【正文】 未能充分發(fā)揮出來，民主管理的監(jiān)督約束機(jī)制顯得無力。關(guān)于如何利用傳統(tǒng)文化中的積極因素建立有中國特色的企業(yè)文化，稍后再作討論。企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)應(yīng)把這作為它的經(jīng)營思想和宗旨，使之具有明確的社會(huì)主義特征。企業(yè)文化建設(shè)中要強(qiáng)調(diào)關(guān)心人、尊重人、理解人和信任人。建設(shè)企業(yè)文化必須首先從職工的思想觀念入手，樹立正確的價(jià)值觀念和哲學(xué)思想，在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)精神和企業(yè)形象，防止搞形式主義，言行不一。文化本來就是在本身組織發(fā)展的歷史過程中形成的。不能忽視經(jīng)濟(jì)性。所以，企業(yè)文化建設(shè)實(shí)際是一個(gè) 企業(yè)戰(zhàn)略 問題，稱 文化戰(zhàn)略 。我國傳統(tǒng)文化中的民本思想、平等思想、務(wù)實(shí)思想等都是值得增值開發(fā)的內(nèi)容。這種思想的增值開發(fā)并用于現(xiàn)代企業(yè)的文化建設(shè)，將為企業(yè)職工提供平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，有利于倡導(dǎo) 按勞分配 ， 同工同酬 的 運(yùn)行機(jī)制 。 二、培育共同價(jià)值的觀念 作為企業(yè)文化核心的價(jià)值觀念的培養(yǎng)，是企業(yè)文化建設(shè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。服從是在培育的初期，通過某種外部作用（如人生觀教育）使企業(yè)中的成員被動(dòng)地接受某種價(jià)值觀念，并以此來約束自己的思想和行為；認(rèn)同是受外界影響（如模范人物的感召）而自覺地接受某種價(jià)值觀念，但對(duì)這一觀念未能真正地理解和接受；內(nèi)化不僅是自愿地接受某種價(jià)值觀念，而且對(duì)它的正確性有真正的理解，并按照這一價(jià)值觀念自覺地約束自己的思想和行為。這其中， 思想政治工作 十分重要，它能喚起職工對(duì)自己生活和工作意義的深思，對(duì)自己事業(yè)的信念和追求。 三、構(gòu)塑企業(yè)精神 企業(yè)精神構(gòu)塑是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)、任務(wù)和發(fā)展走向，使建立在企業(yè)價(jià)值觀念基礎(chǔ)上的內(nèi)在的信念和追求，通過企業(yè)群體行為和外部表象而外化，形成企業(yè)的精神狀態(tài)。企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神共同構(gòu)成了企業(yè)文化的核心。北京王府井百貨大樓的 “一團(tuán)火 ”精神就是以普通售貨員張秉貴的事跡為代表概括提練而成。確立企業(yè)哲學(xué)，需要經(jīng)營者對(duì)本企業(yè)的 經(jīng)營狀況 和特點(diǎn)進(jìn)行全面的調(diào)查，運(yùn)用某些哲學(xué)觀念分析研究企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)途徑，在此基礎(chǔ)上形成自己的經(jīng)營理念，并將其深透到員工的思想深處，變成員工處理經(jīng)營問題的共同思維方式。英國 盈利能力 最強(qiáng)的零售集團(tuán) ——馬獅百貨公司的經(jīng)營哲學(xué)，就是創(chuàng)立了 “沒有工廠的制造商 ”，按自己的要求讓別人生產(chǎn)產(chǎn)品，并打上自己的 “圣米高 ”牌商標(biāo)，取得了成功。形象調(diào)查是了解公眾對(duì)本企業(yè)的認(rèn)識(shí)、態(tài)度與印象等方面的情況，為企業(yè)形象設(shè)計(jì)提供信息。 民生文化 。他曾提出一個(gè)著名的口號(hào)：公司問題，職工來解決；職工問題，公司來解決。 大慶文化 。 索尼 的企業(yè)哲學(xué)其中突出的一點(diǎn)就是十分重視人的因素和民主作風(fēng)，特別看重中層管理人員的作用，并設(shè)法淡化等級(jí)觀念。 IBM 文化 。 創(chuàng)新型企業(yè)文化 創(chuàng)新型企業(yè)文化是指創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)的核心價(jià)值觀，創(chuàng)新理念已得到員工的普遍認(rèn)同，人們堅(jiān)信只有創(chuàng)新，企業(yè)才能生存，才能發(fā)展。組織正是在這種創(chuàng)新的正反饋中不斷地發(fā)展、壯大的。企業(yè)文化將是企業(yè)的 核心競(jìng)爭(zhēng)力 所在，是企業(yè)管理的最重要內(nèi)容。 企業(yè)文化案例分析：海爾文化 [1] 海爾集團(tuán) 是在 1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特 大型企業(yè) 。 1998 年集團(tuán)出口創(chuàng)匯達(dá) 7665 萬美元，集團(tuán)內(nèi) 銷售收入 過億元的企業(yè)就有 11 個(gè)。 1997 年，海爾在低成本擴(kuò)張方面有較大的行動(dòng)：3 月，海爾集團(tuán)以控股投資的方式、與廣東愛德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子 294 企業(yè)文化有限 公司控股貴州風(fēng)華電冰箱廠。