【正文】 員工可以接受的基本觀點(diǎn)。 由于企業(yè)價(jià)值觀念是由 多個(gè)要素構(gòu)成的價(jià)值體系，因此在培育中要注意多元要素的組合，即既要考慮國(guó)家、企業(yè)價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又要照顧職工需求的滿足。 日本松下公司 的七條價(jià)值觀念中，第一條就是 “工業(yè)報(bào)國(guó) ”，我國(guó)老一代企業(yè)家盧作學(xué)（民生輸船公司創(chuàng)始人）倡導(dǎo)的 “民生精神 ”，就是基于 “服務(wù)社會(huì) ，便利人群，開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)，富裕國(guó)家 ”這一為國(guó)為民的價(jià)值觀念。 企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀是既有區(qū)別，又密切相關(guān)的兩個(gè)概念，價(jià)值觀是企業(yè)精神的前提，企業(yè)精神是價(jià)值觀的集中體現(xiàn)。但企業(yè)精神則不同，它比較外露，容易被人們所感覺(jué)。 流通企業(yè)精神構(gòu)塑，首先要根據(jù)商品流通的行業(yè)特點(diǎn)，確定和強(qiáng)化企業(yè)的個(gè)性與經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)這種確定和強(qiáng)化喚起職工的認(rèn)同感，增強(qiáng)職工奮發(fā)向上的信心和決心，形成企業(yè)的向心力、凝聚力和發(fā)展動(dòng)力；二是以營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)為中心，引導(dǎo)和培育企業(yè)職工創(chuàng)名牌、爭(zhēng)一流、上水平的意識(shí)和顧客第一、服務(wù)至上的經(jīng)營(yíng)風(fēng)尚，使企業(yè)在 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 中立于不敗之地；三是大力提倡團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，使企業(yè)形成一個(gè)精誠(chéng)合作的群體，建立和諧的人際關(guān)系；四是發(fā)揚(yáng)民主，貫徹以人為本，造就尊重人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，激勵(lì)職工參與意識(shí)，使他們把自己與企業(yè)視為一體，積極為企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策；五是提煉升華，將企業(yè)精神歸納為簡(jiǎn)練明確、富有 感召力 的文字表達(dá)，便于職工理解和銘記在心，對(duì)外形成特色加強(qiáng)印 象。在構(gòu)塑企業(yè)精神的過(guò)程中，特別應(yīng)將個(gè)別的、分散的好人好事從整體上進(jìn)行概括、提煉、推廣和培育，使之形成具有代表性的企業(yè)精神。 四、確立正確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方法論原則的 企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué) ，是企業(yè)一切行為的邏輯起點(diǎn)。 商品流通企業(yè)確立經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，雖有某些共同的方法論要素，如 “服務(wù)為本 ”、 “用戶(hù)第一 ”等，但各企業(yè)由于人、財(cái)、物的狀況不同、所處的環(huán)境不同，每個(gè)企業(yè)選擇具有本企業(yè)特色的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是可能的。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 通常應(yīng)在代表企業(yè)精神的 文字中體現(xiàn)，這不僅有利于內(nèi)部滲透，而且也便于顧客識(shí)別。 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的確立，關(guān)鍵是要有 創(chuàng)新意識(shí) ，創(chuàng)建有個(gè)異性的經(jīng)營(yíng)思想和方法。武商集團(tuán)的創(chuàng)新策略是，把 商品經(jīng)營(yíng) 、 資產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 和 資本經(jīng)營(yíng) 融為一體，跳出傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式的束縛，在全國(guó)零售行業(yè)中創(chuàng)造了 利潤(rùn)總額 四連貫的佳績(jī)。 企業(yè)形象設(shè)計(jì)一般經(jīng)過(guò)形象調(diào)查、形象定位和 形象 傳播 三個(gè)階段。