【正文】 這一項(xiàng)時，“高薪”便成為最容易被同行攻破的軟肋?！　≈腉E公司，有著一個分布在全球的高管隊(duì)伍，而且GE的高管，經(jīng)常成為同行的獵取目標(biāo)。而且，如果這部分人是通過欺騙、違反規(guī)則的方式來取得業(yè)績，馬上便會將其開除。由于價值觀的趨同，即使出現(xiàn)外界的高薪誘惑，或者內(nèi)部有某些沖突，這些高管懷著“知音難求”的心態(tài)，也輕易不會離開GE?！　∶磕昴杲K，江蘇隆力奇集團(tuán)公司的人力資源部都要安排兩檔固定節(jié)目。公司熱情歡迎他們有機(jī)會再回隆力奇看看?！　〉诙n節(jié)目，是根據(jù)總裁徐之偉的意見，邀請那些昔日在隆力奇高層管理崗位上工作過、如今也因各種各樣的原因而離去的員工，借新年休假之機(jī)回“娘家”看看。它不但使隆力奇集團(tuán)匯聚了大批的人才，而且使因各種原因離開公司的高管，也沒有一個成為隆力奇的競爭對手。實(shí)際上，激勵的實(shí)施應(yīng)該根據(jù)發(fā)展階段的不同、對象的不同，分為三個層面：優(yōu)厚的物質(zhì)回報(bào)、廣闊的發(fā)展平臺、個人價值實(shí)現(xiàn)的空間。自1995年成立以來，UT斯達(dá)康銷售額以每年近100%的速度增長，員工由不足300人擴(kuò)充至2500人。UT斯達(dá)康的年底獎金平均為3～4個月的工資收入，A類員工(約有5%～10%)能拿到8～10個月的獎勵；B類員工能拿到6～7個月的獎勵；C類員工能拿到3～4個月的獎勵；D類員工無獎勵；E類員工則要被末位淘汰。單純的物質(zhì)回報(bào)，不是解決員工尤其是高管流失的惟一手段，因?yàn)閷ξ镔|(zhì)的欲望是沒有止境的，也是最容易被競爭對手利用的。在發(fā)展過程中，南極人充分意識到了員工在發(fā)展平臺上的需求，提出了“讓員工與企業(yè)共同成長、成功、成就”的人才理念，并實(shí)施了“員工老板孵化器”工程：對于優(yōu)秀的干部，由公司出資在省級市場開設(shè)分公司，由員工出任負(fù)責(zé)人。2005年，分公司開設(shè)至16家，誕生員工老板32位。許多人身價百萬還拼命工作、創(chuàng)業(yè)，其目的主要是為了自我實(shí)現(xiàn)。作為一家在飲食文化連鎖經(jīng)營方面取得良好業(yè)績的民營企業(yè)，總有數(shù)不清的榮譽(yù)降臨，也不斷有新聞媒體、相關(guān)論壇的盛情邀請。企業(yè)文化較量的實(shí)體是企業(yè)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，高素質(zhì)的企業(yè)員工隊(duì)伍來自于比較完善的企業(yè)用人機(jī)制和良好的企業(yè)用人環(huán)境。很快，一個個“換向思維”、“擊鼓傳花”等游戲使大家進(jìn)入狀態(tài)，掌聲、笑聲、喝彩聲此起彼伏，熱鬧非凡。其實(shí)，這是青島亨達(dá)集團(tuán)為自己的內(nèi)部的員工準(zhǔn)備的“元旦之約”青年聯(lián)誼會。 據(jù)了解，像這樣的活動，亨達(dá)集團(tuán)經(jīng)常展開。另一方面，員工之間爭權(quán)奪利，不能團(tuán)結(jié)共事。不同行業(yè)的企業(yè)文化可能不同，同一行業(yè)的企業(yè)，其企業(yè)文化也不盡相同。企業(yè)文化將母公司一些好的經(jīng)營理念和行為方式傳導(dǎo)給合資企業(yè)員工，讓他們按照公司所倡導(dǎo)的方式行事?！　∫阅ν辛_拉(中國)電子有限公司、天津可口可樂有限公司、梅蘭日蘭有限公司等為代表的歐美型企業(yè)文化，所表現(xiàn)的是以人為本的價值觀，即“信任、自由、尊重個人”，“大家都是一家人”，充分尊重人的個性，努力營造平等、透明、寬松的氛圍，充分調(diào)動員工參與企業(yè)生產(chǎn)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而樹立一流的產(chǎn)品形象和企業(yè)形象。企業(yè)文化、企業(yè)形象都是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競爭力的一部分。把員工當(dāng)子女 利用這部分資金，該企業(yè)又送出18名企業(yè)員工就讀北大在我市舉辦的EMBA班。為保障員工的身心健康，公司通過了GB/T18001職業(yè)健康安全管理體系的認(rèn)證，并每年定時為員工進(jìn)行健康檢查。 