【正文】 的核心，在整個企業(yè)文化中起著支配的地位。因此，它具有更廣泛的適應(yīng)性，是約束企業(yè)和職工行為的重要手段。表層形象是以深層形象為基礎(chǔ)，沒有深層形象這個基礎(chǔ)，表層形象就是虛假的，也不能長久地保持。企業(yè)文化的導(dǎo)向功能主要體現(xiàn)在以下二個方面。完美的企業(yè)文化會從實際出發(fā)，以科學(xué)的態(tài)度去制立企業(yè)的發(fā)展目標，這種目標一定具有可行性和科學(xué)性。 三、企業(yè)文化的凝聚功能 企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團結(jié)友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了 團體意識 ，使企業(yè)職工之間形成強大的凝聚力和向心力。企業(yè)各部門之間、職工之間，由于各種原因難免會產(chǎn)生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行自我調(diào)節(jié)；企業(yè)與環(huán)境、與顧客、與企業(yè)、與國家、與社會之間都會存在不協(xié)調(diào)、不適應(yīng)之處，這也需要進行調(diào)整和適應(yīng)。這種文化把工作與娛樂并重，鼓勵職工完成風險較小的工作。特點是：重組織、追求革新，有明確的目標，面向外部，上下左右溝通良好， 責任心 強。 拾穗者型。其特點是，不斷適應(yīng)環(huán)境變化，工作人員的主動性、積極性受到激勵。 按照企業(yè)的價值取向或行為標準的不同分為 民族文化型 市場文化型 個性與組織的關(guān)系 親情關(guān)系 互有長期承諾 對相互利害關(guān)系依賴緊密 對本公司的認同感 等級制 的結(jié)構(gòu)關(guān)系 合同關(guān)系 相互短期承諾 對 個人利益的依賴， 功利主義 按組織成員與組織的交換條件形成相互關(guān)系 組織成員之間的關(guān)系 以具有本公司成員身份而自豪 具有相互依存的意識 廣泛的同事關(guān)系網(wǎng) 一致性壓力較大 強調(diào)集體而非個體的首創(chuàng)性 對同事保持獨立性 有限的相互交往 有限的一致性壓力 強調(diào)個體的首創(chuàng)性 對公司文化的適應(yīng)性 長期的 適應(yīng)性過程 上級人員均為輔導(dǎo)、教育、榜樣角色 金字塔式組織 社會化程度低 上下級關(guān)系疏遠，但工作中卻是磋商者和資源分配者 扁平型組織 企業(yè)文化的結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化結(jié)構(gòu) 是指企業(yè)文化系統(tǒng)內(nèi)各要素之間的時空順序，主次地位與結(jié)合方式， 企業(yè)文化結(jié)構(gòu) 就是企業(yè)文化的構(gòu)成、形式、層次、內(nèi)容、類型等的比例關(guān)系和位置關(guān)系。可以說，企業(yè)文化是歷史的產(chǎn)物，必定帶有歷史的烙印，折射出大到一個時代，一個國家的一定時期，或者一個民族、一個地域，小到一個地方區(qū)域的經(jīng)濟與文化特 征。每個企業(yè)都在特定的環(huán)境中生存與發(fā)展，所面臨的歷史階段、發(fā)展程度，以及本身固有的文化積淀都不相同。 有機性 企業(yè)文化是一個整體有機系統(tǒng)，企業(yè)文化的各個構(gòu)成要素以一定的結(jié)構(gòu)形式排列，各個要素相對獨立，各司其職。品牌 的物質(zhì)基礎(chǔ)是產(chǎn)品，品牌的精神基礎(chǔ)是企業(yè)文化?；竟J企業(yè)文化是影響企業(yè)行事規(guī)則的最重要的無形財富，是現(xiàn)代企業(yè)最具戰(zhàn)略性的 管理思想 與管理方法，是直接影響企業(yè)核心競爭力、決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化幫助戰(zhàn)略落地并促進品牌價值的提升。尤其炒作出來的品牌是經(jīng)不起市場經(jīng)濟的狂風巨浪的，因為內(nèi)涵不足，企業(yè)的出發(fā)點或者說企業(yè)文化與社會的道德價值觀有沖突。流通企業(yè) “服務(wù)第一 ”、 “用戶至上 ”、 “用戶就是上帝 ”等經(jīng)營理念都要通過具體的營銷行為才能實現(xiàn)。 2．購物環(huán)境文化是企業(yè)文化的重要組成部分 企業(yè)文化的三層次結(jié)構(gòu)中，環(huán)境文化屬物質(zhì)文化層次，是精神文化的表現(xiàn)形式。