形象定位是在形象調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，用知名度和美譽(yù)度的高低程度對(duì)企業(yè)形象進(jìn)行定位。 五大流行的企業(yè)文化 現(xiàn)代中外許多成功企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道為現(xiàn)代企業(yè)提供了 值得借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)。民生公司發(fā)展之所以如此迅速，和創(chuàng)始人盧作孚的經(jīng)營(yíng)成功有著極大關(guān)系。例如，他極為注意強(qiáng)化企業(yè)對(duì)職工的凝聚力，鼓勵(lì)企業(yè)和職工的雙向參與。他把這一口號(hào)印在輪船的床單和茶杯上，逐步培養(yǎng)職工樹(shù)立一種和公司同生存共榮辱的集體意識(shí)，在企業(yè)發(fā)展中起到來(lái)良好的作用。松下公司在幾十年的經(jīng)營(yíng)生涯中形成了獨(dú)特的企業(yè)文化，制定了七大精神： “產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、光明正大、和親一致、奮斗向上、禮節(jié)謙虛、順應(yīng)同比、感謝報(bào)恩 ”，充分表現(xiàn)了松下那種謙和、執(zhí)著、一以貫之的樸實(shí)風(fēng)格。以 “鐵人 ”王進(jìn)喜為代表的大慶油田工人，把 “艱苦創(chuàng)業(yè) ”作為座右 銘，堅(jiān)持 “有條件上，沒(méi)有條件創(chuàng)造條件也要上 ”的 創(chuàng)業(yè)精神 。 索尼文化 。該公司領(lǐng)導(dǎo)努力將工廠的車(chē)間搞得比工人的家庭更舒服，而把管理人員的辦公室盡量布置得樸素些。正因如此他們能不斷學(xué)習(xí)世界上比自己先進(jìn)的東西，經(jīng)過(guò)消化，創(chuàng)造出別人沒(méi)有的東西，適應(yīng)了 市場(chǎng)，贏得了聲譽(yù)。 IBM 公司 即 美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司 ，該公司的信條就是 “IBM 就意味著最佳服務(wù) ”。這不能不說(shuō)是 IBM 公司多年來(lái)一直取得成功的一個(gè)奧秘。企業(yè)管理人員十分注重創(chuàng)新，并不斷倡導(dǎo)創(chuàng)新，企業(yè)管理人員和廣大員工都 積極創(chuàng)新，敢于進(jìn)取，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)新思想已滲透到企業(yè)上上下下人員的意識(shí)深處，并已化為企業(yè)員工的行為習(xí)慣。在與顧客的互動(dòng)中，一方面輸出組織對(duì)創(chuàng)新的實(shí)踐，另一方面汲取對(duì)方對(duì)創(chuàng)新的需求。 組織學(xué)習(xí) 和創(chuàng)新是這種文化提倡的重要內(nèi)容，組織鼓勵(lì)不斷創(chuàng)新并把這些思想表達(dá)出來(lái)。 結(jié)論 21 世紀(jì)是 文化管理 時(shí)代，是文化致富時(shí)代?！?財(cái)富 》雜志評(píng)出的 全球 500 強(qiáng) 企業(yè)均有優(yōu)秀的文化， 500 強(qiáng)的評(píng)委也總結(jié)出企業(yè)成功的關(guān)鍵是文化。這一點(diǎn)，已成為眾多企業(yè)的共識(shí)。在公司總裁 張瑞敏 提出的 “名牌戰(zhàn)略 ”思想指導(dǎo)下，通過(guò) 技術(shù)開(kāi)發(fā) 、 精細(xì)化管理 、 資本運(yùn)營(yíng) 、兼并控股及國(guó)際化等手段，使一個(gè)虧空 147 萬(wàn)元的企業(yè)迅速成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一名牌，成為中國(guó)家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)、彩電、計(jì)算機(jī)、微波爐等 42 個(gè)門(mén)類(lèi)、 86oo 多個(gè)規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。 1999 年 1—5 月份，集團(tuán) 銷(xiāo)售收入 億元， 利稅總額 實(shí)現(xiàn) 5 億元，創(chuàng)匯 5510 萬(wàn)美元，分別比去年同期增長(zhǎng) 29％、 43％、 127％。海爾先后兼并 了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等 18 家大中型企業(yè)，盤(pán)活存量資產(chǎn)達(dá) 億元之多、集團(tuán)資產(chǎn)已從 10 年前的幾千萬(wàn)元發(fā)展至 億元，成為中國(guó)家電第一特大型企業(yè)。 4 月，控股青島市第三制藥廠。 