兼并目的組成了國內(nèi)家因?yàn)樵谶@次兼在短時(shí)間內(nèi)就中國家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于 20 世紀(jì) 70年代末， 1995 年總產(chǎn)量達(dá)到約 950 臺(tái)全國 35 個(gè)主要城市家用洗衣機(jī)擁有率約 89％，這是一個(gè)潛伏了巨大商機(jī)的市場(chǎng)。對(duì)于當(dāng)時(shí)總?cè)萘窟_(dá) 900 多萬臺(tái)的洗衣機(jī)市場(chǎng)，海爾 70 多萬臺(tái)的產(chǎn)量顯然只是一個(gè)不大的數(shù)目。 20 世紀(jì) 80 年代該廠抓住機(jī)遇，從白手起家發(fā)展到第一代大容量洗衣機(jī)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠，是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。在技術(shù)方面，不重視 新產(chǎn)品開發(fā) ，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，十幾年不變， 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 較大，連換四任經(jīng)理，但均無起色，而且企業(yè)每況愈下，至 1995 年 6 月當(dāng)月虧損已達(dá) 750 萬元。如若生產(chǎn)波輪機(jī)，兼并顯然比立項(xiàng)投資要更快一些搶占市場(chǎng)。 一、海爾的 “吃休克魚 ”理論 人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做 “魚吃魚 ”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。這時(shí)技術(shù)含量的作用已經(jīng)超過資本的作用而成為決定性因素，誰占領(lǐng)了技術(shù)制高點(diǎn)，誰就在競(jìng)爭(zhēng)中贏得了主動(dòng)權(quán)。這是資本高度集中、技術(shù)飛速發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)日趨一體化的今天，企業(yè)兼并重組的最高形式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組的積極性、主動(dòng)性。這種企業(yè)一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。海爾18 件兼并案中，被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為 億元，實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。第二步，提高 工作效率 ，海爾派出 質(zhì)量保證體系 審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。 雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人員和一部分工人對(duì)海爾的兼并仍有抵觸情緒。 紅星的 105 位中層干部形成了另一個(gè)挑戰(zhàn)。實(shí)際上，這意味著紅星的品牌已遭受嚴(yán)重影響。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神： “敬業(yè)報(bào)國，追求卓越 ”。他給他們講了 人力資本 是生產(chǎn)力中最重要的因素。 ——降低成本，提高收入，產(chǎn)出最大化，投入最小化。 為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機(jī)員工們投入到 新產(chǎn)品 的開發(fā)項(xiàng)目中，在第一個(gè)月就搞了36 種新產(chǎn)品樣品，很快有兩種新產(chǎn)品受到市場(chǎng)歡迎： “小神童 ”：一種面向國內(nèi)市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī) (傳統(tǒng)上全自動(dòng)洗衣機(jī)只向 國際市場(chǎng) 出售 )。雖然重建同經(jīng)銷商 的關(guān)系在某種程度上更加困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機(jī)一次機(jī)會(huì)，作為對(duì)海爾承諾收回或修理所有紅星不良品種的回報(bào)，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽(yù)再一次鋪平了開拓市場(chǎng)的道路。以后 的事實(shí)證明，他們每年開發(fā)的新產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這個(gè)目標(biāo)。紅星的不少干部深有感觸地說，企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在于人，人的問題關(guān)鍵在于干部，紅星廠干部的問題關(guān)鍵在于從來沒有動(dòng)真格的 (摘自《海爾報(bào)》， 1995 年 7 月 12 日，第 188 期 )。海爾要求掌握全局的管理干部要承擔(dān)責(zé)任，先檢查管理上的問題，即范萍的上級(jí)要負(fù)責(zé)任，只有這洋才能使 “范萍們 ”的錯(cuò)誤減少。當(dāng)然，多數(shù)工人認(rèn)為這樣做公平，因?yàn)椋?“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān) 領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 ”。 