不同類型的流通企業(yè)，顧客對購物環(huán)境的要求也不完全相同，經(jīng)營生產(chǎn)資料 的物資企業(yè)，由于許多商品并不陳列在現(xiàn)場，用戶需要有提供商品信息的計算機系統(tǒng)；在大型 百貨商場 ，顧客對品種豐富、陳列多樣化的要求較高；對 超級市場 、顧客更注重 “開放式和容易進出 ”。 美國的企業(yè)文化以個人主義為核心，但這種個人主義不是一般概念上的自私，而是強調(diào)個人的獨立性、能動性、個性和個人成就。受這一觀念的影響，歐洲文化祟尚個人的價值觀，強調(diào)個人高層次的需求。 德國人的官僚意識比較濃，組織紀律性強，而且勤奮刻苦。這些決定了日本企業(yè)文化以和親一致的 團隊精神 為其特點。在舊中國，具有一定代理性的中國企業(yè)文化只有在民族資本主義企業(yè)中才存在，它是由老一代的民族企業(yè)家所倡導(dǎo)的。 中國是一個歷史悠久的文明國家，中國的傳統(tǒng)文化內(nèi)涵豐富，其中既有積極的一面，也有消極的一面。企業(yè)文化中的人不僅僅是指 企業(yè)家 、管理者，應(yīng)該包括 企業(yè)的全體職工。個異性是企業(yè)文化的一個重要特征。前面討論的關(guān)于企業(yè)文化的各項內(nèi)容中，雖然并不涉及 “經(jīng)濟 ”二字，但建設(shè)和實施這些內(nèi)容，最終目的都不會離開企業(yè)經(jīng)濟目標的實現(xiàn)和謀求企業(yè)的生存和發(fā)展。中國民族堅持人的平等性，認為 “人皆為堯舜 ”，這正是過去中國革命的思想基礎(chǔ)。 企業(yè)價值觀念的培育是一個由服從，經(jīng)過認同，最后達到內(nèi)化的過程。 日本松下公司 的七條價值觀念中，第一條就是 “工業(yè)報國 ”，我國老一代企業(yè)家盧作學(xué)（民生輸船公司創(chuàng)始人）倡導(dǎo)的 “民生精神 ”，就是基于 “服務(wù)社會 ，便利人群，開發(fā)產(chǎn)業(yè)，富裕國家 ”這一為國為民的價值觀念。在構(gòu)塑企業(yè)精神的過程中，特別應(yīng)將個別的、分散的好人好事從整體上進行概括、提煉、推廣和培育，使之形成具有代表性的企業(yè)精神。 經(jīng)營哲學(xué)的確立，關(guān)鍵是要有 創(chuàng)新意識 ，創(chuàng)建有個異性的經(jīng)營思想和方法。 五大流行的企業(yè)文化 現(xiàn)代中外許多成功企業(yè)的經(jīng)營之道為現(xiàn)代企業(yè)提供了 值得借鑒的寶貴經(jīng)驗。松下公司在幾十年的經(jīng)營生涯中形成了獨特的企業(yè)文化，制定了七大精神： “產(chǎn)業(yè)報國、光明正大、和親一致、奮斗向上、禮節(jié)謙虛、順應(yīng)同比、感謝報恩 ”，充分表現(xiàn)了松下那種謙和、執(zhí)著、一以貫之的樸實風格。正因如此他們能不斷學(xué)習世界上比自己先進的東西，經(jīng)過消化，創(chuàng)造出別人沒有的東西，適應(yīng)了 市場，贏得了聲譽。在與顧客的互動中，一方面輸出組織對創(chuàng)新的實踐，另一方面汲取對方對創(chuàng)新的需求。這一點，已成為眾多企業(yè)的共識。海爾先后兼并 了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等 18 家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達 億元之多、集團資產(chǎn)已從 10 年前的幾千萬元發(fā)展至 億元，成為中國家電第一特大型企業(yè)。在被合并的 18 家企業(yè)中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等 無形資產(chǎn) ，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機住設(shè)本部的重要組成部分。紅星有 30 年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業(yè)， 1985 年原名是煤氣用具廠。但是，海爾沒有亞洲式的波輪洗衣機，海爾要體現(xiàn)自己的 “市場細分化 ”原則，就必須設(shè)法生產(chǎn)波輪洗衣機，以滿足各個消費層次的需求。 再是 “快魚吃慢魚 ”。海爾集團總裁張瑞敏說： “我們的國情決定了中國的企業(yè)搞兼并 重組不可能照搬國外的模式。如同在 資本市場 上買期權(quán)而不是買股票。