9 月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)組建杭海爾電器有限公司，合作開(kāi)發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。至此，海爾 13 年來(lái)兼并國(guó)內(nèi)企業(yè) 18 家，是行業(yè)規(guī)模最大的一支 “聯(lián)合艦隊(duì) ”。在被合并的 18 家企業(yè)中，海爾對(duì)紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒(méi)有投入一分錢(qián)，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等 無(wú)形資產(chǎn) ，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機(jī)住設(shè)本部的重要組成部分。一般而言，家用洗衣機(jī)可分為單桶、雙捅半自動(dòng)及全自動(dòng)洗衣機(jī)，而全自動(dòng)又可分為波輪、滾筒及 攪拌式。雙桶半自動(dòng)洗衣機(jī)較全自動(dòng)洗衣機(jī)便宜，是當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)的主流，而滾筒洗衣機(jī)在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機(jī)更為常見(jiàn)。而且海爾洗衣機(jī)當(dāng)時(shí)以滾筒為主， 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 比較單一，要想擴(kuò)大自己在洗 衣機(jī)市場(chǎng)上的份額，就必須調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大 生產(chǎn)能力 。紅星有 30 年的歷史，原來(lái)是一家手工作坊式的集體小企業(yè)， 1985 年原名是煤氣用具廠。該企業(yè)在 20 世紀(jì) 80 年代曾走在行業(yè)前列。許多工人對(duì)公司的管理有意見(jiàn)。 兼并的利益比較： ——能量的落差：海爾有品牌優(yōu)勢(shì)和較好的管理模式，紅星雖有 l00 萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)能力，但沒(méi)有 名牌效應(yīng) ，紅星要發(fā)展必須借海爾品牌和管理的優(yōu)勢(shì)。但是，海爾沒(méi)有亞洲式的波輪洗衣機(jī)，海爾要體現(xiàn)自己的 “市場(chǎng)細(xì)分化 ”原則，就必須設(shè)法生產(chǎn)波輪洗衣機(jī)，以滿足各個(gè)消費(fèi)層次的需求。紅星是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)亞洲式波輪洗 衣機(jī)的三大廠商之一，擁有日本 20 世紀(jì) 90 年代的最新技術(shù)。但紅星機(jī)構(gòu)臃腫，產(chǎn)品單一， 負(fù)債率 高，市場(chǎng)信譽(yù)不好，要改變這一切，困難很多，風(fēng)險(xiǎn)也很大。 從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段： 先是 “大魚(yú)吃小魚(yú) ”。 再是 “快魚(yú)吃慢魚(yú) ”。兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。這時(shí)的 “吃 ”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的 “強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 ”。 波音 和 麥道 的合作就是 “鯊魚(yú)吃鯊魚(yú) ”的典型案例。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說(shuō)： “我們的國(guó)情決定了中國(guó)的企業(yè)搞兼并 重組不可能照搬國(guó)外的模式。所以大魚(yú)不可能吃小魚(yú)，也不可能吃慢魚(yú)，更不能吃掉鯊魚(yú)。 ” 什么叫 “休克魚(yú) ”?張瑞敏的解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。 吃 “休克魚(yú) ”的理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù) 。如同在 資本市場(chǎng) 上買(mǎi)期權(quán)而不是買(mǎi)股票。在海爾看來(lái)，紅星廠屬于 “休克魚(yú) ”，海爾要以自己的企業(yè)文化激活 “休克魚(yú) ”。海爾對(duì)紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢(xún) 認(rèn)證中心 派出質(zhì)量控制人員。 海爾集團(tuán)認(rèn)為盤(pán)活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤(pán)活人，要 “以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn) ”。