在海爾全新理念的導(dǎo)向下，原紅星電器公司的一切工作都圍繞市場(chǎng)展開： ——建立健全了質(zhì)量保 證體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場(chǎng)有了可靠的保證。盡管精簡干部這一工作難度太大，但柴永森總經(jīng)理還是堅(jiān)持按海爾的文化模式調(diào)整了基層管理班子。 ——調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市 場(chǎng)信譽(yù)。公司臨時(shí)籌措出差資金，發(fā)動(dòng)營銷人員在淡季走向全國各地市場(chǎng)，強(qiáng)大的 “淡季攻勢(shì) ”果然使沉寂的洗衣機(jī)市場(chǎng)紅火起來了。針對(duì)這一點(diǎn)，海爾開發(fā)了一個(gè) “小小神童 ”洗衣機(jī)， 公斤容量， 3 個(gè)水位，最小水位洗兩雙襪子。 企業(yè)在劃歸后不久，通過引進(jìn)海爾競(jìng)價(jià)模式，使每臺(tái)海爾 5 公斤洗衣機(jī)的配套成本降低 元，按每年 60 萬臺(tái)產(chǎn)量計(jì)算， 1 年可降低成本近 1000 萬元。 1996 年海爾洗衣機(jī)發(fā)展勢(shì)頭更猛，一次性順利通過了 IS0900l 國際質(zhì)量認(rèn)證，并囊括了洗衣機(jī)行業(yè)幾乎所有的最高榮譽(yù)，榮獲中國洗衣機(jī) “十佳品牌 ”第一名，出口量全國第一。中國每出口兩臺(tái)全自動(dòng)洗衣機(jī)就有一臺(tái)是海爾出口的。 。在中國消費(fèi)者協(xié)會(huì)投訴率調(diào)查活動(dòng)中 ，海爾洗衣機(jī)成為惟一一家投訴率為零的企業(yè)。 1996 年，出口瞄準(zhǔn)南非、埃及、智利等國際市場(chǎng)。據(jù)國家權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從 1995年 7 月的全國第 7 位上升為 1995 年底的第 5 位；全國 市場(chǎng)占有率 增長 ％。 四、昔日 “休克魚 ”今日成 “巨鯨 ” “沒有思路就沒有出路 ”，海爾總裁張瑞敏認(rèn)為，開拓市場(chǎng)，重要的是思路。每年 6—9 月是洗衣機(jī)銷售的淡季。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場(chǎng)后，一炮打響，供不應(yīng)求，重新贏得了失去的洗衣機(jī)市場(chǎng)。 公開招聘 、選拔一流人才，充實(shí)各部門的干部崗位，僅銷售部門就招聘了 50 多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。撤銷原來的 34 個(gè)處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行 5 部 l 所管理。同時(shí)，制定措施，從體系上對(duì)洗衣機(jī)的質(zhì)量進(jìn)行整改（摘自《海爾報(bào)》， 1995 年 7 月 26 日，第 190期）。在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量出問題而追究過其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，其他工作也一樣。這時(shí)的洗衣機(jī)產(chǎn)品開箱和社會(huì)返修率與第一家電名牌的要求還有很大的差距。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯(cuò)，管理者都要承擔(dān) 80％的責(zé)任。 1995 年底，海爾洗衣機(jī)廢除了幾種老式產(chǎn)品，以便集中精力研究、開發(fā)和生產(chǎn)已受歡迎的型號(hào)。 在銷售及分銷前沿，柴 永森的動(dòng)作也同樣快。 派到紅星任 總經(jīng)理 的柴永森先生 1984 年畢業(yè)于上海機(jī)械學(xué)院。張瑞敏號(hào)召大家立即行動(dòng)起來在每個(gè)營運(yùn)環(huán)節(jié) (每個(gè)人及每筆交易 )做好計(jì)劃。她講述了只有通過公開競(jìng)爭(zhēng)他們才能生存下去，重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而 受到指責(zé)，管理人員要負(fù)至少 80％的責(zé)任。商家們永遠(yuǎn)不想再進(jìn)紅星洗衣機(jī)了。其結(jié)果是公司內(nèi)部形成臃腫的小官僚圈子，一些人不對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，不對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，而是拉關(guān)系、謀私利。按其中一人的說法，一到 “淡季 ”(即 6月到 9 月這段時(shí)間 )，幾個(gè)月就閑著沒事干，只是空等待，而不直接到銷售點(diǎn)去。所以張瑞敏相信他找到了改變?cè)t星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價(jià)值及行為規(guī)范，當(dāng) 然，最大的困難是讓他們認(rèn)識(shí)并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標(biāo)上來。 二、統(tǒng)一企業(yè)文化無形盤活有形 1995 年 7 月 4 日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。海爾看重的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益?