在給新員工做過幾次介紹海爾企業(yè)文化的講話之后，企業(yè)文化中心主任認為，對兼并的企業(yè)重要工作是 “你告訴他們什么是對的，什么是錯的 ”，下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉(zhuǎn)化為《海爾人》報紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。 更糟的是，紅星洗衣機質(zhì)量如此之差，以至于堆積下大量 存貨，當時有約 11 萬臺沒法銷出去，許多是被退回來需要修理的，當然這同海爾的一般標準都差得很遠。 8 月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。 1995 年他只有 32 歲，這位年輕干部思路敏捷，行動迅速，能夠準確地理解、執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略部署。他們的目標是每個月開發(fā)出一種新產(chǎn)品。海爾管理者認為這決不是范萍一個人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由 “偶然 ”變?yōu)?“必然 ”。這樣，沒有采用簡單的撤換管理人員的辦法，而是采用以公開監(jiān)督、披露信息的辦法，促使海爾 OEC 管理模式 在紅星建立起來。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機 營銷系統(tǒng) 尋找到新的啟動點。但是夏天人們不是不需要用洗衣機洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機容量太大，多數(shù)為 5 公斤型，換下一件襯衣扔到功能為 5公斤的洗衣機里，要浪費很多水，所以不會用洗衣機洗。截止 12 月底，該公司 1995 年出口洗衣機 萬臺，創(chuàng)匯 1230 萬美元，位居全國洗衣機行業(yè)之首。目前，海爾集團擁有 8 大系列 50 多種規(guī)格的洗衣機產(chǎn)品，成為中國同時也是世界上惟一一家同時規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風格洗衣機的企業(yè)。 “小神童 ”僅在智利，就占其 50％的 市場份額 。經(jīng)過一系列工作，原紅星的干部 員工已經(jīng)開始體會并看到海爾文化的神奇之處與所產(chǎn)生的市場效應(yīng)。 海爾集團扭轉(zhuǎn)了原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想，指出 “只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果 ”，轉(zhuǎn)變營銷人員在夏季前后的洗衣機銷售淡季，常常呆在企業(yè)里軋賬囤積的舊習慣。按照 “公開競爭、擇優(yōu)上崗 ”的原則，中層干部 105 人減至 45 人。從未有 “80/20 原則 ”的思路。兼并后的一周內(nèi)，海爾集團公司對紅星洗衣機的方方面面進行了初探。為了起到推動銷售人員而使其行動起來，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效，這完全斷絕了他們 “淡 ”、 “旺 ”季的想法。他也概括 了海爾洗衣機戰(zhàn)略的幾個要點： ——以市場為導(dǎo)隊海爾洗衣機應(yīng)銷售信譽，而不是廉價品，采取的每個步驟均要 以客戶需求為導(dǎo)向 。 在 1995 年 7 月 5 日 ——劃歸的第二天，海爾集團常務(wù) 副總裁 楊綿綿帶領(lǐng)海爾的原咨詢認證中心、資產(chǎn)管理中 心、規(guī)劃發(fā)展中心、財務(wù)中心以及企業(yè)文化中心五個部門的負責人到達了紅星。海爾領(lǐng)導(dǎo)認為 “銷售人員必須徹底改變他們的思維方式與行為方式 ”。海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢 認證中心 派出質(zhì)量控制人員。 ” 什么叫 “休克魚 ”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這時的 “吃 ”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的 “強強聯(lián)合 ”。但紅星機構(gòu)臃腫，產(chǎn)品單一， 負債率 高，市場信譽不好，要改變這一切，困難很多，風險也很大。許多工人對公司的管理有意見。