在加強(qiáng)制度化管理的同時，公司在內(nèi)部全面推行民主化建設(shè)，公司不但按期召開職工大會、專題研究會，還通過報(bào)紙、企業(yè)網(wǎng)站、宣傳欄、意見箱等渠道建立通暢的言論渠道，實(shí)現(xiàn)信息的及時反饋、意見的及時上報(bào)與實(shí)施，每月都有近百條建議與意見被提出。讓員工實(shí)現(xiàn)價值人的社會性決定人的需要具有層次性，當(dāng)生存需要解決后，人們便有了更高層次的需要：被尊重的需要，實(shí)現(xiàn)自身價值的需要。從有形中體現(xiàn)無形，用無形強(qiáng)化有形。一是認(rèn)真搞好崗前培訓(xùn)。對于管理類精英，視其對公司貢獻(xiàn)的大小給予一定的“提成獎”；對于技術(shù)類員工，公司則根據(jù)其技術(shù)創(chuàng)新所獲得的市場拓展效益來定，按銷售額的一定比例提成，這樣的分配政策，使員工真正與公司“捆綁”起來，對企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的認(rèn)同感。為什么是這個詞？企業(yè)文化的由來是什么？為什么要用文化來管理企業(yè)？ 中國企業(yè)開始談?wù)撈髽I(yè)文化，使用企業(yè)文化這個概念是最近十年的事。隨著公司的發(fā)展，特別是公司進(jìn)入成熟期，管理者開始意識到用純粹的制度來管理企業(yè)員工，這很難激發(fā)員工的工作熱情，人們就開始研究中國的五千年歷史，發(fā)現(xiàn)激發(fā)一個國家和民族的最有效的就是一種“文化”，“文化”的威力是無窮的（至今很多西方人還是沒有理解阿拉伯文化，就是一個典型的例子），大家就開始在西方企業(yè)管理中運(yùn)用“文化”來激勵企業(yè)的員工，叫“企業(yè)文化”?！案袆印钡乃囆g(shù)其實(shí)企業(yè)文化就是一種企業(yè)氛圍，企業(yè)文化的口號、內(nèi)容都不重要。讓企業(yè)的員工都喜歡企業(yè)，是一件很難的事。我在中國10年的管理經(jīng)驗(yàn)告訴我，在中國做管理需要讓員工感受到做領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛，最好是讓他們有點(diǎn)“感動”。剛開始的時候，有些中層覺得不理解，甚至懷疑我對他們不夠信任。他說他女朋友對他的好感迅速增加了幾十分；說以后一定要繼續(xù)努力，不辜負(fù)期望……David真的感動了。蓋茨總裁杰出獎”的員工。很多從其他公司來的員工十分感慨，說在前一家公司里工作多年，和公司老總沒有任何對話機(jī)會，而來微軟的面試都是總裁親自做，感覺自己一下子被重視了，這就叫感動。感動員工的方式可以多樣的?？淳o小細(xì)節(jié)根結(jié)所在還是企業(yè)的管理，就是企業(yè)文化。當(dāng)一個企業(yè)處在高速成長期，員工感受到企業(yè)的發(fā)展，共享成功的碩果，對未來充滿希望的時候，企業(yè)的員工都會由衷地表現(xiàn)出對企業(yè)的熱愛。但是我發(fā)現(xiàn)一個非常有趣的現(xiàn)象：現(xiàn)在中國的每個企業(yè)都在熱烈宣揚(yáng)企業(yè)文化，每個企業(yè)都把自己的企業(yè)文化通過各種方式展示給員工和所有來訪者；但我又發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)都把“以人為本”、“誠信”、“客戶至上”等作為公司的企業(yè)文化，全中國企業(yè)的企業(yè)文化的文字表述幾乎都一樣。歐美國家是以制度為基本的社會體系，從而也形成了公司治理的規(guī)范體系。 亨達(dá)所倡導(dǎo)并營造的“家”文化，分明讓我們看到這種文化的深刻影響力。通過確定發(fā)明、創(chuàng)新者成果的產(chǎn)權(quán)歸屬，合理確定發(fā)明創(chuàng)新者的私人收益在社會收益中的比例。 為使培訓(xùn)、生產(chǎn)兩不誤，工會根據(jù)培訓(xùn)教材內(nèi)容，采取集中培訓(xùn)與個人自學(xué)相結(jié)合、理論學(xué)習(xí)和現(xiàn)場觀摩相結(jié)合的方法，使職工既學(xué)習(xí)到比較系統(tǒng)的理論知識，又在互動交流中掌握了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提高了實(shí)際業(yè)務(wù)水平；三是請技術(shù)專家到公司講課或組織相關(guān)人員到大專院校、科研院所培訓(xùn)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)造就了一批技術(shù)拔尖人才，他們已經(jīng)在各自的崗位發(fā)揮著中流砥柱的作用。 