；铘~不會(huì)讓你吃，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃 ?休克魚 ?。 海爾吃的是什么 “魚 ”?海爾人認(rèn)為，他們吃的不是 “小魚 ”，也不是 “慢魚 ”，更不是 “鯊魚 ”，而是 “休克魚 ”。 然后是 “鯊魚吃鯊魚 ”。這時(shí)技術(shù)含量尚未成為競(jìng)爭(zhēng)的決定因素，企業(yè)的 資本存量 、經(jīng)營規(guī)模決定著競(jìng)爭(zhēng)的成敗，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)。盡管目前經(jīng)營狀況很差，設(shè)備硬件還比較好。 ——技術(shù)的互補(bǔ)：海爾 1994 年引進(jìn)了意大利滾筒洗衣機(jī)技術(shù)， 1995 年初推出了 90 年代先進(jìn)的歐洲式的滾筒洗衣機(jī)。但是，由于經(jīng)營 不善，到了 1995 年時(shí)，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫，產(chǎn)品質(zhì)量大幅度下降，市場(chǎng)銷量從全國第二位跌至第七位。 原紅星電器公司的狀況： 1995 年的青島紅星電器廠，擁有員工 3240 人，到 1995 年 6 月， 資產(chǎn)負(fù)債率 高達(dá) ％， 資不抵債 億元。單桶洗衣機(jī)為原始類型， 1995 年時(shí)大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。 1999 年起，集團(tuán)開始實(shí)施 國際化戰(zhàn)略 ，全面向 500 強(qiáng)沖刺。 8 月控股山東萊陽家電總廠。 海爾的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段：第一階段為 1984—1991 年，即以質(zhì)量為根本，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理創(chuàng)名牌階段；第二階段為 1991 年 12 月一 1998 年 12 月，即實(shí)施資本營銷，通過低成本進(jìn)行兼并擴(kuò)張戰(zhàn)略階段。 1997 年 8 月， 海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國 6 家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界的 500 強(qiáng)之一。 GE 公司 前任 CEO 韋爾奇 認(rèn)為，文化是永遠(yuǎn)不能替代的競(jìng)爭(zhēng)因素，企業(yè)靠人才和文化取勝。經(jīng)營管理者深刻認(rèn)識(shí)到只有不斷創(chuàng)新，才能使核心競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)態(tài)化，同時(shí)使 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 難以跟蹤模仿，從而創(chuàng)造 持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 一個(gè)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往體現(xiàn)在對(duì) 創(chuàng)新文化 的培育上。因?yàn)樗麄兌茫瑑?yōu)質(zhì)服務(wù)是顧客最需要的。另外，索尼人始終不滿足現(xiàn)狀，時(shí)時(shí)有 “饑餓感 ”、 “緊迫感 ”伴隨，這可謂索尼文化的另一特色。大慶人艱苦創(chuàng)業(yè)、三老四嚴(yán)的精神，化作了中國工人階級(jí)自力更生、艱苦創(chuàng)業(yè)的強(qiáng)大力量。 松下文化 。在盧作孚的長期經(jīng)營實(shí)踐中，一個(gè)突出的特點(diǎn)便是十分注重文化意識(shí)在 經(jīng)營管理 中的作用。形象傳播是以廣告 或公關(guān)方式，將企業(yè)形象的有關(guān)信息向社會(huì)傳播，讓更多的顧客認(rèn)識(shí)和接受，從而提高企業(yè)形象。 五、 企業(yè)形象設(shè)計(jì) 商品流通企業(yè)進(jìn)行形象設(shè)計(jì)，首先是提供貨真價(jià)實(shí)的商品，在品種、檔次、價(jià)格、款式、包裝等方面應(yīng)有自己的特色；其次是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，要通過營業(yè)人員的營銷行為文化給顧客留下深刻的印象；第三是設(shè)計(jì)優(yōu)美舒適的購物環(huán)境，這一方面有利于優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平能充分發(fā)揮，重要的是刺激顧客的 購買欲望 和產(chǎn)生強(qiáng)烈的好感；第四是店鋪門面設(shè)計(jì)，店面裝飾應(yīng)體現(xiàn)行業(yè)特點(diǎn)，招牌應(yīng)做到新穎、醒目、反映經(jīng)營特色，有利于引客進(jìn)店和給顧客留下深刻印象，櫥窗設(shè)計(jì)應(yīng)與店鋪建筑物協(xié)調(diào)，形成店面的整體美。例如，北京王府井百貨大樓 “一團(tuán)火 ”精神的表敘，既反映了企業(yè)員工奉獻(xiàn)服務(wù)的精神實(shí)質(zhì)，也體現(xiàn)出企業(yè)強(qiáng)調(diào)通過內(nèi)部員工之間、企業(yè)與顧客之間、本企業(yè)與其他企業(yè)之間建立平等互助、團(tuán)結(jié)友愛的新型人際關(guān)系，堅(jiān)持全心全意為人民服務(wù)的辦店宗