在給新員工做過(guò)幾次介紹海爾企業(yè)文化的講話之后，企業(yè)文化中心主任認(rèn)為，對(duì)兼并的企業(yè)重要工作是 “你告訴他們什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的 ”，下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉(zhuǎn)化為《海爾人》報(bào)紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。紅星的 銷(xiāo)售人員 早已沉淪，毫無(wú)改變工廠面貌之意。海爾領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為 “銷(xiāo)售人員必須徹底改變他們的思維方式與行為方式 ”。由于沒(méi)有明確的職責(zé)，他們行事既不準(zhǔn)確，也缺乏責(zé)任心。 更糟的是，紅星洗衣機(jī)質(zhì)量如此之差，以至于堆積下大量 存貨，當(dāng)時(shí)有約 11 萬(wàn)臺(tái)沒(méi)法銷(xiāo)出去，許多是被退回來(lái)需要修理的，當(dāng)然這同海爾的一般標(biāo)準(zhǔn)都差得很遠(yuǎn)。雖然很多商家欠紅星的賬，但商家認(rèn)為退回低質(zhì)量產(chǎn)品已傷害了他們的利益并賠了錢(qián)。 在 1995 年 7 月 5 日 ——?jiǎng)潥w的第二天，海爾集團(tuán)常務(wù) 副總裁 楊綿綿帶領(lǐng)海爾的原咨詢(xún)認(rèn)證中心、資產(chǎn)管理中 心、規(guī)劃發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心以及企業(yè)文化中心五個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人到達(dá)了紅星。楊綿綿這位一直抓管理、抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行 崗位責(zé)任制 。 8 月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個(gè)問(wèn)題。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了 “80／ 20”原則，即企業(yè)中重要的 20％人員領(lǐng)導(dǎo)著其他 80％人員。他也概括 了海爾洗衣機(jī)戰(zhàn)略的幾個(gè)要點(diǎn)： ——以市場(chǎng)為導(dǎo)隊(duì)海爾洗衣機(jī)應(yīng)銷(xiāo)售信譽(yù)，而不是廉價(jià)品，采取的每個(gè)步驟均要 以客戶(hù)需求為導(dǎo)向 。 ——每個(gè)人必須制定切實(shí)的計(jì)劃和明確的目標(biāo)，在 2—3 年中朝著將海爾洗衣機(jī) 廠建成中國(guó)洗衣機(jī)第一制造商的總目標(biāo)奮斗。 1995 年他只有 32 歲，這位年輕干部思路敏捷，行動(dòng)迅速，能夠準(zhǔn)確地理解、執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略部署。 “小神泡 ”：一種大容量、氣泡型雙桶洗衣機(jī)。為了起到推動(dòng)銷(xiāo)售人員而使其行動(dòng)起來(lái)，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效，這完全斷絕了他們 “淡 ”、 “旺 ”季的想法。不久，柴 永森就表?yè)P(yáng)、重獎(jiǎng)了海爾洗衣機(jī)的有些銷(xiāo)售人員，這些銷(xiāo)售人員有可貴奉獻(xiàn)精神，他們中有的顧不上照顧家中的病人，有的克服了其他困難，努力拓寬銷(xiāo)售渠道，主動(dòng)延長(zhǎng) 工作時(shí)間 ，柴永森號(hào)召全體銷(xiāo)售人員向他們學(xué)習(xí)。他們的目標(biāo)是每個(gè)月開(kāi)發(fā)出一種新產(chǎn)品。 三、 “范萍事件 ”與海爾文化的推進(jìn) 海爾管理上有個(gè) ““80／ 20 原則 ”。兼并后的一周內(nèi)，海爾集團(tuán)公司對(duì)紅星洗衣機(jī)的方方面面進(jìn)行了初探。 1995 年 7 月 12 日，在已經(jīng)更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，公布了一處理決定：質(zhì)檢員范萍 由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開(kāi)關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款 50 元。海爾管理者認(rèn)為這決不是范萍一個(gè)人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由 “偶然 ”變?yōu)?“必然 ”。 《海爾報(bào)》在 1995 年 7 月 19 日點(diǎn)名指出 “范萍的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任 ?”