經(jīng)過多年的探索和實(shí)踐，亨達(dá)目前已經(jīng)形成了調(diào)研、規(guī)劃、激勵、實(shí)施、轉(zhuǎn)化投產(chǎn)的完整的創(chuàng)新流程體系。只有在良好的競爭與激勵的環(huán)境下職工的積極性創(chuàng)造性才能得以充分發(fā)揮。所以企業(yè)文化塑造并非僅僅是喊口號，搞運(yùn)動。干部管理小組主要是監(jiān)督所有管理干部的日常行為和管理決策，并可使信息直達(dá)總經(jīng)理，以實(shí)現(xiàn)監(jiān)督與考核；信息溝通小組主要針對企業(yè)內(nèi)部信息不暢的問題，做到聽取一線員工的聲音，并及時反饋給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和主管部門進(jìn)行解決，并同時處理好員工的情緒問題；生活娛樂小組主要負(fù)責(zé)員工節(jié)日活動以及業(yè)余休閑活動的組織、進(jìn)行，豐富員工生活；工藝創(chuàng)新、開源節(jié)流和學(xué)習(xí)小組，主要負(fù)責(zé)征集創(chuàng)新、開源節(jié)流以及學(xué)習(xí)、培訓(xùn)建議和實(shí)施；而現(xiàn)場督察小組和品質(zhì)小組，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程中品質(zhì)的控制、現(xiàn)場管理等等。 在企業(yè)23年的發(fā)展中，亨達(dá)始終堅(jiān)信“經(jīng)營企業(yè)的關(guān)鍵是經(jīng)營產(chǎn)品，核心是經(jīng)營好員工”，公司嚴(yán)格執(zhí)行國家《勞動法》的規(guī)定，與所有員工簽訂規(guī)范勞動合同，并切實(shí)保障員工權(quán)益。 而在2006年11月29日，省工會宮詳宏部長率領(lǐng)的“省勞動關(guān)系和諧企業(yè)”評定小組，曾經(jīng)對亨達(dá)集團(tuán)的和諧企業(yè)建設(shè)給予了高度評價，指出，亨達(dá)集團(tuán)實(shí)施的法制化與民主化相結(jié)合的管理方式是促進(jìn)企業(yè)和諧化建設(shè)的重要經(jīng)驗(yàn)。就好比父母不斷培養(yǎng)自己的兒女一樣。 民企文化塑造要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、地理特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)等，盡可能挖掘出有別于其他企業(yè)的文化特征。例如，同仁堂“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”，浙江雅戈?duì)枴把b點(diǎn)人生，服務(wù)社會”都體現(xiàn)了企業(yè)的個人特色和極深的文化底蘊(yùn)。 有特色的企業(yè)文化才有生命力。　　以韓國、新加坡等東南亞國家企業(yè)為代表的借鑒型企業(yè)文化，融匯吸收了東西方經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)管理的特點(diǎn)，具有較強(qiáng)的“親和性”。在這里，雇員是通過企業(yè)文化對公司進(jìn)行一定治理的。 日前，一項(xiàng)調(diào)查由南開大學(xué)國際商學(xué)院公司治理課題組完成，其課題的主要內(nèi)容是對跨國公司在華三資企業(yè)的公司治理狀況進(jìn)行一次全方位的調(diào)查，調(diào)查對象為天津開發(fā)區(qū)1000萬美元以上的200家三資企業(yè)的總經(jīng)理或副總經(jīng)理，采取直接走訪和問卷調(diào)查的方式，以信函、傳真或電子郵件的方式進(jìn)行。讓他們?nèi)谌氲胶噙_(dá)中，這是一個世界性的課題，不過，亨達(dá)“建百年企業(yè)，樹世紀(jì)品牌”的感召下，用自己的企業(yè)文化，讓企業(yè)有了一種凝聚力，這種文化，亨達(dá)用自己的話定義為：“家文化”。 有些專家提出“企業(yè)文化對員工來說應(yīng)該是一種待