9 月盈利 2 萬元， 10 月盈利 萬元， 11 月盈利 10 多萬元， 12 月一個(gè)月盈利 150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。僅一個(gè)品種出口日本就占日本進(jìn)口總量的 61％，占中國出口日本 的 91％。國家質(zhì)量抽檢連續(xù)兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機(jī)無故障運(yùn)行突破了 7000 次大關(guān)，達(dá)到國際新水準(zhǔn)，榮獲全國消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品第一名、 97 購物首選品