“范萍事件 ”在原紅星引起強(qiáng)烈震動(dòng)。從未有 “80/20 原則 ”的思路。海爾洗衣機(jī)分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動(dòng)很大，決定自罰 300 元，并做了書(shū)面檢 查。這樣，沒(méi)有采用簡(jiǎn)單的撤換管理人員的辦法，而是采用以公開(kāi)監(jiān)督、披露信息的辦法，促使海爾 OEC 管理模式 在紅星建立起來(lái)。 ——建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。按照 “公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗 ”的原則，中層干部 105 人減至 45 人。 ——改革干部制度，變 “相馬 ”式的干部提拔制度為 “賽馬 ”式的競(jìng)爭(zhēng)制度。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場(chǎng)注入了活力，也使洗衣機(jī) 營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng) 尋找到新的啟動(dòng)點(diǎn)。根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過(guò)去單純面向國(guó)際市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)，也投放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并冠以朗朗上口的 “小神童 ”新品牌 ；新開(kāi)發(fā)了一種 適銷(xiāo)對(duì)路 、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為 “小神泡 ”。 海爾集團(tuán)扭轉(zhuǎn)了原紅星廠營(yíng)銷(xiāo)人員在開(kāi)拓市場(chǎng)方面的被動(dòng)思想，指出 “只有淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng)，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果 ”，轉(zhuǎn)變營(yíng)銷(xiāo)人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷(xiāo)售淡季，常常呆在企業(yè)里軋賬囤積的舊習(xí)慣。最成功的例子是 “小小神童 ”洗衣機(jī)的研制開(kāi)發(fā)。但是夏天人們不是不需要用洗衣機(jī)洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機(jī)容量太大，多數(shù)為 5 公斤型，換下一件襯衣扔到功能為 5公斤的洗衣機(jī)里，要浪費(fèi)很多水，所以不會(huì)用洗衣機(jī)洗。這種洗衣機(jī)開(kāi)發(fā)出來(lái)，開(kāi)拓了一個(gè)淡季洗衣機(jī)市場(chǎng)，當(dāng)其他洗衣機(jī)產(chǎn)銷(xiāo)量下降時(shí)，海爾 “小小神童 ”卻直線上升。經(jīng)過(guò)一系列工作，原紅星的干部 員工已經(jīng)開(kāi)始體會(huì)并看到海爾文化的神奇之處與所產(chǎn)生的市場(chǎng)效應(yīng)。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈： 9 月盈利 2 萬(wàn)元， 10 月盈利 萬(wàn)元， 11 月盈利 10 多萬(wàn)元， 12 月一個(gè)月盈利 150多萬(wàn)元，企業(yè)出現(xiàn)了越來(lái)越好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。截止 12 月底，該公司 1995 年出口洗衣機(jī) 萬(wàn)臺(tái)，創(chuàng)匯 1230 萬(wàn)美元，位居全國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)之首。僅一個(gè)品種出口日本就占日本進(jìn)口總量的 61％，占中國(guó)出口日本 的 91％。 “小神童 ”僅在智利，就占其 50％的 市場(chǎng)份額 。國(guó)家質(zhì)量抽檢連續(xù)兩年榮登榜首，其中全自動(dòng)洗衣機(jī)無(wú)故障運(yùn)行突破了 7000 次大關(guān)，達(dá)到國(guó)際新水準(zhǔn)，榮獲全國(guó)消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品第一名、 97 購(gòu)物首選品牌第一名。目前，海爾集團(tuán)擁有 8 大系列 50 多種規(guī)格的洗衣機(jī)產(chǎn)品，成為中國(guó)同時(shí)也是世界上惟一一家同時(shí)規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