雙桶半自動洗衣機較全自動洗衣機便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒洗衣機在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機更為常見。 9 月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。目前集團產(chǎn)品有電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等 42 個門類、 86oo 多個規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)。 結(jié)論 21 世紀是 文化管理 時代，是文化致富時代。這不能不說是 IBM 公司多年來一直取得成功的一個奧秘。 索尼文化 。例如，他極為注意強化企業(yè)對職工的凝聚力，鼓勵企業(yè)和職工的雙向參與。 企業(yè)形象設(shè)計一般經(jīng)過形象調(diào)查、形象定位和 形象 傳播 三個階段。 商品流通企業(yè)確立經(jīng)營哲學(xué)，雖有某些共同的方法論要素，如 “服務(wù)為本 ”、 “用戶第一 ”等，但各企業(yè)由于人、財、物的狀況不同、所處的環(huán)境不同，每個企業(yè)選擇具有本企業(yè)特色的經(jīng)營哲學(xué)是可能的。但企業(yè)精神則不同，它比較外露，容易被人們所感覺。價值觀念的培育，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)深入細致的思想工作，善于把高度抽象的思維邏輯變成員工可以接受的基本觀點。大慶 “三老四嚴 ”的 “鐵人精神 ”就是這種民族精神增值開發(fā)的結(jié)果。增值開發(fā)就是對傳統(tǒng)文化進行借鑒，去其糟粕，取其精華。 5。企業(yè)文化屬意識形態(tài)的范疇，但它又要通過企業(yè)或職工的行為和外部形態(tài)表現(xiàn)出來，這就容易形成表里不一致的現(xiàn)象。企業(yè)在從事商品生產(chǎn)和 商品流通 的過程中，必須促進生產(chǎn)發(fā)展，滿足社會日益增長的物質(zhì)和文化生活的需要。所謂積極的一面是有利于體現(xiàn)企業(yè)的社會主義共性，形成注重國家利益的大集體觀念和艱苦 奮斗精神，如５０－６０年代出現(xiàn)的 “兩參一改三結(jié)合 ”的 “鞍鋼憲法 ”和 “三老四嚴 ”的 “大慶精神 ”，就是這種觀念和精神的代表。企業(yè)象一個家庭一樣，成員和睦相處，上級關(guān)心下級，權(quán)利和責任劃分并不那么明確， 集體決策 ，取得一致意見 后才作出決定，一旦出了問題不歸咎個人責任，而是各自多作自我批評。職工參與企業(yè)管理主要是通過參加企業(yè) 監(jiān)事會 和 董事會 來實現(xiàn)。因此，英國企業(yè)家的價值觀念比較講究社會地位和等級差異，不是用優(yōu)異的管理業(yè)績來證明自己的社會價值，而是千方百計地使自己加入上層社會，因此在企業(yè)經(jīng)營中墨守成規(guī)，冒險精神差。 以個人主義為特點的企業(yè)文化缺乏共同的價值觀念，企業(yè)的價值目標和個人的價值目標是不一致的，企業(yè)以嚴密的組織結(jié)構(gòu)、嚴格的規(guī)章制度來管理員工，以追求企業(yè)目標的實現(xiàn)。 不同國家的企業(yè)文化模式與管理特點 文化是與民族分不開的，一定的文化總是一定民族的文化。購物環(huán)境是商場建設(shè)的總體表現(xiàn)，是企業(yè)的外在形象，它反映了企業(yè)的經(jīng)營實力、精神面貌和管理水平。所以企業(yè)文化需要傳播，只有傳播才能提高企業(yè)的知名度和競爭力。商品流通企業(yè)以營銷活動為中心，而且營銷活動直接形成了企業(yè)的 服務(wù)產(chǎn)品 ，因此通過營銷活動表現(xiàn)出來的營銷行為文化處于重要地位，是企業(yè)文化的中心。所以可以這樣說，品牌是文化的載體，文化凝結(jié)在品牌中，也是對滲透在 品牌經(jīng)營 全過程中的理念、意志、行為規(guī)范和團隊風格的體現(xiàn)。同時，兩者的建設(shè)都是緩慢和持久的，企業(yè)經(jīng)營和管理的點點滴滴都會影響到建設(shè)的質(zhì)量。 品牌文化主要是企業(yè)銷售的環(huán)節(jié)上建立起來的，是一個完全開放的系統(tǒng)，主要面向企業(yè)外部，主體是物或可物化的存在。企業(yè)文化它表明企業(yè)奉行什么樣的經(jīng)